《組織行為學(xué)》課件第11章-組織結(jié)構(gòu)

1、第十一章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 講授綱要組織的概念影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計因素傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)新型的組織結(jié)構(gòu)個體、群體、組織與社會個體 群體 組織 社會集合 集合 集合 組織的概念 從靜態(tài)的觀點來分析，認(rèn)為組織就是指社會集團，是指一套人與人、人與工作的關(guān)系的系統(tǒng)或模式。 從動態(tài)的觀點來分析，認(rèn)為組織是一個動態(tài)系統(tǒng)，是組織管理者把分散的、沒有內(nèi)部聯(lián)系的人、財、物、時間、信息、知識、環(huán)境等因素，在一定空間和時間內(nèi)聯(lián)系和配置起來而創(chuàng)造的一個有機的整體。 組織的概念 從發(fā)展的觀點來分析，認(rèn)為是一個有機的“生長體”，它是隨著時代環(huán)境的演變而不斷地加以適應(yīng)、自動調(diào)整的社會團體。從心理的觀點來分析，認(rèn)為組織也是組織成員根據(jù)自己

2、特定的地位、扮演一定的角色，并由此構(gòu)成的等級體系的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。 組織的概念 系統(tǒng)論的觀點 ：組織是一個復(fù)雜的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。 信息反饋人力物力資金能源信息產(chǎn)品服務(wù)盈虧管理子系統(tǒng)技術(shù)子系統(tǒng)社會心理 子 系 統(tǒng)外部環(huán)境投入產(chǎn)出組織系統(tǒng)模型簡圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計因素要素一：工作專門化。要素二：部門化。要素三：溝通或命令鏈。 要素四：控制跨度。 要素五：正規(guī)化。 要素六：集權(quán)與分權(quán)。 工作專門化組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細化程度。優(yōu)點：提高生產(chǎn)率、提高組織的培訓(xùn)效率。缺點：容易產(chǎn)生疲勞、厭煩、壓力等。 那些類型的企業(yè)適合工作專門化？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計因素部門化根據(jù)活動的職能根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型

3、根據(jù)地域根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程或顧客服務(wù)的過程根據(jù)顧客的類型 兩個趨勢：以顧客為基礎(chǔ)進行部門化、堅固的職能部門被工作團隊所替代。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計因素命令鏈權(quán)威命令統(tǒng)一性 計算機技術(shù)的發(fā)展，權(quán)威和命令鏈的維持越來越受到挑戰(zhàn)？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計因素控制跨度56人？1012人？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計因素正規(guī)化組織中的工作實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。 該怎么解決正規(guī)化與員工工作主動性、靈活性的關(guān)系？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計因素集權(quán)與分權(quán) 授權(quán)有哪些優(yōu)點？如何授權(quán)給下屬？現(xiàn)有的管理體制中您認(rèn)為授權(quán)的障礙在哪里？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計因素案例分析 丹尼的公司是安裝修理倉庫門的工業(yè)公司，以前生意還比較紅火，但成本不斷上升，而且員工的士氣低落，經(jīng)常請病假、注重優(yōu)質(zhì)

4、服務(wù)的名聲也快丟光了，于是丹尼認(rèn)為可能賦予主管更多的責(zé)任可能會有一定作用。于是他出差一周，把公司的事務(wù)交給一位主管，替他發(fā)號施令，幾天他回來后發(fā)現(xiàn)這位主管開除了一位技術(shù)最好的員工，還把自己的女朋友弄過來當(dāng)秘書（確實討論過要增加一個秘書，但是還沒有進行此事）。丹尼想是否辭掉這位主管，以示眾人，是否修改員工守則，并做一些培訓(xùn)？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計因素1、您認(rèn)為丹尼開除這名主管并對公司控制更嚴(yán)，會完全振興公司嗎？理由是什么？2、您對丹尼下放權(quán)力有什么建議？怎么下放權(quán)力更有效？3、為提高公司效率，您認(rèn)為還可以做什么？問題：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計因素如何正確地授權(quán)明確任務(wù)要求規(guī)定下屬的權(quán)限范圍允許下屬參與授權(quán)公布于眾建立

5、反饋機制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計因素傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型直線制結(jié)構(gòu)：只設(shè)立直線部門，不設(shè)參謀部門。優(yōu)勢：簡便易行、反映敏捷、費用低廉、責(zé)任明確。弱勢：只適用于小型組織。 也有成功的范例：紐考鋼鐵公司直線制組織結(jié)構(gòu)圖廠長車間A車間B班組長 A班組長 B班組長 C班組長 D傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型職能制結(jié)構(gòu)：設(shè)立各專業(yè)領(lǐng)域的職能部門和職能主管，猶他們在各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)內(nèi)向直線系統(tǒng)直接下達命令和指示。優(yōu)勢：有利于各職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟、使員工在技術(shù)上深造、交流協(xié)調(diào)得到促進。缺點：但環(huán)境變化，需要跨部門協(xié)調(diào)合作時，反映比較慢、垂直等級負(fù)擔(dān)過重、還有工作的專業(yè)化可能導(dǎo)致員工的工作積極性不高。職能制組織結(jié)構(gòu)圖材料組質(zhì)量

6、組調(diào)度組廠長生產(chǎn)管理部財務(wù)部人事部采購部車間主任B車間主任A車間主任C班組長A班組長B班組長C傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型直線職能制：直線制與職能制相結(jié)合，通常以直線制為基礎(chǔ)、職能制為補充。職能部門充當(dāng)直線單位的參謀，對下級作業(yè)務(wù)指導(dǎo)而非直接指揮在企業(yè)中廣泛應(yīng)用，尤以大中型企業(yè)多采用這一結(jié)構(gòu)形式直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖廠長生產(chǎn)管理部財務(wù)部人事部采購部車間主任B車間主任A車間主任C班組長A班組長B班組長C質(zhì)量組材料組調(diào)度組傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型分部化結(jié)構(gòu)（事業(yè)部結(jié)構(gòu)）：基于公司產(chǎn)品將部門歸類。優(yōu)點：對變化能夠及時做出回應(yīng)、更好的關(guān)注客戶、各分部內(nèi)的各部門協(xié)調(diào)得到改善。缺點：資源重復(fù)以及保持單獨分部成本很高、跨分部

7、協(xié)調(diào)可能較差。分部化（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理研發(fā)部人事部臺式機事業(yè)部筆記本事業(yè)部打印機事業(yè)部生產(chǎn)銷售客服 生產(chǎn)銷售銷售客服 客服 生產(chǎn)財務(wù)部采購部傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型矩陣制結(jié)構(gòu)：將職能制、分部制兩種結(jié)構(gòu)的指揮鏈集中，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣。優(yōu)點：靈活、適應(yīng)性強、有效利用人力資源、易于培養(yǎng)合作精神和全局觀念。缺點：雙重指揮鏈容易帶來挫折及混亂、易帶來沖突、為解決沖突可能會浪費時間。矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖總 經(jīng) 理職能機構(gòu)2職能機構(gòu)3職能機構(gòu)1A產(chǎn)品（項目）小組B產(chǎn)品（項目）小組C產(chǎn)品（項目）小組傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)在總部和事業(yè)部之間加設(shè)“執(zhí)行部”（超越事業(yè)部之上），以

8、協(xié)調(diào)相關(guān)的事業(yè)部適用于已實行事業(yè)部制的特大型企業(yè)您所在的公司組織結(jié)構(gòu)是什么結(jié)構(gòu)？仔細分析這種結(jié)構(gòu)是否最適合您所在公司的發(fā)展？新型組織結(jié)構(gòu) 團隊結(jié)構(gòu) 這種結(jié)構(gòu)方式的主要特點是，打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團隊虛擬組織 “可以租借，何必?fù)碛?？”虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。團隊結(jié)構(gòu)、虛擬組織、無邊界組織、女性化組織、學(xué)習(xí)型組織研發(fā)、顧問公司廣告代理管理中樞外部廠家銷售代理 虛擬組織結(jié)構(gòu)圖新型組織結(jié)構(gòu) 無邊界組織 通用電氣公司總裁杰克韋爾奇創(chuàng)造了無邊界組織這個詞，用來描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個年銷售額達600億美元的家庭式購貨店。

9、也就是說，盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應(yīng)商之間的外部障礙。無邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。新型組織結(jié)構(gòu)無邊界組織三要點 第一，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級秩序作用降到最低限度 第二，以多功能團隊取代職能部門，圍繞公司的工作流程來組織活動 第三，還要打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心理障礙。取消外部界限的方法包括：經(jīng)營全球化，實行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組織之間的固定聯(lián)系新型組織結(jié)構(gòu)女性化組織（2）非投機性 組織成員之間的關(guān)系被看作是成員自身價值的體現(xiàn)與維持，而不僅僅是實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段

10、 （1）重視組織成員的個人價值 組織成員被當(dāng)作個體看待，承認(rèn)他們有自己的價值和需要，而不是把他們看作是組織角色的扮演者新型組織結(jié)構(gòu)女性化組織 （4）重視員工的成長 女性化組織為其成員提供廣泛的個人成長的機會，不強調(diào)培養(yǎng)專家或開發(fā)狹窄的專業(yè)技能，而重視拓展成員的技能，組織不斷地為員工提供新的學(xué)習(xí)機會 （3）事業(yè)成功與否的標(biāo)志是為別人提供了多少服務(wù) 在一般組織中，成員事業(yè)成功的標(biāo)志是晉升、獲得權(quán)力、增加薪水。而在女性化組織中，則以為別人提供了多少服務(wù)來判斷一個人成功與否新型組織結(jié)構(gòu)女性化組織 （6）分享權(quán)力 在傳統(tǒng)官僚組織中，信息和決策權(quán)是大家都渴望擁有的，要通過等級秩序加以分配。而在女性化組織中

11、，信息與資源共同享有，所有可能受一項決策影響的人都有機會參與這項決策 （5）創(chuàng)造一種相互關(guān)心的社區(qū)氛圍 女性化組織成員的社會感很強，彼此關(guān)系較密切，很像生活在小城鎮(zhèn)中的居民，他們相互信任并彼此照顧新型組織結(jié)構(gòu)國外組織結(jié)構(gòu)發(fā)展新趨勢 在組織形式上扁平化。 在組織結(jié)構(gòu)上團隊化。 在組織側(cè)重上重基化。 在組織規(guī)模上精干化。 在組織發(fā)展上創(chuàng)新化。 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境技術(shù)因素組織規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)新戰(zhàn)略：注重有意義的、獨特創(chuàng)新的戰(zhàn)略形式。成本最小化：對成本加以嚴(yán)格控制，限制不必要的發(fā)明創(chuàng)新和營銷費用，壓低銷售基本產(chǎn)品的價格。模仿戰(zhàn)略：追求風(fēng)險最小化利潤最大化。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素環(huán)境包括組

12、織界限之外的可能潛在影響組織經(jīng)營及達到目標(biāo)的一切要素。環(huán)境不確定性的影響：導(dǎo)致部門之間的意見分歧增多；為使各部門合作，公司需要協(xié)調(diào)部門之間的水平壁壘；公司應(yīng)有靈活及反應(yīng)性的姿態(tài)，以適應(yīng)環(huán)境的變化。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素 簡單復(fù)雜 穩(wěn)定（靜態(tài)） （） 低不確定性1.外部環(huán)境要素少且相似2.要素維持相同或慢慢變化例如：汽水生產(chǎn)者、食品加工商 環(huán)境的變化 不穩(wěn)定（動態(tài)）（） 高不確定性1.大量外部環(huán)境要素，且要素不相似 2.要素常變化且不可預(yù)測例如：電子商、電訊商、航空公司。環(huán)境的復(fù)雜性 環(huán)境不確定性的評估圖例如：個人電腦、時裝、音樂、（）高中度不確定性1.少量外部環(huán)境要素，且要素相似2.要素常變化且不可預(yù)測工業(yè)、玩具生產(chǎn)商（）低中度不確定性1.大量的外部環(huán)境要素且不相似2.要素維持不變或慢慢變化例如：大學(xué)、家庭用具生產(chǎn)商、化學(xué)公司、保險公