項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化 —《項(xiàng)目管理手冊》簡介

1、項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化 項(xiàng)目管理手冊簡介目 錄概述（概念、問題與挑戰(zhàn)）123項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化（特點(diǎn)、體系、11233）項(xiàng)目體系運(yùn)行 目 的發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理的規(guī)律；研究項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化的具體要求與內(nèi)容；探討實(shí)施項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化的技巧。思考：項(xiàng)目法施工？ 法人管項(xiàng)目？ 項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化？ 究竟什么是項(xiàng)目管理要解決的問題？1、項(xiàng)目管理概念 學(xué)術(shù)性定義： 以項(xiàng)目為對象的系統(tǒng)的管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。 項(xiàng)目管理知識體系： 美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）提出，1987年公布，96年及2000年分別修訂。包括九大領(lǐng)域：

2、范圍管理、時間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、綜合管理。 項(xiàng)目知識體系的國際化： 國際項(xiàng)目管理協(xié)會（IPMA）在1987年進(jìn)行“項(xiàng)目管理人員能力基準(zhǔn)”的開發(fā)，把個人能力劃分為42個要素，其中28個核心要素，14個附加要素，以及個人素質(zhì)的8大特征及總體印象的10個方面。 中國項(xiàng)目管理知識體系： 1993年，中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會項(xiàng)目管理委員會（PMRC）組織實(shí)施，2001年5月提出，中國項(xiàng)目管理知識體系（CPMBOK）。1、項(xiàng)目管理概念 工程建設(shè)企業(yè)的管理特點(diǎn)： 產(chǎn)品與服務(wù)就是各個項(xiàng)目； 對多個工程項(xiàng)目的管理構(gòu)成了企業(yè)管理的內(nèi)容； 各不同工程項(xiàng)目管

3、理的累加不等于企業(yè)的項(xiàng)目管理； 工程建設(shè)企業(yè)的管理是單個項(xiàng)目管理成功的基礎(chǔ)，單個特定項(xiàng)目管理的成功并不代表企業(yè)整體管理的成功。 一般的工業(yè)企業(yè)管理=企業(yè)管理+項(xiàng)目管理 工程建設(shè)企業(yè)的管理=各項(xiàng)目部的管理（？ ） 企業(yè)項(xiàng)目管理的定義： 為了履行工程承包合同規(guī)定的責(zé)任與義務(wù)，企業(yè)制訂計(jì)劃、調(diào)配資源、組織工程施工、進(jìn)行必要的監(jiān)督和控制活動的總稱。企業(yè)層級的項(xiàng)目管理是一種全局性、多項(xiàng)目、多種類、多地區(qū)的綜合性、戰(zhàn)略性管理活動，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體工程承包業(yè)務(wù)管理效益的最優(yōu)化。2、建筑工程產(chǎn)品建筑工程分類（依據(jù)建設(shè)工程分類標(biāo)準(zhǔn)）：按照自然屬性可分為建筑工程、土木工程和機(jī)電工程三類；按照社會屬性可分為房屋建

4、筑工程、鐵路工程、公路工程、水利工程、市政工程、煤炭礦山工程、水運(yùn)工程、海洋工程、民航工程、商業(yè)與物質(zhì)工程、農(nóng)業(yè)工程、林業(yè)工程、糧食工程、石油天然氣工程、海洋石油工程、火電工程、水電工程、核工業(yè)工程、建材工程、冶金工程、有色金屬工程、石化工程、化工工程、醫(yī)藥工程、機(jī)械工程、航天與航空工程、兵器與船舶工程、輕工工程、紡織工程、電子與通信工程和廣播電影電視工程等31類。建設(shè)工程按照功能可分為節(jié)能工程、消防工程、抗震工程等；按照用途可分為住宅工程、鐵路工程、公路工程等；按照結(jié)構(gòu)可分為建設(shè)項(xiàng)目、單位工程、分部工程、分項(xiàng)工程等。2、建筑工程產(chǎn)品承建業(yè)務(wù)分類： 房屋工程；交通工程（鐵路、公路、水運(yùn)、海港、

5、民航）；商業(yè)物流及糧食儲運(yùn)工程；文化體育及廣播電視工程；能源工程（石油、天然氣、海洋石油、火電、水電、風(fēng)電、再生能源）；工業(yè)工程（建材、冶金、有色金屬、石化、化工、醫(yī)藥、機(jī)械、輕工、紡織、電子通信）；市政工程（城市道路及城市橋梁隧道、供給水、污水凈化、垃圾處理）；核工業(yè)工程；航天航空及兵器與船舶工程；水利工程；煤炭礦山工程；農(nóng)業(yè)及林業(yè)工程；其它工程。2、建筑工程產(chǎn)品古代工程建設(shè)分類： 平屋 斗拱 臺 城市 樓觀 宮室 閣 明堂 軒 苑囿園林 塔 庭院建筑 橋 廟寺觀 坊 門 屋蓋 3、項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及問題1）工程建設(shè)企業(yè)總體概況 工程總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 專業(yè)承包企業(yè)中堅(jiān)力量 勞力承包企業(yè)蓄水池2）

6、項(xiàng)目管理的基本特點(diǎn) 兩管兩包 即：企業(yè)層面對項(xiàng)目部的管理 項(xiàng)目部對施工現(xiàn)場的管理 企業(yè)對項(xiàng)目部的承包 項(xiàng)目部對各專業(yè)分包及勞務(wù)分包的承包序號特點(diǎn)企業(yè)層面的管理項(xiàng)目部層面的管理利弊1兩包為主企業(yè)將工程承包給項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理將工程承包給各分包管理方式簡單，日常工作少日?？刂撇灰茁鋵?shí)，風(fēng)險較大2一包不管企業(yè)將工程項(xiàng)目承包給個人項(xiàng)目經(jīng)理個人實(shí)行老板式管理（或再轉(zhuǎn)包）管理方式簡單，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理能力及素質(zhì)強(qiáng)時有一定效果企業(yè)基本上難以控制，風(fēng)險大3經(jīng)濟(jì)承包企業(yè)以高額的經(jīng)濟(jì)抵押將項(xiàng)目承包職工或個人項(xiàng)目經(jīng)理人個承包（內(nèi)部管理或嚴(yán)瑾或松散）經(jīng)驗(yàn)豐富、經(jīng)濟(jì)實(shí)力相當(dāng)時有一定的效果企業(yè)難以控制，風(fēng)險較大4經(jīng)濟(jì)抵押責(zé)任承包

7、確定承包責(zé)任目標(biāo)，又實(shí)行經(jīng)濟(jì)抵押項(xiàng)目班子負(fù)責(zé)或項(xiàng)目整體負(fù)責(zé)（關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)）企業(yè)容易控制，個人影響相對較小可能因領(lǐng)導(dǎo)的能力及團(tuán)隊(duì)磨合產(chǎn)生消極影響5責(zé)任目標(biāo)管理企業(yè)確定目標(biāo)，并對資金、人員、采購、分包直管項(xiàng)目部相當(dāng)于現(xiàn)場辦事機(jī)構(gòu)（內(nèi)部以分包承包為主）表面上企業(yè)可以控制所有事項(xiàng)項(xiàng)目部能動性不足，現(xiàn)場少靈活性6信息化輔助企業(yè)以目標(biāo)管理為主并以信息化手段輔助項(xiàng)目部仍是以分包承包為主企業(yè)控制主要的要素，避免嚴(yán)重風(fēng)險現(xiàn)場的靈活性不足，當(dāng)進(jìn)度失控時，其它難擦控7法人管項(xiàng)目企業(yè)控制所有的資源及支配權(quán)限，仍實(shí)行項(xiàng)目承包項(xiàng)目部仍是以分包承包為主有利于提高企業(yè)層面的執(zhí)行力及控制力現(xiàn)場管理的精細(xì)化仍不高8項(xiàng)目管理標(biāo)

8、準(zhǔn)化企業(yè)層面建立后方支持體系項(xiàng)目部主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場靈活執(zhí)行企業(yè)控制能力較強(qiáng)，風(fēng)險較低外部配套較差時管理十分復(fù)雜3、項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及問題3）歷史原因 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的施工生產(chǎn)管理 特點(diǎn)：多快好省的生產(chǎn) 優(yōu)勢：生產(chǎn)管理機(jī)制健全，管理人員的生產(chǎn)技術(shù)能力扎實(shí)，工人技術(shù)水平高。 劣勢：沒有開拓市場的意識及機(jī)制 市場經(jīng)濟(jì)條件下的工程承包管理 特點(diǎn)：項(xiàng)目法施工，深圳速度 優(yōu)勢：市場能力提升，規(guī)模發(fā)展快 劣勢：技術(shù)及生產(chǎn)管理機(jī)制削弱，可持續(xù)發(fā)展能力不足3、項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及問題4）挑戰(zhàn) 鞏固市場成果的挑戰(zhàn) 可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn) 國際先進(jìn)企業(yè)的挑戰(zhàn)5）問題項(xiàng)目管理的內(nèi)容是什么，與企業(yè)生產(chǎn)管理是何種關(guān)系？ 項(xiàng)目管理的方式是什么

9、，建設(shè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)社會化大生產(chǎn)的管理？ 有沒有傳統(tǒng)的管理模式或固定的模式？除了審批、檢查、承包，還有沒有其它有效的管理方法？3、項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及問題6）其它項(xiàng)目管理問題 技術(shù)積累 社會實(shí)用技術(shù)成果的研究、集成與應(yīng)用；常規(guī)性技術(shù)工藝的改進(jìn)與積累； 高、精、尖技術(shù)的積累； 專項(xiàng)技術(shù)的保持與積累。 人才的培養(yǎng)與維護(hù) 項(xiàng)目經(jīng)理及綜合性工程管理人才的培養(yǎng)與維護(hù)； 技術(shù)、商務(wù)、現(xiàn)場管理工程師、采購、測量、機(jī)械等專業(yè)管理人才的培養(yǎng)與維護(hù)； 專業(yè)操作技師及熟練工人的培養(yǎng)與維護(hù)。 項(xiàng)目管理信息化 其它方面的挑戰(zhàn) 勞動力短缺、行業(yè)競爭、政策、企業(yè)調(diào)控能力、業(yè)務(wù)整合、技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展。4、三個典型項(xiàng)目魯布革水電站：

10、 （推動工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換及項(xiàng)目管理方式變革）上世紀(jì)八十年代初，在對外于放方針的指導(dǎo)下，中國利用國外資金的工程建設(shè)項(xiàng)目采取國際招標(biāo)方式。云南魯布革水電站引水系統(tǒng)工程是實(shí)行國際招標(biāo)的比較大的一項(xiàng)工程。由中國技術(shù)進(jìn)出口公司在全球范圍內(nèi)招標(biāo)。1982年進(jìn)行招標(biāo)準(zhǔn)備，1983年11月公開開標(biāo)，84年4月評標(biāo)結(jié)束，同年7月31日正式開工興建。參與投標(biāo)的共有13個國家的32家承包商，經(jīng)過資格預(yù)審，7家投標(biāo)商正式取得投標(biāo)資格，最后由日本大成建設(shè)株式會社以技術(shù)及管理優(yōu)勢獲勝，中標(biāo)價低于標(biāo)底43%。大成公司在施工現(xiàn)場管理的主要經(jīng)驗(yàn)是：一是工程現(xiàn)場按管理層和作業(yè)層兩個層次進(jìn)行，管理層由大成公司派出的30多個

11、人組成，人員精干，作業(yè)層就地招聘的中國的勞務(wù)人員，按工程進(jìn)度隨時增減，做到用人少，效率高；二是注重投入產(chǎn)出，把效益觀念與追求低成本的意識滲透到每一個環(huán)節(jié)；三是工資與獎金的分配同完成的實(shí)物工程量緊密掛鉤，起到獎勤罰懶的作用。這些作法對當(dāng)時的中國施工企業(yè)啟發(fā)很大。四是合同管理及索賠管理，對國內(nèi)企業(yè)觸動很大。4、三個典型項(xiàng)目市場經(jīng)濟(jì)條件下的項(xiàng)目管理具體表現(xiàn) 二層分離階段； 項(xiàng)目經(jīng)理承包階段； 經(jīng)濟(jì)抵押承包 經(jīng)濟(jì)抵押責(zé)任承包 項(xiàng)目部責(zé)任承包； 法人管項(xiàng)目 項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化 項(xiàng)目管理人員職業(yè)化 工程建設(shè)企業(yè)管理的表現(xiàn)特征： 市場開拓與建設(shè)方開發(fā) 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的個人能力及項(xiàng)目部獨(dú)立的綜合管理能力 目前關(guān)注總

12、承包管理能力4、三個典型項(xiàng)目小浪底工程：（推動工程承包企業(yè)精細(xì)化管理）1994年9月主體工程開工，1997年10月28日實(shí)現(xiàn)大河截流，1999年底第一臺機(jī)組發(fā)電，2001年12月31日全部竣工，總工期11年，壩址控制流域面積69.42萬平方公里，占黃河流域面積的92.3%。水庫總庫容126.5億立方米，長期有效庫容51億立方米。工程以防洪、減淤為主，兼顧供水、灌溉和發(fā)電，蓄清排渾，除害興利，綜合利用。工程建成后，可使黃河下游防洪標(biāo)準(zhǔn)由60年一遇提高到千年一遇，基本解除黃河下游凌汛威脅，可滯攔泥沙78億噸，相當(dāng)于20年下游河床不淤積抬高，電站總裝機(jī)180萬千瓦，年平均發(fā)電量51億千瓦時。小浪底工

13、程的主要經(jīng)驗(yàn)：共有個國家的多名外商和上萬名中國建設(shè)者參加進(jìn)來，形成了名副其實(shí)的“小聯(lián)合國”。管理形式上也形形色色：有中外中，中外外，也有中外外中。索賠效應(yīng)：多用了材料，外商會不會索賠？完不成定額，外商會不會索賠？逼著你把每天的工作做好。外商的工作效率：什么時候開鉆，幾分幾秒鉆了多深，幾分幾秒提鉆，人家都有詳細(xì)的記錄。回去后會認(rèn)真總結(jié)，怎樣將時間縮到最短。洞身噴砼用了多少料，噴了多大面積，是節(jié)約了，還是浪費(fèi)了，當(dāng)天他們就會用電腦進(jìn)行細(xì)致的分析，隨時調(diào)整，真正做到了多快好省。國際慣例下的成本管理：外商的質(zhì)量意識： 參與標(biāo)建設(shè)的德國旭普林公司，承包的工程額達(dá)多個億，只來了個管理人員。在國外，超過人的

14、建筑公司，就算是大的了。國外，管理和勞務(wù)是分開的。每個建筑公司都有一個人才庫，發(fā)現(xiàn)有用的人才，就會隨時納入他們的人才庫。接到工程，再從人才庫中挑人；工程結(jié)束，人員就各回原單位。小浪底工程的三國演義4、三個典型項(xiàng)目上海環(huán)球金融中心 是以日本的森大廈株式會社為中心,聯(lián)合日本,美國等 40 多家企業(yè)投資興建的項(xiàng)目,總 投資額超過 1050 億日元(逾 10 億美元).原設(shè)計(jì)高 460 米,工程地塊面積為 3 萬 平方米,總建筑面積達(dá) 38.16 萬平方米,比鄰金茂大廈.1997 年年初開工后,因受 亞洲金融危機(jī)影響,工程曾一度停工.2003 年 2 月工程復(fù)工.但由于當(dāng)時中國臺北 和香港都已在建 4

15、80 米高的摩天大廈,超過環(huán)球金融中心的原設(shè)計(jì)高度.由于日本方面興建世界第一高樓的初衷不變,對原設(shè)計(jì)方案進(jìn)行了修改.修改后的環(huán)球金融中心達(dá)到地上 100 層，地下3層，高492米。樓層規(guī)劃大樓樓層規(guī)劃為地下 2 樓至地上施,7 樓至 77 樓為辦公室,其中有兩個空中門廳,分別在 2829 樓及 5253 樓,7993 樓是酒 3 樓是商場,35 樓是會議設(shè) 店,將由凱悅集團(tuán)負(fù)責(zé)管理,90 樓設(shè)有兩臺風(fēng)阻尼器,94 至 100 樓為觀光,觀景設(shè) 施,共有三個觀景臺,其中 94 樓為觀光大廳,是一個約 700 平方米的展覽場地 及觀景臺,可舉行不同類型的展覽活動,97 樓為觀光天橋,在第 100

16、層又設(shè)計(jì)了一個最高的觀光天閣,長約 55 米,地上高達(dá) 472 米,超越加拿大國家電視塔 的觀景臺, 超過杜迪拜的迪拜塔觀景臺 (地上 440 米) 成為未來世界最高的觀景臺.4、三個典型項(xiàng)目上海環(huán)球金融中心 中建先進(jìn)的施工技術(shù)與優(yōu)秀的項(xiàng)目管理能力的集中體現(xiàn)。2004年11月11日合同簽訂，1294天的施工工期。2008年全球最佳高層建筑。內(nèi)部聯(lián)合體：三局、二局、中建國際，八局、一局組成的電氣工程專業(yè)承包商，一局與中建國際組建高區(qū)空調(diào)專業(yè)承包商。108家分包商。總包建立了共享資源服務(wù)體系，進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理協(xié)調(diào)機(jī)制，建立了日常的指揮體系及應(yīng)急處理系統(tǒng)。形成項(xiàng)目管理的高速公路，使所有的參與方快

17、速、有序地向竣工目標(biāo)前進(jìn)。合同管理：五個節(jié)點(diǎn)（07.2.28主體受電，07.9.9主體封頂，08.5.31主體完工，辦公區(qū)及公共設(shè)施交付使用，08.7.15頂部觀光區(qū)交付使用，08.9.15頂部餐廳精裝完成，全部交付使用）。設(shè)計(jì)管理：砼是施工總承包，機(jī)電、鋼構(gòu)、裝飾為工程總承包、專業(yè)工程是EPC模式。建設(shè)方提供3424張圖紙，最終深化施工圖達(dá)70548張圖紙。進(jìn)度管理：合同工期為臺北101的60%，為極限工期。采用“合同管理+行政管理”的資源配置機(jī)制及三級進(jìn)度計(jì)劃與監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)了交鑰匙目標(biāo)。安全管理：資金滿足各專業(yè)的安全防范及防墜、防火、防高空飄灑的設(shè)施與設(shè)備要求，建立日、周、月巡查制度。共享資

18、源體系：塔吊施工電梯管理。塔吊運(yùn)行14000小時，電梯達(dá)到430米，90米/分。臨電系統(tǒng)，兩級用電管理。臨水系統(tǒng)：5個20方水箱接力，將臨水供到500米高度。5、核心競爭能力成功的項(xiàng)目管理特征：工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)保目標(biāo)完美實(shí)現(xiàn)；建設(shè)方可以接受的最佳工程造價，建設(shè)方的價值最大化；工程承包企業(yè)獲得最大正當(dāng)收益，這種收益來自于企業(yè)的知識積累、管理創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)的努力； 其它分供方、分包方、勞務(wù)人員都獲得應(yīng)有的利益，并因?yàn)閰⑴c工程，獲得管理經(jīng)驗(yàn)及職業(yè)道德的提升。 即：工程物理指標(biāo)的完美實(shí)現(xiàn)加三方滿意。 或者概括為：完美的工程+有競爭力的成本+公平的利潤+受人尊敬的商業(yè)道德文化。6、工程項(xiàng)目管理

19、基本特征 大規(guī)模、多地區(qū)、多類型的工程管理 即社會化大生產(chǎn)是工程建設(shè)管理的基本特征 社會化大生產(chǎn)：又稱生產(chǎn)的社會化，是指同小生產(chǎn)相對立的組織化、規(guī)模化生產(chǎn)。它表現(xiàn)在生產(chǎn)資料和勞動力集中在企業(yè)中進(jìn)行有組織的規(guī)?；a(chǎn)；專業(yè)化分工的不斷發(fā)展，各種產(chǎn)品生產(chǎn)之間協(xié)作更加密切；通過產(chǎn)品的市場化和市場自動調(diào)節(jié)，使生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)形成一個不可分割的整體。 穩(wěn)定的企業(yè)工程建設(shè)管理機(jī)制是適應(yīng)現(xiàn)代社會與市場競爭的基本條件。 施工生產(chǎn)管理因素不斷變化是基本特征 對象、生產(chǎn)場所、人員、具體方法 靈活的有較強(qiáng)執(zhí)行力的現(xiàn)場管理機(jī)制是項(xiàng)目管理成功的基本保證。 7、工程施工生產(chǎn)管理1）三種生產(chǎn)系統(tǒng)： 單件產(chǎn)品生產(chǎn)； 大規(guī)模生產(chǎn)

20、； 舊式大規(guī)模生產(chǎn)，新式大規(guī)模生產(chǎn)線。 流程生產(chǎn)；現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)鍵問題：生產(chǎn)與銷售的現(xiàn)代化 簡而言之：大規(guī)模的生產(chǎn)與銷售方案：作業(yè)研究流水線準(zhǔn)時化生產(chǎn)自動化7、工程施工生產(chǎn)管理2）建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理特點(diǎn)單件產(chǎn)品的生產(chǎn)：每個產(chǎn)品自給自足，各自獨(dú)立。將生產(chǎn)過程組成許多同性質(zhì)的階段。管理層的首要任務(wù)：訂單建筑企業(yè)的管理特點(diǎn)：拓展市場，創(chuàng)新核心能力建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理特點(diǎn)：大規(guī)模工程建設(shè)（數(shù)量多、地域廣）的項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理的內(nèi)容：前期推銷施工過程營銷竣工后銷售服務(wù)意義：共享信息、資源、知識，節(jié)約社會成本建筑企業(yè)生產(chǎn)管理難度相對較大：生產(chǎn)流水線多，生產(chǎn)管理因素多，生產(chǎn)組織復(fù)雜，日常管理繁雜。8、項(xiàng)目管

21、理標(biāo)準(zhǔn)化基本要求 通常來說，由于項(xiàng)目管理就是企業(yè)的生產(chǎn)管理機(jī)制的全部內(nèi)容，因此項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化必然包括以下內(nèi)容：1、生產(chǎn)施工技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)、施工定額標(biāo)準(zhǔn)，以及一些成熟的施工工法、專利、方案等。這是項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的基礎(chǔ)，也是最困難的方面；2、企業(yè)生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)化；3、企業(yè)生產(chǎn)管理制度、基本流程、工作職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)化；4、項(xiàng)目管理成果的標(biāo)準(zhǔn)化； 5、企業(yè)生產(chǎn)管理培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化； 6、采用實(shí)用的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，促進(jìn)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化有效落實(shí)。9、項(xiàng)目管理手冊1）項(xiàng)目管理體系分析項(xiàng)目啟動項(xiàng)目實(shí)施過程項(xiàng)目交付及終止外部環(huán)境項(xiàng)目管理系統(tǒng)持續(xù)改進(jìn) 外部環(huán)境相關(guān)利益方1、建設(shè)方

22、2、政府 3、股東4、企業(yè)員工5、分供方6、勞務(wù)人員7、其它輸入1、人力2、資金3、管理4、技術(shù)板塊一：前期管理1、啟動與策劃；2、投標(biāo)；3、組織管理；4、薪酬與考核5、合同管理；板塊二：資源保障6、資金管理；7、設(shè)計(jì)；8、技術(shù)管理；9、物資與設(shè)備管理；10、分包管理板塊三：實(shí)施過程11、生產(chǎn)與工期；12、成本管理；13、質(zhì)量管理；14、安全管理；15、環(huán)境管理；16、收尾管理項(xiàng)目竣工交付、項(xiàng)目終止外部變量及信息1、機(jī)會2、制約3、其它輸出1、工程 2、服務(wù)3、利潤 4、滿意5、改進(jìn) 6、其它板塊四：信息與服務(wù)17、信息與溝通；18、綜合事務(wù)管理外部環(huán)境持續(xù)改進(jìn)9、項(xiàng)目管理手冊2）概況手冊由項(xiàng)

23、目管理方針、總則、18個管理職能、13個術(shù)語、55套表格組成。手冊對109個管理環(huán)節(jié)進(jìn)行了簡要描述。手冊主要特點(diǎn)： 1）、可操作性； 2）、可擴(kuò)展性；3）、相融性。總體概括：定名稱、優(yōu)流程、簡表格、 重策劃、積成果、立標(biāo)準(zhǔn)。9、項(xiàng)目管理手冊3）手冊中心內(nèi)容 一個核心、一條主線、二層管理、三個基本文件和三個基本報(bào)告。9、項(xiàng)目管理手冊9.3.1一個核心以成本管理為核心； 手冊通過規(guī)范從項(xiàng)目的啟動到項(xiàng)目部撤消整個過程的管理，并以“項(xiàng)目管理表格”系統(tǒng)地從源頭的策劃及風(fēng)險評估、項(xiàng)目實(shí)施中的過程控制、項(xiàng)目收尾階段的結(jié)算、總結(jié)、兌現(xiàn)等工作強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理。 成本測算過程控制成本還原。 9、項(xiàng)目管理手冊一條主

24、線項(xiàng)目全過程管理為主線； 手冊規(guī)定企業(yè)決定參與項(xiàng)目投標(biāo)作為項(xiàng)目管理的起點(diǎn)，通過對項(xiàng)目投標(biāo)、策劃、實(shí)施過程的管理，完成企業(yè)確定的項(xiàng)目管理目標(biāo)，確保工程滿足合同要求，工程交付建設(shè)方，保修期滿，工程尾款及保修款清收完畢，項(xiàng)目部撤消作為項(xiàng)目的終點(diǎn)。 通過對項(xiàng)目啟動到項(xiàng)目部撤消這條“項(xiàng)目過程管理線”的規(guī)范化管理，將各項(xiàng)管理職能與管理環(huán)節(jié)串連起來，形成比較清晰的管理流程，促進(jìn)項(xiàng)目管理的規(guī)范化。項(xiàng)目實(shí)施過程動態(tài)管理表資金預(yù)警成本預(yù)警進(jìn)度預(yù)警質(zhì)量預(yù)警安全預(yù)警環(huán)保預(yù)警一、項(xiàng)目啟動階段項(xiàng)目啟動授權(quán)管理二、項(xiàng)目投標(biāo)階段建設(shè)方調(diào)查現(xiàn)場調(diào)查合同談判策劃風(fēng)險分析投標(biāo)總結(jié)現(xiàn)金流分析保函（保險）管理三、策劃階段項(xiàng)目策劃項(xiàng)目組

25、織機(jī)構(gòu)崗位職務(wù)說明書（項(xiàng)目部責(zé)任書）四、實(shí)施階段項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃合同管理資金管理（設(shè)計(jì)管理）技術(shù)方管理物資采購及使用管理分包管理生產(chǎn)與進(jìn)度管理設(shè)備管理質(zhì)量管理綜合事務(wù)管理安全生產(chǎn)管理環(huán)境管理信息與溝通管理成本管理考核與監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理月度報(bào)告項(xiàng)目商務(wù)月度報(bào)告每日情況報(bào)告五、竣工交付及保修收尾管理管理資料歸檔移交項(xiàng)目部總結(jié)維修保養(yǎng)記錄項(xiàng)目撤消令章節(jié)名稱數(shù)量1 項(xiàng)目啟動與策劃5啟動令、動態(tài)管理表、策劃任務(wù)表、授權(quán)申請、授權(quán)管理書2 項(xiàng)目投標(biāo)管理4建設(shè)方調(diào)查、現(xiàn)場調(diào)查、風(fēng)險評估、投標(biāo)總結(jié)3 項(xiàng)目組織管理4人員審批表、職務(wù)說明書、實(shí)施計(jì)劃編寫、項(xiàng)目經(jīng)理月度報(bào)告4 項(xiàng)目薪酬與考核2項(xiàng)目管理能力考核匯總表、項(xiàng)目部

26、績效考核匯總表5 項(xiàng)目合同管理3合同談判策劃書、合同責(zé)任分解、項(xiàng)目部商務(wù)月度報(bào)告6 項(xiàng)目資金管理3收付款計(jì)劃、現(xiàn)金流分析、保函保險管理計(jì)劃表8 項(xiàng)目技術(shù)管理3技術(shù)方案計(jì)劃表、新技術(shù)開發(fā)應(yīng)用計(jì)劃表、技術(shù)交底9 項(xiàng)目物資及設(shè)備管理3物資需求計(jì)劃表、采購比價會審表、供貨商登記表10 項(xiàng)目分包管理4分包計(jì)劃表、分包選擇綜合分析表、分包商登記、年度評審表11 項(xiàng)目生產(chǎn)與工期管理2生產(chǎn)與進(jìn)度管理計(jì)劃編制表、每日情況報(bào)告12 項(xiàng)目成本管理4項(xiàng)目盈虧預(yù)測、成本分析、成本控制及措施表、成本還原13 項(xiàng)目質(zhì)量管理4進(jìn)場驗(yàn)收計(jì)劃、檢驗(yàn)批計(jì)劃、工藝及檢驗(yàn)、關(guān)鍵部位控制14 項(xiàng)目安全與職業(yè)健康管理2安全生產(chǎn)費(fèi)用投入、重

27、大危險源識別15 項(xiàng)目環(huán)境管理2環(huán)境因素評估及環(huán)保計(jì)劃、節(jié)能減排計(jì)劃16 項(xiàng)目收尾管理6收尾計(jì)劃、資料歸檔、總結(jié)計(jì)劃、總結(jié)報(bào)告、維修、撤消令17項(xiàng)目信息與溝通管理2信息及溝通需求識別、信息管理計(jì)劃18 項(xiàng)目部綜合事務(wù)管理2綜合事務(wù)管理計(jì)劃、重要活動管理計(jì)劃9、項(xiàng)目管理手冊二層管理明確了企業(yè)和項(xiàng)目部二個層級的管理職能： 手冊分別明確了企業(yè)層級9個方面的必要管理職能與事項(xiàng)： 項(xiàng)目部18個方面的必要管理職能與事項(xiàng)。 防止“以包代管”兩層管理 企業(yè)層級承擔(dān)法人對項(xiàng)目的管理職能 項(xiàng)目部實(shí)施現(xiàn)場管理 企業(yè)層面的項(xiàng)目管理能力建設(shè)：EPC后臺保障能力 E代表企業(yè)的技術(shù)及設(shè)計(jì)保障能力； P代表采購及資源組織能力

28、； C代表工程建造的綜合管理能力。 項(xiàng)目部層項(xiàng)目管理能力建設(shè)： EPC三位一體現(xiàn)場精細(xì)化實(shí)施能力 E代表現(xiàn)場技術(shù)優(yōu)化及貫徹、監(jiān)督能力； P代表資源組織、商務(wù)及后勤服務(wù)能力； C代表工程現(xiàn)場實(shí)施建造的綜合管理能力。9、項(xiàng)目管理手冊三個基本文件項(xiàng)目策劃書、項(xiàng)目責(zé)任書、項(xiàng)目部實(shí)施計(jì)劃書； “項(xiàng)目策劃書”由企業(yè)在項(xiàng)目啟動后開始編制，是提供給企業(yè)有關(guān)職能部門、項(xiàng)目部執(zhí)行的綱領(lǐng)性文件； “項(xiàng)目部責(zé)任書”由企業(yè)在項(xiàng)目策劃書發(fā)布后制定，是明確項(xiàng)目部的職能權(quán)限，項(xiàng)目部必須完成各項(xiàng)目標(biāo)、指標(biāo)的指令性文件； “項(xiàng)目部實(shí)施計(jì)劃”由項(xiàng)目部依據(jù)項(xiàng)目策劃書、項(xiàng)目部責(zé)任書、合同、圖紙等編制，是項(xiàng)目部實(shí)施項(xiàng)目管理的計(jì)劃性文件；

29、 三個基本文件是項(xiàng)目管理體系有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。9、項(xiàng)目管理手冊項(xiàng)目經(jīng)理月度報(bào)告、項(xiàng)目商務(wù)月度報(bào)告、項(xiàng)目每日情況報(bào)告； “項(xiàng)目經(jīng)理月度報(bào)告”由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的具體情況編制、報(bào)企業(yè)，企業(yè)對項(xiàng)目經(jīng)理月度報(bào)告進(jìn)行分析、評比和考核； “項(xiàng)目商務(wù)月度報(bào)告”由項(xiàng)目部商務(wù)經(jīng)理按時向企業(yè)報(bào)告月度報(bào)量、結(jié)算、履約、變更及簽證情、收款等，企業(yè)對報(bào)告進(jìn)行分析,并指導(dǎo)項(xiàng)目部做好商務(wù)工作； “項(xiàng)目每日情況報(bào)告”由項(xiàng)目責(zé)任工程師向項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理報(bào)告，項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理向企業(yè)報(bào)告現(xiàn)場的人員、設(shè)備、材料、進(jìn)度等管理情況；三個基本報(bào)告是項(xiàng)目管理運(yùn)行效果的過程反映。10、項(xiàng)目管理體系運(yùn)行企業(yè)層級的計(jì)劃： 年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃 季度工作計(jì)劃

30、 月度計(jì)劃 項(xiàng)目策劃書項(xiàng)目部層級的計(jì)劃 施工組織計(jì)劃 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 年度計(jì)劃 季度計(jì)劃 月度計(jì)劃 周及每日工作計(jì)劃10、項(xiàng)目管理體系運(yùn)行 EPC三位一體 技術(shù)管理基礎(chǔ)及監(jiān)督線 現(xiàn)場科學(xué)實(shí)施與報(bào)告 商務(wù)資源組織、經(jīng)濟(jì)保障、合同、后勤與事務(wù)管理確定管理的節(jié)拍 計(jì)劃的目的是什么？ 為什么計(jì)劃跟不上變化？ 如何對計(jì)劃本身進(jìn)行管理？ 計(jì)劃要控制變化 新的變化應(yīng)納入新的計(jì)劃 計(jì)劃決定管理的節(jié)拍 計(jì)劃有效落實(shí)的關(guān)鍵是最基層的任務(wù)性計(jì)劃是否具備并得到基層人員的貫徹。10、項(xiàng)目管理體系運(yùn)行10.3建立目標(biāo)任務(wù)管理機(jī)制，確保計(jì)劃有效落實(shí)企業(yè)層級的任務(wù)以項(xiàng)目啟動及項(xiàng)目策劃為依據(jù)，將任務(wù)動態(tài)地分配到有關(guān)部門及人員。企業(yè)層級任務(wù)考核以月度或每周為一個考核期。項(xiàng)目部的任務(wù)以項(xiàng)目部實(shí)施計(jì)劃及相關(guān)計(jì)劃為依據(jù)進(jìn)行細(xì)化，充分考慮上一周的變化，明確下一周的工作任務(wù)，并立爭細(xì)化到每一天。項(xiàng)目部的部門落實(shí)相關(guān)的任務(wù)，并將任務(wù)再分配到各崗位人員。項(xiàng)目部任務(wù)