霍夫斯坦德的國家文化模型

1、什么是霍夫斯坦德的國家文化模型?荷蘭文化協(xié)會研究所所長吉爾特霍夫斯泰德(Geert Hofstede )，用20種語言從態(tài)度和價值觀方面，在收集了40個國家，包括從工人到博士和高層管理人員在內(nèi)的、共116,000個問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，撰寫了著名的文化的結(jié)局一書。根據(jù)研究成果，霍氏認為：文化是在一 個環(huán)境中的人們共同的心理程序，不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的許多人所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域或國家的這種程序互有差異。這種文化差異可分為四個維度：權(quán)力距離(power distance ),不確定T避免(uncertainty avoidance index ),個人主義與

2、集體 主義(individualism versus collectivism)以及男性度與女性度 (masculine versus feminality) ?；舴蛩固固貙ξ幕铝诉@樣一個定義：所謂文化”，是在同一個環(huán)境中的人民所具有的共同的心理程序因此，文化不是一種個體特征，而是具有相同社會經(jīng)驗、受過相同教育的許多人 所共有的心理程序。不同的群體，不同的國家或地區(qū)的人們，這種共有的心理程序之所以會有差異，是因為他們向來受著不同的教育、有著不同的社會和工作，從而也就有不同的思維方式。荷蘭學(xué)者Hofstede認為，企業(yè)文化是價值觀和實踐的復(fù)合體，其中價值觀是核心，實踐部 分則包括意識和象征。H

3、ofstede首先提出了明確的 組織文化層次 結(jié)構(gòu)，他認為，企業(yè)文化由價值觀和實踐兩個部分組成，其中價值觀由三個獨立維度(對安全的需要、以工作為中心、對權(quán)威的需要)組成，而實踐部分則由六個獨立的成對維度(過程導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向一一工作導(dǎo)向、本地化一一專業(yè)化、開放 一一封閉、控制松散 一一控制嚴格、規(guī)范化一一實用化)組成?？贖ofstede的組織文化 問卷立足于企業(yè)文化本身的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，清晰地勾勒出價值觀和實踐兩方面的維度結(jié)構(gòu)。但其模型價值觀的3個獨立維度不能很好地區(qū)分各個組織之間的差異，同時忽略了一些被企業(yè)文化學(xué)術(shù)和實務(wù)界所熟知的價值觀(如創(chuàng)新等)。由于定性研究 的訪談提綱偏重于考察組織內(nèi)

4、部，忽略了企業(yè)文化 受外部環(huán)境影響，因此在實踐部分的維度結(jié)構(gòu)中，也沒有出現(xiàn)諸如社會責(zé)任這類的維度。川后來，在加拿大 心理學(xué)家邁克爾 哈里斯 邦德集中在遠東地區(qū)研究的基礎(chǔ)上( Hofstede and Bond, 1988 ),又補充了第五個緯度。編輯文化差異的五個指標那么，不同國家的文化差異，究竟應(yīng)該怎樣來表示呢？霍夫斯坦特 從其調(diào)查數(shù)據(jù)的分析中，得出了以下描述各種文化差異的指標：一、權(quán)力距離(power distance )權(quán)力距離即在一個組織當中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨裁程度，以及一個社會在多大的程度上可以接受組織當中這種權(quán)力分配的不平等，在企業(yè)當中可以理解為員工和管理者之間的社會 距離

5、。 一種文化究竟是大的權(quán)力距離還是小的權(quán)力距離， 必然會從該社會內(nèi)權(quán)力大小不等的成員的價值觀中反映出來。 因此研究社會成員的價值觀， 就可以判定一個社會對權(quán)力差距的接受程度。例如， 美國是權(quán)力距離相對較小的國家， 美國員工傾向于不接受管理特權(quán)的觀念， 下級通常認為上級是 “和我一樣的人” 。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更善于學(xué)習(xí)、進步和超越自我，實現(xiàn)個人價值。中國相對而言，是權(quán)力距離較大的國家，在這里地位象征非常重要， 上級所擁有的特權(quán)被認為是理所應(yīng)當?shù)模?這種特權(quán)大大地有助于上級對下屬權(quán)力的實施。 這些特點顯然不利于員工與管理者之間和諧關(guān)系的創(chuàng)造和員工在企業(yè)中不斷

6、地學(xué)習(xí)和進步。 因而要在中國的企業(yè)當中采納 “構(gòu)建員工與管理者之間和諧的關(guān)系 ”以及 “為員工在工作當中提供學(xué)習(xí)的機會，使他們不斷進步 ”這兩項人本主義政策，管理者有必要在實踐當中有意識地減小企業(yè)內(nèi)部權(quán)力之間的距離，才會更好地實現(xiàn)管理目標。不確定性避免 (uncertainty avoidance index )在任何一個社會中，人們對于不確定的、含糊的、前途未卜的情境， 都會感到面對的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多， 例如提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性， 訂立更多的正規(guī)條令，不允許出現(xiàn)越軌的思想和行為，追求絕對真實的東西，努力獲得專門的知識等等。不同民族、國家或地區(qū)，防止不確定性 的

7、迫切程度是不一樣的。相對而言，在 不確定性避免 程度低的社會當中， 人們普遍有一種安全感， 傾向于放松的生活態(tài)度和鼓勵冒險的傾向。 而在 不確定性避免程度高的社會當中， 人們則普遍有一種高度的緊迫感和進取心 ， 因而易形成一種努力工作的內(nèi)心沖動。例如，日本是不確定性 避免程度較高的社會，因而在日本， “全面質(zhì)量管理 ”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功， “終身雇傭制 ”也得到了很好的推行。與此相反，美國是不確定性避免 程度低的社會， 同樣的人本主義政策在美國企業(yè)中則不一定行得通， 比如在日本推行良好的 “全面質(zhì)量管理” ，在美國卻幾乎沒有成效。中國與日本相似，也屬于不確定性避免 程度

8、較高的社會， 因而在中國推行 員工參與管理和增加職業(yè)穩(wěn)定性的人本主義政策， 應(yīng)該是適合的并且是有效的。此外， 不確定性避免程度低的社會，人們較容易接受生活中固有的不確定性， 能夠接受更多的意見， 上級對下屬的授權(quán)被執(zhí)行得更為徹底， 員工傾向于 自主管理 和獨立的工作。 而在不確定性避免程度高的社會，上級傾向于對下屬進行嚴格的控制和清晰的指示。個人主義 與 集體主義 (individualism versus collectivism)“個人主義 ”是指一種結(jié)合松散的社會組織結(jié)構(gòu)，其中每個人重視自身的價值與需要，依靠個人的努力來為自己謀取利益。 “集體主義 ”則指一種結(jié)合緊密的 社會組織 ， 其

9、中的人往往以 “在群體之內(nèi) ”和 “在群體之外”來區(qū)分，他們期望得到 “群體之內(nèi) ”的人員的照顧，但同時也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報。 美國是崇尚個人主義的社會， 強調(diào)個性自由及個人的成就， 因而開展員工之間個人競爭， 并對個人表現(xiàn)進行獎勵， 是有效的人本主義 激勵 政策。 中國和日本都是崇尚集體主義的社會，員工對組織有一種感情依賴，應(yīng)該容易構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。(masculine versus feminality)男性度與女性度即社會上居于統(tǒng)治地位的價值標準。對于男性社會而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信武斷，進取好勝，對于金錢的索取， 執(zhí)著而坦然；而女性社會則完全與

10、之相反。 有趣的是，一個社會對 男子氣概”的評價越高，其男子與女子之間的價值觀差異也就越大。美國 是男性度較強的國家， 企業(yè)當中重大決策通常由高層做出，員工由于頻繁地變換工作，對企業(yè)缺乏認同感，因而員工通常不會積極地參與管理。中國是一個女性度的社會，注重和諧和道德倫理， 崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。通過對上述文化四維度調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，霍夫斯坦特證實了不同民族的文化之間確實存在著很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。文化差異是由各國的歷史傳統(tǒng)以及不同的社會發(fā)展進程所產(chǎn)生的，表現(xiàn)在社會文化的各個方面。從霍氏的各文化

11、維度指標值中，可得出東西方的文化差異是十分明顯的，就是在同為東方文化圈的中國大陸、日本、中國香港、新加坡等也是較明顯的。就如中日兩國文化都是一種集體主義導(dǎo)向，但兩種集體主義卻有較大的不同。此外，除了民族、地域文化差異之外，不可否認，還有投資合作伙伴公司文化”的風(fēng)格差異?？梢哉f，公司內(nèi)文化差距越大，產(chǎn)生文化沖突與困惑的可能性與強度就會越來越大。當然，文化差異的指標不會只有四個。但即使只考慮這四個文化差異指標，且認為每個指標也都只有兩種情況，按照排列組合來分析，也可能有68種不同的民族文化類型?；舴蛩固固氐难芯糠椒ǎ推髽I(yè)文化類型的多樣性相兼容。五、長期取向與短期取向(long vs short

12、term orientation)第五個維度從對于世界各地的23個國家的學(xué)生的研究中得出。這項研究使用的是由中國學(xué)者設(shè)計的調(diào)查問卷， 可以說是注重德行而不是真理。長期取向的價值觀注重節(jié)約與堅定；短期取向的價值觀尊重傳統(tǒng)，履行社會責(zé)任，并愛 面子這一維度的積極與消極的 價值取向都可以在 孔子的教義中找到，他是最有影響力的中國哲學(xué)家，生活于公元前500年；然而這一維度也適用于沒有儒家傳統(tǒng)的國家。編輯文化四指標對企業(yè)管理的影響霍夫斯坦特認為，以上四種文化指標或因素對于管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織機構(gòu) 和激勵內(nèi)容，會產(chǎn)生巨大的影響。一、對領(lǐng)導(dǎo)方式的影響對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大的因素是個人主義與集體主義”以及接

13、受權(quán)力差距的程度霍夫斯坦特認為：美國是個人主義最高的國家，因此美國的 領(lǐng)導(dǎo)理論 以被領(lǐng)導(dǎo)者 追求個人利益為基點。然而美國的領(lǐng)導(dǎo)理論并不適用于第三世界國家，因為這些國家屬于集體主義社會，職工關(guān)心群體，希望從群體中得到保障，并且愿意以對群體的忠誠為酬報?；舴蛩固固剡€認為接受權(quán)力差距的程度”，直接影響到實現(xiàn)職工參與管理的情況。法國和比利時接受權(quán)力差距的程度”很高，因此人民通常沒有參與管理的要求，所以企業(yè)中很少看到工人參與管理的情況；荷蘭、瑞士等國接受權(quán)力差距的程度”處于中間狀態(tài)，因此企業(yè)中存在參與管理，但有一定的限度。二、對組織結(jié)構(gòu)的影響對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響最大的因素是 接受權(quán)力差距的程度”和防止不確

14、定性的程度這是因 為組織的主要功能就是分配權(quán)力以及減少或防止經(jīng)營中的不確定性。法國接受權(quán)力差距的程度大，又迫切要求防止經(jīng)營中的不確定性，因此傾向于 金字塔”式的傳統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)。聯(lián)邦德國雖然有較強的防止不確定性的心理，但接受權(quán)力差距的程度較小，因此注重規(guī)則制度。美國、荷蘭、瑞士等國，接受權(quán)力差距的程度處于中間狀態(tài)，因此在這類國家中是各種組織形式 并存。三、對激勵內(nèi)容的影響對企業(yè)激勵內(nèi)容影響最大的因素是個人主義與集體主義 : 防止不確定性的程度 ”和男性化與女性化美國和其他盎格魯民族國家是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發(fā)，以個人的自我實現(xiàn)和個人獲得尊嚴作為激勵的主要內(nèi)容。第

15、三世界國家與日本是集體主義程度較高的國家，激勵就要著眼于個人與集體的關(guān)系，過分獎勵個人往往行不通。美國人傾向于 男性化”，所以適于把承擔(dān)風(fēng)險、進取獲勝作為激勵的內(nèi)容。日本和法國雖然也傾向于男性化”但是防止不肯定性的心理較強，因此一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。荷蘭和北歐各國人民的價值觀傾向于女性化”，防止不確定性的心理又比較強，因此他們不像美國人那樣愛好個人競爭，而以維護良好的人際關(guān)系 作為激勵因素。編輯文化沖突的不良后果總體看來，對世界上大多數(shù)管理者而言，管理與其說是一門科學(xué)，不如說是一門藝術(shù)， 真正有效的管理是根據(jù)當時當?shù)氐那闆r而進行管理，國際企業(yè)組織的管理更是如此。事實上，管

16、理不是處理具體的東西，而是處理對人有意義的信號”。這種信號是在家庭、學(xué)校、社會等文化背景下形成的，因此文化滲透于管理和組織的全過程。在一個具體的國際企業(yè)組織中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當?shù)剡\用管理習(xí)慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化態(tài)度等 等。如果一位 國際企業(yè) 中的經(jīng)理自認為自己的文化價值體系優(yōu)越，堅持用以自我為中心的管理觀對待與自己不同文化價值體系的員工，必然會導(dǎo)致管理失敗，甚至遭到抵制，這類例子在中國的外資企業(yè)中并不鮮見。不同的文化背景、語言與習(xí)俗，會形成不同的文化態(tài)度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。從國際企業(yè)管理實踐的角度看，文化沖突的形成原因是國際企業(yè)經(jīng)理人員在不

17、同文化背景下經(jīng)營所必須避免與很好解決的問題，否則必然發(fā)生文化沖突，而且文化沖突又導(dǎo)致文化困惑，文化困惑又加劇文化沖突，二者的交互影響，會出現(xiàn)以下不良結(jié)果：、極度保守文化沖突影響了跨國經(jīng)理與當?shù)貑T工的和諧關(guān)系，經(jīng)理們也許只能按照呆板的 規(guī)章制度 控制企業(yè)的運行，對員工更加疏遠；與此同時，員工則對工作變得不思進取，經(jīng)理的行動計劃實施起來也十分艱難，結(jié)果雙方都不會有所作為。二、溝通中斷當經(jīng)理與職工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果經(jīng)理人員無法了解真情，雙方在不同的方向上越走越遠。三、非理性反應(yīng)經(jīng)理人員如不能正確對待文化沖突，就會憑感情用事。這種非理性的態(tài)度很容易引起員工非理性的報復(fù)，

18、結(jié)果誤會越多，矛盾越深，對立與沖突更趨劇烈。四、懷恨心理對于發(fā)生的沖突，沖突雙方如不耐心地從彼此的文化背景中尋求文化共識”，而一味的抱怨對方的魯莽或保守，結(jié)果只會造成普遍的懷恨心理。企業(yè)跨國經(jīng)營由于處在不同文化邊際域”所產(chǎn)生的文化沖突，對一個渴望實現(xiàn)成功經(jīng)營的企 業(yè)來說，無疑是巨大的挑戰(zhàn)，如不有效地管理，還會造成國際企業(yè)市場機會的損失和組織結(jié)構(gòu)的 低效率。在內(nèi)部管理上，由于人們之間不同的價值觀、不同的生活目標和行為規(guī)范必將導(dǎo)致管理費用的增大，增大 企業(yè)目標 整合與實施的難度，提高企業(yè)管理運行的成本。在外部經(jīng)營上，由于語言、習(xí)慣、價值等文化差異使得經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜，從而加大市場經(jīng)營的難度?；舴蛩?/p>

19、坦特根據(jù)他的研究得出了結(jié)論：過去 80年，理論家和企業(yè)家忽視了文化與管理的關(guān) 系，是一大弱點。 霍夫斯坦特還指出：許多管理理論 產(chǎn)生于美國，第二次世界大戰(zhàn)后的所有管理 文獻幾乎都由美國主宰。可是美國由于其獨特的文化，它的管理理論和經(jīng)驗對其他國家不完全適用。有些歐洲國家，尤其是第三世界國家不注意這一點，把引進管理與引進技術(shù)同樣對待，結(jié)果造成經(jīng)濟和人力的重大損失。相反，日本的管理雖然也主要來源于美國，但結(jié)合日本國情進行了改造，取得了很大的成功，例如全面質(zhì)量管理小組，其觀念創(chuàng)始于美國， 但是經(jīng)過改造以后就成了日本的特色，現(xiàn)在美國反而要向日本學(xué)習(xí)。因此，霍夫斯坦特 明確指出：管理者必須具有文化敏感性

20、編輯霍夫斯坦德國家文化模型的評價2系統(tǒng)的文化分霍夫斯坦德的文化分析架構(gòu)是迄今為止在國際企業(yè)管理研究領(lǐng)域中較為完整、 析模式，對于我們認識文化現(xiàn)象及其對管理的影響都是一種有力的工具。（一）它為人們識別和理解文化現(xiàn)象提供了基準文化現(xiàn)象是一種復(fù)雜的社會現(xiàn)象。目前人們對文化尚無統(tǒng)一的定義，人們對文化現(xiàn)象的認識和理解自然有很大偏差。霍夫斯坦德文化模型反映了文化價值觀中共同的基本特征，這些文化價值觀的基本特征可以成為人們更好地認識和理解文化現(xiàn)象的基準，人們可以透過這些文化價值觀的基本特征來認識和理解任何一個國家的文化。（二）它為人們分析、比較不同文化現(xiàn)象提供了有力的工具在跨文化交流中，人們常常要分析和比較不同文化現(xiàn)象，以便能夠識別不同文化問的