2022年某公司總裁管理分析訓(xùn)練與財務(wù)知識分析

1、 總裁的財務(wù)管理訓(xùn)練 兩個基本概念財務(wù)：面向未來的資本增值的一系列決策活動。 基本職能：1.預(yù)測；2.計劃；3.決策；4.控制 特點(diǎn)：靈活性強(qiáng)會計：以財務(wù)為主的一種核算經(jīng)濟(jì)信息的一系列管理活動。 基本職能：1.核算；2.監(jiān)督；3.服務(wù) 特點(diǎn)：靈活性不強(qiáng)“問題”：現(xiàn)狀-標(biāo)準(zhǔn)=差異 非財務(wù)人員的財務(wù)管理體系資本運(yùn)作內(nèi)部控制財務(wù)分析預(yù)算管理看懂報表最高境界財務(wù)控制機(jī)制與制度經(jīng)濟(jì)活動分析會！ 廣義：經(jīng)濟(jì)活動分析；狹義：財務(wù)報表分析未來計劃數(shù)實際數(shù)財務(wù)會計報表（三張表） 管理會計報表（不對外公開）第一部分 投:投資理財?shù)?大理念 第三部分 降:降低成本的6大模式 第二部分 預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容 第四部

2、分 懂:看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容總裁的財務(wù)管理訓(xùn)練 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 第六部分 盈:獲取最大利潤的財務(wù)6大工具第一部分 投：投資理財?shù)?大理念六、成本領(lǐng)先成本決定價格五、現(xiàn)金為王下大力氣抓：應(yīng)收款、存貨四、貨幣時間價值企業(yè)賺錢必須高于“貨幣時間價值”三、機(jī)會成本放棄的收入二、風(fēng)險與報酬沒有風(fēng)險就沒有報酬一、樹立投資理財意識第一部分 投:投資理財?shù)?大理念 第三部分 降:降低成本的6大模式 第二部分 預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容 第四部分 懂:看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容財務(wù)解密 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 第六部分 盈:獲取最大利潤的財務(wù)6大工具 第二部分 預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容一、完

3、善預(yù)算管理制度（一）預(yù)算制度： A資本預(yù)算（固定資產(chǎn)） B經(jīng)常性預(yù)算：往來預(yù)算；部門預(yù)算；營業(yè)預(yù)算；利潤（收入、成本、費(fèi)用） C財務(wù)預(yù)算：現(xiàn)金、利潤、資產(chǎn)負(fù)債（二）預(yù)算責(zé)任體系：誰編制？（三）預(yù)算依據(jù)： A去年的數(shù)據(jù) B市場變化因素 C企業(yè)戰(zhàn)略（一旦制訂，原則上不能調(diào)整，但是特殊情況可調(diào)整） 第二部分 預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容二、預(yù)算目標(biāo)的確定（一）定性參考值籃球架高度為3.05米（二）可持續(xù)的平均業(yè)務(wù)增長率（=凈資產(chǎn)利潤率留存比率）（三）按企業(yè)所處四個階段，分為四種情況： A創(chuàng)業(yè)期：資本預(yù)算 B發(fā)展期：銷售預(yù)算 C成熟期：成本費(fèi)用預(yù)算 D衰退期：現(xiàn)金預(yù)算三、 預(yù)算編制程序（1） ？（2）制定預(yù)

4、算的編制原則（效益、風(fēng)險防范、現(xiàn)金流）（3）草編預(yù)算（4） ？（5）公布執(zhí)行明確負(fù)責(zé)人員討論并修改預(yù)算 第二部分 預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容四預(yù)算編制的具體步驟（1） ？（2） 編制生產(chǎn)預(yù)算、制造成本預(yù)算和經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算（3）編制預(yù)計損益表（4） ？（5）編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行銷售預(yù)測，編制銷售預(yù)算編制現(xiàn)金預(yù)算 第二部分 預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容五、預(yù)算執(zhí)行預(yù)算的執(zhí)行與控制應(yīng)注意哪些要點(diǎn)？ 1.企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo) 從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度

5、預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以 控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實施。 第二部分 預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容層層分解，責(zé)任體系。分期預(yù)算3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化 的預(yù)算管理，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。 4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行銷售或營業(yè)、生產(chǎn)和成本費(fèi)用預(yù)算，努力完成利潤指標(biāo)。在日?？刂浦?，企業(yè)應(yīng)當(dāng)健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時的監(jiān)控。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況

6、，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。 第二部分 預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容現(xiàn)金流量 5.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算報告制度，要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期報告預(yù)算的執(zhí)行情況。對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，企業(yè)財務(wù)管理部門以及預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議。 6.企業(yè)財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)利用財務(wù)報表監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，及時向預(yù)算執(zhí)行單位、企業(yè)預(yù)算委員會以至董事會或經(jīng)理辦公會提供預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)預(yù)算的影響等財務(wù)信息，促進(jìn)企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。 第二部分 預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容六、預(yù)算考核（企業(yè)三大中心）（一）成本費(fèi)用中心：成本額、

7、質(zhì)量（二）利潤中心：利潤總額、費(fèi)用率（變動費(fèi)用）（三）投資中心：投資回報率、費(fèi)用高層需要考核：1.“EVA”（經(jīng)濟(jì)附加值）2.銷售網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀團(tuán)隊3.品牌、誠信 第二部分 預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容第一部分 投:投資理財?shù)?大理念 第三部分 降:降低成本的6大模式 第二部分 預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容 第四部分 懂:看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容財務(wù)解密 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 第六部分 盈:獲取最大利潤的財務(wù)6大工具第三部分 降：降低成本的6大管理模式一、量本利分析銷售收入-變動成本-固定成本=利潤邊際貢獻(xiàn)率=保本銷售額=邊際貢獻(xiàn)銷售收入固定成本邊際貢獻(xiàn)率第三部分 降：降低成本的6大管理模式二、功能

8、成本管理模式“性價比”計算公式：V=功能成本管理模式，可用于：1.采購（采購成本）2.開發(fā)設(shè)計（設(shè)計成本）3.人力資源成本（勝任力與崗位任職資格要求）物美價廉，F(xiàn)(功能)C(成本)其中：V（價值工程）三、目標(biāo)成本管理模式（邯鋼案例）1模擬市場，成本否決這是我國邯鄲鋼鐵總廠創(chuàng)造的成本管理方法，這種方法中的模擬市場就是要以市場的變化為依據(jù)進(jìn)行成本核算，具體做法：? 由過去的計劃價格為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法“，改為以市場價格為依據(jù)的倒推法。 對成本構(gòu)成的各項指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價格為參數(shù)，進(jìn)而對每一個產(chǎn)品都定出科學(xué)，先進(jìn)，合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項指標(biāo)確定目標(biāo)成本第三部分

9、降：降低成本的6大管理模式以國內(nèi)先進(jìn)水平，本單位歷史最好水平為依據(jù)， ？ ，原來虧損但有市場的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利，對成本降不下來的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。明確目標(biāo)成本的各項指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來 ？針對產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤不遷就，不照顧，不講客觀原因， 第三部分 降：降低成本的6大管理模式成本否決定就是強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的重要性，實行成本指標(biāo)的一票否決制，其具體做法是，將產(chǎn)品目標(biāo)成本的各項指標(biāo) ？ 分廠、車間、班組和職工個人，使廠內(nèi)的每個環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場壓力太漲價因素，消化于各個環(huán)節(jié) ？ 聯(lián)利計酬把分廠，車間，班組、崗位和職工的責(zé)權(quán)利與企業(yè)的經(jīng)

10、濟(jì)效益緊密結(jié)合在一起層層分解到通過層層簽訂承包協(xié)議第三部分 降：降低成本的6大管理模式將個人的全部獎金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況 ? 凡目標(biāo)成本指標(biāo)完不成的單位或個人，即使其他指標(biāo)完成再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位或個人當(dāng)月全部獎金，連續(xù)3個月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的延遲單位內(nèi)部工資升級為防止成本不實和出現(xiàn)不合理的掛帳及推銷，確保成本的真實可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料燃料進(jìn)行盤點(diǎn)，以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時間，次月2日由分廠自己核對，3日由總廠進(jìn)行核對，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會，由計劃，總調(diào)，計量，質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查帳，帳物不符的，重新核算內(nèi)

11、部成本和內(nèi)部利潤，成本超支，完不成目標(biāo)利潤的，否決全部獎金。直接掛鉤，第三部分 降：降低成本的6大管理模式 為了確保模擬市場，成本否決制度的順利實施，邯鋼在組織上改革精簡機(jī)構(gòu)，管理人員從職工總數(shù)的14%減到12%充實和加強(qiáng)財務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計劃、預(yù)決算、審計等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能實行“ ? ”的管理方法，一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料，燃料的價格、質(zhì)量，另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價制度，抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程中的“ ? ”，而且將各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。 卡兩頭，抓中間跑、冒、滴、漏第三部分 降：降低成本的6大管理模式

12、2雙重成本否決法 雙重成本否決有兩重含義：一是對未完成成本或費(fèi)用目標(biāo)值的單位，不講客觀，堅決否決其當(dāng)月全部上浮薪金，并對未完成成本或費(fèi)用計劃的單位，除堅決否決其當(dāng)月全部上浮薪金外，還要再否決其當(dāng)月工資津貼總額的10%，二是除單位產(chǎn)品制造成本主體指標(biāo)外，對制造費(fèi)用總額和管理費(fèi)用中的業(yè)務(wù)指標(biāo)費(fèi)用，其他費(fèi)用及存貨資金占用額等財務(wù)指標(biāo)，實行單項否決考核，凡這些指標(biāo)中任何一項未完成計劃，一律否決當(dāng)月全部上浮薪金。第三部分 降：降低成本的6大管理模式3極限成本管理極限成本管理是將成本管理向極限沖刺，追求成本的零機(jī)制。（1）質(zhì)量方面的極限成本管理“ ？ ”（2）組織方面的極限成本管理“ ？ ”（3）庫存方面

13、的極限成本管理“ ？ ”（4）決策方面的極限成本管理“ ？ ”零缺陷零管理層零庫存零失誤第三部分 降：降低成本的6大管理模式第三部分 降：降低成本的6大管理模式四、作業(yè)成本管理模式 A1 A2 A3 A4作用：1.增值（客戶）2.降低成本作業(yè)鏈增值：保留不增值：去掉第三部分 降：降低成本的6大管理模式五、戰(zhàn)略成本管理模式 波特戰(zhàn)略三原則： 1.成本領(lǐng)先 2.差異化 3.聚集化成本 C （追加成本） 利潤 成本不應(yīng)與自己比較，而應(yīng)與優(yōu)秀的競爭對手比較！1戰(zhàn)略成本管理的創(chuàng)新模擬競爭成本法模擬 ？模擬 ？ 模擬 ？模擬生產(chǎn)規(guī)模競爭對手可以是一家，也可以是多家，通過同時考察若干個競爭對手可以提高對競爭

14、對手成本估測的精確程度產(chǎn)品種類生產(chǎn)地點(diǎn)勞動生產(chǎn)率第三部分 降：降低成本的6大管理模式競爭對手之間的成本差異主要體現(xiàn)在原材料、零部件，能源和供應(yīng)購買的其他項目所支付的價格差異廠房設(shè)備的購進(jìn)年限及技術(shù)效能與方法方面的差異經(jīng)營規(guī)模、 ? 工資年、管理費(fèi)用水平、稅率等方面的差異（專業(yè)的人做專業(yè)的事，成本最低?。┎町惛偁帉κ质艿酵ㄘ浥蛎浐蛥R率變動影響所發(fā)生的差異營銷成本、銷售與促銷費(fèi)用，廣告費(fèi)用上的差別運(yùn)輸成本上的差異銷售渠道成本上的差異。學(xué)習(xí)和經(jīng)驗曲線、第三部分 降：降低成本的6大管理模式當(dāng)一個公司成本劣勢主要與外購供應(yīng)商項目有關(guān)時，可考慮以下幾個戰(zhàn)略方案步驟去解決與 ？與供應(yīng)商合作其取得更低成本通過

15、后向整合以控制購買物的成本嘗試使用低廉的替代品節(jié)約運(yùn)輸成本通過降低成本鏈上任一地方的成本以彌補(bǔ)差異當(dāng)公司成本劣勢與下游價值有關(guān)時，可實施如下戰(zhàn)略選擇 讓批發(fā)商與其他分銷渠道聯(lián)合起來降低成本 采取更經(jīng)濟(jì)的分銷戰(zhàn)略，如展開前向整合降低以往價值鏈的成本供應(yīng)商更優(yōu)惠的價格第三部分 降：降低成本的6大管理模式當(dāng)公司的成本劣勢源于內(nèi)部時，可以采取以下的調(diào)整政策實施 ?改進(jìn)生產(chǎn)方法和工作程序（提高工人生產(chǎn)率和增加高成本設(shè)備的效用）精簡機(jī)構(gòu)，努力降低各種管理成本將一些高成本的作業(yè)重新配置于運(yùn)行成本更低的地域?qū)⒁恍┓呛诵臉I(yè)務(wù)包給做得更好，更便宜的廠家進(jìn)行降低成本的技術(shù)性改造（自動化彈性制造技術(shù)等）在進(jìn)行了新設(shè)施

16、的投資后，進(jìn)行復(fù)雜的成本項目的改進(jìn)通過價值工程等方法簡化設(shè)計通過價值鏈的其他部分來降低成本。預(yù)算緊縮計劃第三部分 降：降低成本的6大管理模式2、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)的成本管理的區(qū)別A.戰(zhàn)略成本：B.競爭對手：C.戰(zhàn)略未來：第三部分 降：降低成本的6大管理模式六、管理信息化實施ERP，可以有效降低溝通成本（電話、視頻）和節(jié)省差旅費(fèi)。ERP :不是所以的企業(yè)都適合搞的。能不能搞ERP，取決于：管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、規(guī)模、銷售額等等。第三部分 降：降低成本的6大管理模式第一部分 投:投資理財?shù)?大理念 第三部分 降:降低成本的6大模式 第二部分 預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容 第四部分 懂:看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)

17、容財務(wù)解密 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 第六部分 盈:獲取最大利潤的財務(wù)6大工具資產(chǎn) 行次 行次年初數(shù)年末數(shù) 負(fù)債和所有者權(quán)益 行次 年初數(shù)年末數(shù)流動資產(chǎn)：應(yīng)收票據(jù)其他應(yīng)收款存 貨 流動資產(chǎn)合計長期投資： 長期股權(quán)投資 長期股資合計流動負(fù)債：應(yīng)付票據(jù)應(yīng)付工資應(yīng)付福利費(fèi)其他應(yīng)交款一年內(nèi)到期的長期負(fù)債 一、資產(chǎn)負(fù)債表（1）:第四部分 懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容待攤費(fèi)用預(yù)付賬款應(yīng)收賬款短期投資貨幣資金預(yù)提費(fèi)用應(yīng)交稅金應(yīng)付股利應(yīng)付賬款短期借款其他應(yīng)付款固定資產(chǎn)： 固定資產(chǎn)原價 減：累計折舊 固定資產(chǎn)凈值 減：固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備 固定資產(chǎn)凈額 工程物資 固定資產(chǎn)合計無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)： 無形資產(chǎn) 其

18、他長期資產(chǎn) 無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)合計 流動負(fù)債合計長期負(fù)債： 負(fù)債合計所有者權(quán)益： 未分配利潤所有者權(quán)益合計資產(chǎn)總計 負(fù)債和所有者權(quán)益總計 第四部分 懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容在建工程長期借款盈余公積資本公積股本一、資產(chǎn)負(fù)債表（2）:項 目行次本月數(shù) 本年累計數(shù) 一、略 減：主營業(yè)務(wù)稅金及附加 二、主營業(yè)務(wù)利潤（虧損以“-”號填列）加： （虧損以“-”號填列） 減：營業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用 財務(wù)費(fèi)用 二、利潤表（1）第四部分 懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本其他業(yè)務(wù)利潤三、營業(yè)利潤（虧損以“-”號填列） 加： （損失以“-”號填列） 營業(yè)外收入 減：營業(yè)外支出 四、 （虧損以“-”號填

19、列） 減：所得稅 五、 （凈虧損以“-”號填列） 二、利潤表（2）第四部分 懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容投資收益補(bǔ)貼收入 利潤總額凈利潤項目行次金 額一、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金1收到的增值稅銷項稅額和退回的增值稅款3收到的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金7現(xiàn)金流入小計8購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金9支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金11支付的其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金17現(xiàn)金流出小計18經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈流量 19第四部分 懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容三、現(xiàn)金流量表（1）二、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)而收到的現(xiàn)金凈額23收到其他與投資活動有關(guān)的現(xiàn)金26現(xiàn)

20、金流入小計27購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金28支付的其他與投資活動有關(guān)的現(xiàn)金33現(xiàn)金流出小計34投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量 35第四部分 懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容三、現(xiàn)金流量表（2）三、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量借款所收到的現(xiàn)金38收到其他與籌資活動有關(guān)的現(xiàn)金41現(xiàn)金流入小計42償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金43償付利息所支付的現(xiàn)金46支付的其他與籌資活動有關(guān)的現(xiàn)金51現(xiàn)金流出小計52籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量53第四部分 懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容三、現(xiàn)金流量表（3）第四部分 懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容五、財務(wù)報表分析（1）A.賺錢指標(biāo)：（1.與同行業(yè)比較；2.與企業(yè)預(yù)算比較；）1.銷售

21、凈利率：2.資產(chǎn)凈利率：3.凈資產(chǎn)利潤率：凈利潤銷售收入100% 凈利潤總平均資產(chǎn)100% 凈利潤 凈資產(chǎn)100%第四部分 懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容五、財務(wù)報表分析（2）B.周轉(zhuǎn)指標(biāo)：1.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率：2. 存貨周轉(zhuǎn)率： 3.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：銷售收入平均應(yīng)收賬款（次數(shù)）； 360天 周轉(zhuǎn)次數(shù)（天數(shù)） 銷售收入 平均總資產(chǎn)（次數(shù)）；周轉(zhuǎn)天數(shù)：銷售成本平均存貨（次數(shù)）；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)： 360天 周轉(zhuǎn)次數(shù)（天數(shù)）周轉(zhuǎn)天數(shù)： 360天 周轉(zhuǎn)次數(shù)（天數(shù)）第四部分 懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容五、財務(wù)報表分析（3）C.風(fēng)險指標(biāo)：1.資產(chǎn)負(fù)債率：3.速動比率：5.已獲利息倍數(shù)：總負(fù)債總資產(chǎn)2.流動比率： 流

22、動資產(chǎn)-存貨流動負(fù)債4.現(xiàn)金比率： 息稅前利息 利息支出流動資產(chǎn)流動負(fù)債 現(xiàn)金及等價物流動負(fù)債第四部分 懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容五、財務(wù)報表分析（4）D.發(fā)展指標(biāo)：1.銷售增長率：2. 凈利潤增長率：凈資產(chǎn)利潤率=（最重要指標(biāo)） =銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 財務(wù)杠桿（權(quán)益乘數(shù)）凈銷售100% 凈總100% 凈利潤 銷售收入 銷售收入 總資產(chǎn) 總資產(chǎn) 凈資產(chǎn)第四部分 懂：看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容六、財務(wù)診斷病癥化驗單貧血癥流動比率1.8； 速動比率0.8消化不良癥應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率3； 存貨周轉(zhuǎn)率4饑餓消渴癥虧損； 負(fù)債高于90%軟骨癥固定資產(chǎn)凈值率30%第一部分 投:投資理財?shù)?大理念 第三部分

23、降:降低成本的6大模式 第二部分 預(yù):做好預(yù)算的6大內(nèi)容 第四部分 懂:看懂財務(wù)報表的6大內(nèi)容財務(wù)解密 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 第六部分 盈:獲取最大利潤的財務(wù)6大工具風(fēng)險風(fēng)險發(fā)生是可能的，風(fēng)險發(fā)生后會造成，風(fēng)險發(fā)生的可能性及其后果的嚴(yán)重程度都與其發(fā)生 相關(guān)；風(fēng)險可能會帶來損失，所以風(fēng)險的存在對人的活動具有 作用；不利的后果條件約束 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法風(fēng)險管理確定、評估及控制組織內(nèi)因業(yè)務(wù)活動而須 ，讓企業(yè)能夠利用最直接而有效的途徑，以實踐企業(yè)的目標(biāo)和使命。通過度量、控制和降低企業(yè)因承受純風(fēng)險（蒙受損失的風(fēng)險）和投資風(fēng)險（賺錢的風(fēng)險）而帶來的負(fù)面影響，幫助企業(yè)保持盈利，從

24、而實現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)提高 。 承受的所有風(fēng)險投資者回報 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法實質(zhì)資產(chǎn)風(fēng)險不動產(chǎn)與非財務(wù)性動產(chǎn)可能遭受的風(fēng)險財務(wù)資產(chǎn)風(fēng)險財務(wù)性資產(chǎn)可能遭受的風(fēng)險二、風(fēng)險分類（根據(jù)暴露體性質(zhì)劃分）利率波動或股票跌價毀損或貶值 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法責(zé)任暴露風(fēng)險因 上的侵權(quán)或違約導(dǎo)致第三人蒙受損失人力資源風(fēng)險因 導(dǎo)致公司生產(chǎn)力衰退或其他非安全的風(fēng)險法律傷病死亡 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法根據(jù)可能的結(jié)果劃分純粹風(fēng)險指有可能帶來損失的風(fēng)險如各種形式的投機(jī)風(fēng)險指既有可能帶來損失，又有可能帶來機(jī)會的風(fēng)險如 投資，既可以為投資者帶來豐厚的利潤，也可能使投資者遭受重大的損失資金風(fēng)險為

25、風(fēng)險天災(zāi)人禍股票投機(jī) 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險 風(fēng)險因原材料供應(yīng)、能源、技術(shù)、產(chǎn)品價格、商品銷售、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、特許經(jīng)營、匯率調(diào)整等原因，對公司經(jīng)營造成的實質(zhì)性影響。 風(fēng)險因大股東出資不到位、公司資產(chǎn)不實，大股東長期占用上市公司資金、資產(chǎn)而侵害公司利益，上市公司為大股東抵押擔(dān)保等原因，對公司資產(chǎn)安全形成隱患。三、風(fēng)險的來源經(jīng)營資產(chǎn) 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 風(fēng)險因公司示建立獨(dú)立核算體系、內(nèi)部控制制度虛設(shè)、管理失控、公司利潤不實、采取提前確認(rèn)收入、推遲確認(rèn)費(fèi)用、潛虧掛帳、變更會計方法等手段操縱利潤、編造虛假業(yè)績，公司財務(wù)狀況惡化，或有負(fù)債造成等原因，對公司造成潛在風(fēng)險。

26、風(fēng)險因公司董事不履行誠信義務(wù)，不履行承諾事項，不及時、真實、準(zhǔn)確、完整地披露信息，因虛假披露、誤導(dǎo)性陳述和重大遺漏導(dǎo)致投資者利益損失，由道德風(fēng)險引發(fā)造成社會不安定因素。企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險財務(wù)行為 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法企業(yè)外部風(fēng)險 風(fēng)險因公司所處行業(yè)狀態(tài)，對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的依賴程度而對公司經(jīng)營造成影響，以及行業(yè)競爭所帶來的風(fēng)險。 風(fēng)險因經(jīng)濟(jì)、金融形勢及相關(guān)行業(yè)對市場造成的波動，市場變化及產(chǎn)品的可替代性對公司經(jīng)營損益造成的影響。 風(fēng)險因投資項目實施過程中的各種不確定因素(包括人力資源、技術(shù)和管理等)對項目財務(wù)目標(biāo)造成影響，以及市場變化對公司預(yù)期收益帶來的影響。行業(yè)市場項目 第五部分 控:內(nèi)部控制的

27、6大方法 風(fēng)險因相關(guān)政策的規(guī)定和調(diào)整對公司造成的限制和影響。 風(fēng)險因公司股票價格受企業(yè)經(jīng)營狀況及利率、通貨膨脹、有關(guān)政策等因素影響而造成較大波動，涉及的股市風(fēng)險對公司再融資功能產(chǎn)生的影響。企業(yè)外部風(fēng)險 政策股市 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法四、實施內(nèi)部控制，必須機(jī)制先行 （一）例外性管理。 它是指通過對不對勁的事情的報告進(jìn)行控制的一種管理，若按照計劃行事，就不需要作任何報告，這種方法可以節(jié)省很多時間，使管理者可以專心應(yīng)付更重要的問題，為此就貫徹以下的原則： 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 原則（事前、事中、事后）控制最大的潛能乃存在于行動發(fā)生之處。我們可以設(shè)置下列控制點(diǎn)。（1）審批（2）

28、審核（3）結(jié)算（4）復(fù)核（5）記帳（6）核對（7）審簽 其中 可設(shè)為“關(guān)鍵控制點(diǎn)” 原則 原則控制點(diǎn)“審批”“審核”“核對”迅捷經(jīng)濟(jì) 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法（二）大三足鼎立 現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中董事會作為法人財產(chǎn)的代表，受股東利益的制約，對公司重大問題進(jìn)行決策，擁有支配公司法人財產(chǎn)的權(quán)力，并負(fù)責(zé)聘任及監(jiān)督制約經(jīng)理人員，經(jīng)理人員受聘于董事會，主管公司日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，經(jīng)理人員有權(quán)決策，但經(jīng)理人員的管理權(quán)限和代理權(quán)限不能超過董事會的授權(quán)范圍，經(jīng)理人員經(jīng)營績效的優(yōu)劣，也要受到董事會的監(jiān)督和評判。很明顯，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益，

29、同時防止所有者的干預(yù)，監(jiān)督經(jīng)營者的行為。所有權(quán)、決策權(quán)及經(jīng)營權(quán) 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法（三）、小三足鼎立錢賬物之所以分管，是由于（1）幾個人發(fā)生同一錯弊而不被發(fā)現(xiàn)的概率，是每個人發(fā)生該項錯弊的概率的連乘積，固而參與牽制的人員越多，其誤差率越?。?）有一種相互牽制的作用，一種權(quán)力只有在受到限制時才真正有效率，絕對權(quán)利絕對要被用來謀取私利（或稱搞機(jī)會主義行為），分管的制度設(shè)計有利于減少危害企業(yè)目標(biāo)的不正常的行為。注意：（1）一筆交易自始至終的全面過程，絕不能由一個人（或部門）單獨(dú)處理。（2）會計、業(yè)務(wù)、保管部門的在組織上具有獨(dú)立性。錢、賬、物 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法（四）、責(zé)任

30、中心各承其責(zé)成本中心是責(zé)任中心的一種，在這里，成本（費(fèi)用）是控制的主要資料，執(zhí)行的績效是由比較實際費(fèi)用和績效預(yù)算來加以評定，這里的績效預(yù)算表示該中心的實際活動所應(yīng)發(fā)生的費(fèi)用。實際與預(yù)算費(fèi)用之間的任何差異都是管理當(dāng)局評定績效的重點(diǎn)。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法利潤中心（或邊際貢獻(xiàn)中心） 利潤中心或邊際貢獻(xiàn)中心，收入與成本是以財務(wù)項目（金額）加以測定的，它對執(zhí)行效果的評定范圍更為廣泛，所以，就規(guī)劃與內(nèi)部控制的潛能而言，利潤中心要比測定成本的成本中心更為復(fù)雜。利潤中心不只是測定產(chǎn)出，也測定投入，可用于評定其賺取滿意利潤的能力。投資中心 投資的報酬率可用業(yè)評估執(zhí)行的績效。投資部門增加其本部門所得

31、的決策不能導(dǎo)致減少公司的所得。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法（五）誘發(fā)對控制的積極態(tài)度 不管人們是否喜歡它，控制是不可缺少的。如果我們不能定期地注意結(jié)果與計劃是否相符，那么我們簡直就無法有效地進(jìn)行任何有目的活動。保持一種不帶偏見的控制觀鼓勵下屬參與制定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)使控制制度具有彈性激勵員工取得目標(biāo)一致并發(fā)揮管理努力 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法（六）、內(nèi)部審計內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部的一種獨(dú)立評核工作，它以的檢查、會計、財務(wù)及其他業(yè)務(wù)作為對管理當(dāng)局提供的基礎(chǔ)，它是一種管理控制工作，其功能衡量與評定是其他控制工作的效率。注冊會計師的目的是對委托人的財務(wù)報表表示意見，內(nèi)部審計的目的不在于復(fù)核財務(wù)報

32、表，而在于協(xié)助管理者達(dá)成最有效的企業(yè)管理。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 內(nèi)部審計人員是為自己所在的公司服務(wù)的職員，顯然不可能像注冊會計師那樣在實質(zhì)上或形式上保持超然獨(dú)立。但如果我們把內(nèi)部市審人員直接隸屬于董事會的審計工作小組或者其他高級職員，而非隸屬組織中地位較低的主管，也許就處于比較自由和盡量客觀的地位。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法五、如何進(jìn)行內(nèi)部控制（一）、內(nèi)部控制的目標(biāo)保證會計信息及其他信息的保護(hù)企業(yè)財產(chǎn)物質(zhì)的保證各項管理方針、制度和措施的貫徹執(zhí)行保證企業(yè)各項生產(chǎn)和經(jīng)營活動有秩序、高效率進(jìn)行正確可靠安全 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法（二）、內(nèi)部控制的要素監(jiān)督信息與交流控制

33、活動風(fēng)險評估控制環(huán)境 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法（三）現(xiàn)金收付的內(nèi)部控制制度 1、 實行 ，出納員不得負(fù)責(zé)總賬的記錄。 2、 各種收付款業(yè)務(wù)均應(yīng)集中于出納部門辦理，任何部門和個人不得擅自出具收款憑證和付款憑證。 3、 現(xiàn)金收入和支出必須立即記賬，應(yīng)定期或不定期檢查現(xiàn)記賬情況并進(jìn)行賬實核對。錢賬分管 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 4、 銀行存款收付業(yè)務(wù) 并由出納以外的人員編制或?qū)徍算y行調(diào)節(jié)表。 5、 庫存現(xiàn)金除日常周轉(zhuǎn)需要外，都應(yīng)每日解交銀行，庫存現(xiàn)金必須存放在保險柜內(nèi)。 6、 發(fā)票與收據(jù)必須按編號 ，領(lǐng)用空白發(fā)票和收據(jù)必須進(jìn)行登記。必須定期與賬單核對，順序使用 第五部分 控:內(nèi)部控制

34、的6大方法7、 支票簽發(fā)必須由出納員和財務(wù)負(fù)責(zé)人兩人以上負(fù)責(zé)并簽字，并應(yīng)設(shè)置支票簽發(fā)登記簿進(jìn)行記錄。 8、所有付款業(yè)務(wù)只有經(jīng)過審核批準(zhǔn)后方可支付。 9、 一切收付款必須憑證齊全，收付業(yè)務(wù)完成后加蓋收訖和付訖的印章。10、 所有與現(xiàn)金或銀行存款收付業(yè)務(wù)有關(guān)的人員在業(yè)務(wù)處理后，都必須在 ，以備追溯責(zé)任。相關(guān)文件上簽字 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法（四）采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度 采購業(yè)務(wù)包括商品、材料和固定資產(chǎn)的采購供應(yīng)。它一般由簽訂供貨合同、驗收材料或 、結(jié)算支出付款三個環(huán)節(jié)構(gòu)成。 1、采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度的要求： A 采購 等工作必須分工負(fù)責(zé)。商品入庫計劃、訂貨、驗收、結(jié)算 第五部分 控:內(nèi)部

35、控制的6大方法 B 采購人員除特別授權(quán)外只能按批準(zhǔn)的品種、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行采購，不得擅自改變采購內(nèi)容。 C 除零星采購?fù)?，采購業(yè)務(wù)均需簽訂采購合同。 D 采購貨款必須經(jīng)過審核、 ，方 結(jié)算。 E 采購貨款除小額采購?fù)?結(jié)算。核對合同可付款必須通過銀行 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 F 采購的物資必須經(jīng)過 方可入庫。 G 采購過程的損耗必須 ，經(jīng)審核批準(zhǔn)后方可處理。 H 應(yīng)付賬款明細(xì)賬與總賬應(yīng)定期核對。驗收查明原因 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 2、采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制方式主要是： A填寫 辦理申請手續(xù)。 B簽訂 規(guī)范采購活動。 C填寫 嚴(yán)格驗收制度。 D強(qiáng)化審查制度，嚴(yán)格審核“申購單”，“

36、訂貨單”，“入庫單”，購貨業(yè)務(wù)的各種憑證。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法（五） 固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度 1、 固定資產(chǎn)購買、自制、報廢、清理、轉(zhuǎn)移、調(diào)撥和出租均應(yīng)經(jīng)過批準(zhǔn)，并取得相應(yīng)憑證。 2、 固定資產(chǎn)購買 3、 應(yīng)建立 4、 定期對固定資產(chǎn)清點(diǎn)，對賬實不符的情況須經(jīng)過批準(zhǔn)后方可進(jìn)行賬務(wù)處理。必須簽訂合同固定資產(chǎn)目錄、明細(xì)賬和卡片。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 5、 固定資產(chǎn)折舊和大修理費(fèi)必須經(jīng)過復(fù)核。 固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制可分為設(shè)備采購入庫和付款業(yè)務(wù)，內(nèi)部調(diào)撥業(yè)務(wù)，折舊業(yè)務(wù)以及報廢清理業(yè)務(wù)。經(jīng)設(shè)備采購入庫及報廢清理業(yè)務(wù)為例： 第一，設(shè)備采購、入庫和付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制： 第五部分

37、 控:內(nèi)部控制的6大方法 A設(shè)備部門編制設(shè)備更新計劃交 審批。 B總工程師批準(zhǔn)后填一式三聯(lián)設(shè)備購買通知書，一聯(lián)傳設(shè)備部門辦理采購，一聯(lián)傳財務(wù)部門作付款審核依據(jù)。 C設(shè)備部門根據(jù)設(shè)備購買通知書與供應(yīng)單位簽訂購貨合同，一份合同副本由設(shè)備部門保存，一聯(lián)傳財務(wù)部門備查?？偣こ處?第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法D設(shè)備部門收到客戶寄來的提單，與合同核對后填制設(shè)備入庫通知單，一式四聯(lián)，設(shè)備部門暫留二聯(lián)，其他一聯(lián)與提單一起傳運(yùn)輸部門提貨，一聯(lián)傳倉庫，通知其作好驗收準(zhǔn)備。發(fā)票暫時在設(shè)備部門保存。 E運(yùn)輸部門持提單去車站、碼頭提貨，并填一式兩聯(lián)到貨清單。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 F運(yùn)輸部門將設(shè)備和到貨

38、清單交倉庫驗收。倉庫驗收后簽字將到貨清單退運(yùn)輸部門保存。 G倉庫根據(jù)到貨清單和設(shè)備入庫單登記設(shè)備庫入賬。 H設(shè)備部門在設(shè)備到貨后將發(fā)票和設(shè)備入庫單一起傳會計部門，會計部門進(jìn)行審核，核對設(shè)備購買通知單和合同副本，通知出納部門付款，并登記固定資產(chǎn)和應(yīng)付賬款賬戶。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 J出納部門按付款業(yè)務(wù)程序進(jìn)行付款。 第二，固定資產(chǎn)報廢清理的內(nèi)部控制： A固定資產(chǎn)使用部門提出并填寫報廢審請單送設(shè)備部門。 B設(shè)備部門批準(zhǔn)報廢后填制一式三聯(lián)報廢通知書，一聯(lián)傳審請部門，一聯(lián)傳會計部門，一聯(lián)自存。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 C設(shè)備部門根據(jù)報廢通知單銷毀固定資產(chǎn)卡片，并登記固定資產(chǎn)明細(xì)

39、賬。 D使用部門根據(jù)報廢通知單銷毀固定資產(chǎn)卡片后傳固定資產(chǎn)清理部門，通知清理。 E會計部門根據(jù)報廢通知單銷毀固定資產(chǎn)卡片，登記總賬和明細(xì)賬，并將殘值轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)清理賬戶。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法（六）盤存業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度 存貨是企業(yè)經(jīng)營過程是的流動資產(chǎn)。包括原材料、輔助材料、燃料、低值易耗品、包裝物及勞動保護(hù)用品等。1、存貨業(yè)務(wù)內(nèi)部控制內(nèi)容如下： A存貨的收入 存貨收入需填制采購材料驗收入庫單、自制材料交庫單、商品采購入庫單、產(chǎn)品完工交庫單、原材料退庫單等；存貨發(fā)出需填制的憑證包括材料領(lǐng)用單、材料發(fā)料單、外加工材料發(fā)料單、產(chǎn)品銷售發(fā)貨單、原材料退庫單等。月末應(yīng)編制收料匯總表和發(fā)料匯

40、總表。與發(fā)出都應(yīng)辦理憑證。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 B存貨的領(lǐng)用、發(fā)出、審核、保管、記賬均要貫徹分工負(fù)責(zé)要求。 C存貨不僅要進(jìn)行金額控制， 控制。會計部門一般控制金額，供應(yīng)部門或銷售部門分別控制金額和實物，倉庫一般進(jìn)行實物管理。 D存貨應(yīng)而且應(yīng)實施實物定期盤存。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 2、盤存業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度設(shè)計: A 盤點(diǎn)范圍: 第一,存貨盤點(diǎn):包括原材料、輔助材料、燃料、低值易耗品、包裝物及勞動保護(hù)用品等盤點(diǎn). 第二,財務(wù)盤點(diǎn):指現(xiàn)金、票據(jù)、有價證券、租賃契約等。 第三，固定資產(chǎn)盤點(diǎn)：包括土地、建筑物、機(jī)器設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)備等。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 B盤點(diǎn)方

41、式：盤點(diǎn)方式有年終盤點(diǎn)、月末盤點(diǎn)和月份稽查三種方式。 第一，年中（終）盤點(diǎn)：存貨年中（終）盤點(diǎn)應(yīng)由經(jīng)營部門會同財務(wù)部門實施全面總清點(diǎn)。 財務(wù)年中（終）盤點(diǎn)由財務(wù)部和會計部共同盤點(diǎn)。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 固定資產(chǎn)盤點(diǎn)由經(jīng)營部門會同財務(wù)部門年終全面實施總清點(diǎn)。 第二，月末盤點(diǎn)：所有存貨每月末都應(yīng)由經(jīng)營部門會同財務(wù)部門全面清點(diǎn)一次。（若經(jīng)營管項目達(dá)500種以上時，可以采用重點(diǎn)盤存辦法) 第三，月份稽查：財務(wù)部門會同經(jīng)營部門，做隨機(jī)抽樣盤點(diǎn)存貨。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法C盤點(diǎn)人員: 第一,總盤人:由總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)盤點(diǎn)工作的總指揮,督導(dǎo)盤點(diǎn)工作的進(jìn)行和異常事項的裁決。 第二，主

42、盤人:由各部門主管擔(dān)任，負(fù)責(zé)實際盤點(diǎn)工作的推動及實施。 第三，盤點(diǎn)人：由各經(jīng)營部門指派，負(fù)責(zé)點(diǎn)計數(shù)量。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 第四，會點(diǎn)人：由財務(wù)部門指派，負(fù)責(zé)會點(diǎn)并記錄，與盤點(diǎn)人分段核對,核實數(shù)據(jù)工作。 第五，協(xié)點(diǎn)人：由各經(jīng)營部門指派，負(fù)責(zé)盤點(diǎn)時料品搬運(yùn)及整理工作。 第六，特定項目按月盤點(diǎn)及不定期抽點(diǎn)時,也應(yīng)設(shè)置盤點(diǎn)人、會點(diǎn)人及抽點(diǎn)人。 第七，監(jiān)點(diǎn)人：由總經(jīng)理室派員擔(dān)任。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法D盤點(diǎn)前準(zhǔn)備事項： 第一，盤點(diǎn)編組：由財務(wù)主管于每次盤點(diǎn)前,事先依盤點(diǎn)種類、項目進(jìn)行編排，呈總經(jīng)理核定后，公布實施。 第二，各經(jīng)營部門將應(yīng)盤點(diǎn)的財務(wù)及盤點(diǎn)用具準(zhǔn)備好，所需盤點(diǎn)的表

43、格由財務(wù)部門準(zhǔn)備。要求： 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 盤點(diǎn)的準(zhǔn)貨堆置整齊、集中、分類，并置標(biāo)示牌 現(xiàn)金、有價證券及租賃契約應(yīng)按類別整理并列清單 各項財產(chǎn)卡依編號順序，事先準(zhǔn)備妥當(dāng)，以備盤點(diǎn) 各項財務(wù)賬冊應(yīng)于盤點(diǎn)前登記完畢，如因特殊原因，無法完成時，應(yīng)由財務(wù)部門將尚未入賬的有關(guān)單據(jù)，如，領(lǐng)料單、收料單等編寫結(jié)存調(diào)整表，將賬面數(shù)調(diào)整為正確的賬面結(jié)存數(shù)，結(jié)存調(diào)整表一式兩聯(lián)，一聯(lián)送經(jīng)營部門，另一聯(lián)財務(wù)部門自存 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 第三，盤點(diǎn)期間已收料而未辦妥入賬手續(xù)的料品應(yīng)另行存放，并標(biāo)示之。 E盤點(diǎn)報告：不論是年終盤點(diǎn)還是不定期抽點(diǎn)，都應(yīng)編制盤點(diǎn)盈虧報告表，此表由財務(wù)部門根據(jù)會點(diǎn)

44、人與盤點(diǎn)人互相簽名確認(rèn)的盤點(diǎn)統(tǒng)計表編制，并由經(jīng)營部門說明盈虧原因。該表一式三聯(lián)。第一聯(lián)送經(jīng)營部門；第二聯(lián)財務(wù)部門自存作為賬項調(diào)整的依據(jù)；第三聯(lián)送總經(jīng)理室。盤盈金額年終時轉(zhuǎn)入本期營業(yè)外收，盤虧金額轉(zhuǎn)入營業(yè)外支出。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法 F現(xiàn)金票據(jù)盤點(diǎn)每日都應(yīng)進(jìn)行，出納每日上班前及當(dāng)日下午結(jié)賬后均應(yīng)盤點(diǎn)。財務(wù)部門平時也要對現(xiàn)金、銀行存款、有價證券、票據(jù)、租賃契約等不定期抽查，每月至少應(yīng)抽查一次。盤點(diǎn)結(jié)果也要填列一式三聯(lián)的現(xiàn)金（票據(jù)）盤點(diǎn)報告表。 第五部分 控:內(nèi)部控制的6大方法（七）銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度 銷售業(yè)務(wù)一般要經(jīng)過簽訂銷售合同、填寫發(fā)貨單通知 辦理貨款結(jié)算四個環(huán)節(jié)。1、銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制要求： A銷售合同、發(fā)票和發(fā)貨單