單個項目管理過程4

1、單個項目管理過程終端軟件部CONTENTS目錄1項目的三大特性2管理的基本原則3項目的五大過程組4九五至尊表項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品，服務或者成果而進行的臨時性工作。-PMBOK Guide第四版什么是項目項目的臨時性臨時性明確的開始、結束時間臨時的項目團隊目標達成 正常結束需求不存在目標不能達成買方便利終止臨時性并不意味著時間短項目成果一般不具有臨時性項目的獨特性獨特的可交付成果有形的產(chǎn)品無形的服務能力其他成果獨特意味著不確定性，不確定性就需要進行風險管理項目間相似或者重復的元素，不能改變項目的獨特性項目的漸進明細性1，項目特點：隨時間推移、情況明朗、信息增加，而逐漸細化出來2，項目計劃需逐漸

2、細化項目目標產(chǎn)品范圍項目范圍逐漸明細范圍潛變管理學與項目管理的關系統(tǒng)計學運籌學微觀經(jīng)濟學制度經(jīng)濟學領導激勵溝通管理學基礎什么是項目管理項目管理是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求項目管理通過合理運用和整合42個項目管理過程得以實現(xiàn)42個項目管理過程歸類于五大過程組管理一個項目的要求識別需求-核心在規(guī)劃和執(zhí)行項目時，處理干系人的各種需求、關注和期望在干系人之間建立、維護和開展積極、有效和合作性的溝通為滿足項目需求和創(chuàng)建項目可交付成果而管理干系人平衡項目競爭的項目制約因素管理的價值在于提高效率和降低風險范圍質(zhì)量風險資源進度預算干系人管理基本原則之目標管理目標管理(Manage

3、ment by Objectives, MBO)彼得.德魯克1954年在劃時代著作管理的實踐中提出一種以建立目標體系為基礎的管理方法只有得到管理層的支持，自上而下推動才有效目標管理三個基礎步驟：建立切實可行的目標目標分解即階段性衡量實施糾錯行動直至實現(xiàn)目標Peter F. Drucker, 1909-2005, 現(xiàn)代管理學之父制定目標的SMART原則SMARTSpecific具體的Measureable可衡量的Achievable可達成的Relevant與愿景相關的Time-bound一定時限的 針對目標的制定指導，最經(jīng)典的莫過于SMART原則，它是一個很實際、很方便的實施原則?！肮ぷ鲗⒂跁r間

4、前完成，達成成果，以作為衡量標準”項目目標的特性多目標性對一個項目而言，項目目標往往不是單一的，而是一個多目標系統(tǒng)，希望通過一個項目的實施，實現(xiàn)一系列的目標，滿足多方面的需求。優(yōu)先性 項目是一個多目標的系統(tǒng)，不同目標在項目的不同階段，根據(jù)不同需要，其重要性也不一樣。層次性 項目目標的層次性是指對項目目標的描述需要有一個從抽象到具體的層次結構。即，一個項目目標既有最高層次的戰(zhàn)略布標，也要有較低層次的具體目標。管理基本原則之PDCAWiliam E. Deming 1900-1993戴明環(huán)項目管理的“三重”約束 項目經(jīng)理就是負責以下各方的平衡范圍質(zhì)量風險資源進度預算干系人時間成本范圍質(zhì)量具體的項目

5、會有具體的制約因素，項目經(jīng)理需要加以關注任何一個因素發(fā)生變化，都會影響至少一個其他因素不同的干系人可能對哪個因素最重要有不同的看法，從而使問題更加復雜項目生命周期的特征程度高低啟動項目組織準備執(zhí)行項目工作結束項目項目章程項目管理計劃驗收的可交付成果存檔的項目文件時間項目不是在終點失敗，它們的失敗在起點變更代價成本與投入水平干系人影響力、風險與不確定性幾種典型項目的生命周期需求分析概要設計詳細設計編碼測試發(fā)布需求規(guī)格說明書架構文檔源代碼詳設文檔測試報告產(chǎn)品瀑布模型線性模型(傳統(tǒng)生命周期模型)幾種典型項目的生命周期V 模型需求分析概要設計詳細設計編碼單元測試集成測試系統(tǒng)測試驗收測試幾種典型項目的生

6、命周期增量模型分析設計編碼測試分析設計編碼測試分析設計編碼測試第1個增量的發(fā)布第2個增量的發(fā)布第n個增量的發(fā)布迭代模型初始計劃計劃需求分析設計實施部署測試評估配置與變更管理環(huán)境項目成功項目完成 項目成功項目成功的考核標準：范圍質(zhì)量風險資源進度預算干系人滿意 項目成功的要旨選擇使用的過程來實現(xiàn)項目目標使用經(jīng)定義的方法來滿足要求 建立并維持與干系人的適當溝通與互動 遵守要求以滿足干系人的需要和期望在范圍、進度、預算、質(zhì)量、資源和風險等相互競爭的制約因素之間尋求平衡，以完成特定的產(chǎn)品、服務和成果。做天難做四月天，蠶要溫和麥要寒；出門望晴農(nóng)望雨，采桑娘子盼陰天；神仙也有為難時，何況我等凡夫俗子。項目管

7、理五大過程項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾等項目管理過程來進行的。項目啟動計劃過程監(jiān)控過程執(zhí)行過程收尾過程項目管理過程過程就是為完成預定的產(chǎn)品、成果或服務而執(zhí)行的一系列相互關聯(lián)的行動和活動。過程是一系列為達到某既定目標的實踐；包括了工具、方法、資源和人。輸入（有形或無形）處理（使用工具與技術）輸出（有形或無形）ABCD過程有技能，受過訓練的積極人員定義任務之間關系和規(guī)程和方法工具和設備五大過程組之啟動過程組 啟動過程組 正式開始項目或項目階段授權、定義一個新項目或現(xiàn)有項目的新階段劃分階段多階段啟動：確認最初決策的合理性/保證符合預定的業(yè)務需要/成功標準/審查干系人影響/

8、決定是否繼續(xù)項目干系人參加：提高主人翁意識/更易接受結果/更易對項目滿意五大過程組之規(guī)劃過程組 規(guī)劃過程組 確定目標和范圍，細化分解行動路線界定項目目標并分解為一系列活動明確主要活動間的相關性，據(jù)此排出網(wǎng)絡計劃圖對各個活動所用的時間和費用進行估算，制定進度和費用計劃制定項目團隊的組織結構和溝通計劃制定項目的質(zhì)量保證計劃制定項目的風險管理計劃滾動式規(guī)劃五大過程組之執(zhí)行過程組 執(zhí)行過程組 根據(jù)計劃行動按照項目計劃統(tǒng)一實施項目活動并協(xié)調(diào)相關資源該過程還要按范圍說明書實施經(jīng)過審批的變更項目進行到15%后績效就是穩(wěn)定的五大過程組之監(jiān)控過程組 監(jiān)控過程組 監(jiān)控行動和計劃偏差，并采取糾正措施監(jiān)控項目執(zhí)行情況

9、并發(fā)現(xiàn)潛在問題按項目計劃和項目基準來監(jiān)控項目活動對項目變更進行控制文檔與過程控制靜態(tài)文檔是行為依據(jù)需求分析報告、設計及計劃文檔、各項規(guī)范、會議紀要等動態(tài)文檔是過程記錄如：變更申請監(jiān)控整個項目工作(啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、收尾)五大過程組之收尾過程組 收尾過程組 正式驗收產(chǎn)品或成果，并結束項目或項目階段項目收尾(包括產(chǎn)品核實和行政收尾)合同收尾(采購審計是重要工具，整個合同完成后進行)產(chǎn)品產(chǎn)品類文檔采購審計客戶驗收外部合同合同收尾過程類文檔經(jīng)驗教訓最佳實踐項目收尾團隊解散行政績效項目管理過程間的作用關系在實踐中，各過程(組)間相互重疊與作用各項目管理過程組以其產(chǎn)生的輸出相互關系多階段項目中，各過程在每

10、一個階段中重復進行項目管理的整合性要求監(jiān)控過程組與其他作用所有過程組相互作用計劃執(zhí)行啟動過程收尾過程監(jiān)控過程 規(guī)劃過程執(zhí)行過程(PDCA)進入階段/開始項目退出階段/結束項目九大知識領域關系概要如何實現(xiàn)項目目標？(整合管理)(范圍管理)做什么？什么時間做？(時間管理)什么要求做？(質(zhì)量管理)多少成本做？(成本管理)誰來做？內(nèi)部成員(人力資源管理)如何溝通？(溝通管理)外部組織(采購管理)如何促進項目成功，避免項目失?。?風險管理)九五之尊表制定項目章程正式批準(簽字)項目或階段的文件記錄能反映干系人需要和期望的初步要求，以及需要交付的新產(chǎn)品、服務或成果在項目執(zhí)行組織與發(fā)起組織(或客戶)之間建立

11、起伙伴關系項目章程的批準，標志著項目的正式啟動在項目中，應盡早確認并任命項目經(jīng)理，最好在制定項目章程時就任命，最晚在規(guī)劃開始之前項目章程的象征意義大于其內(nèi)容本身，項目經(jīng)理應該引起高度重視，因為它是項目團隊的護身符！制定項目章程過程制定一份正式批準項目或階段的文件，記錄能反映干洗人需要和期望的初步需求。輸入項目工作說明書商業(yè)論證合同事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術專家判斷輸出項目章程項目工作說明書(SOW)對項目索要提供的產(chǎn)品或服務的描述內(nèi)部項目，由項目發(fā)起者或資助人提供外部項目，作為投標文件的一部分，有客戶提供包括：經(jīng)營需要、產(chǎn)品范圍說明書和戰(zhàn)略規(guī)劃制定項目管理計劃概述 過程定義：定義、準備

12、和協(xié)調(diào)所有子計劃，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程 過程作用：生成一份核心文件，作為所有項目工作的依據(jù) 項目管理計劃確定項目執(zhí)行、監(jiān)控和收尾方式 編制項目管理計劃，需要整合一系列相關過程，而且要持續(xù)到項目收尾 項目管理計劃需要不斷更新來漸進明細 更新有實施整體變更控制過程進行控制和批準 項目集中的項目管理計劃需要和項目集管理計劃保持一致制定項目管理計劃過程定義：準備、集成和協(xié)調(diào)所有的分計劃，以形成項目管理計劃。輸入項目章程其他規(guī)劃過程的輸出事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術專家判斷輸出項目管理計劃不要擔心計劃無法執(zhí)行，要相信：真正正確并讓人徹底理解的東西是沒有人會反對的項目管理計劃構成

13、項目管理計劃項目基準范圍基準進度基準成本基準項目管理子計劃范圍管理計劃進度管理計劃成本管理計劃HR管理計劃風險管理計劃需求管理計劃質(zhì)量管理計劃過程管理計劃溝通管理計劃采購管理計劃配置與變更配置管理計劃變更管理計劃指導與管理項目執(zhí)行概述 項目管理和項目團隊執(zhí)行多項行動來執(zhí)行項目管理計劃以完成項目范圍說明書所定義的工作 項目執(zhí)行還需要 實施已批準的糾正措施以使語氣的項目績效符合項目管理計劃(改變現(xiàn)實符合 計劃，一般只針對進度和成本)- 實施已批準的預防措施以降低潛在的負面結果出現(xiàn)的可能性(問題發(fā)生前)- 實施已批準的缺陷修復申請以改正正在質(zhì)量過程中發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品缺陷(只針對質(zhì)量問題) 收集項目工作績效

14、信息制定項目管理計劃過程輸入項目管理計劃批準的變更請求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術專家判斷項目管理信息系統(tǒng)輸出可交付成果工作績效信息變更請求項目管理計劃(更新)項目文件(更新)監(jiān)控項目工作概述 對項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾進行監(jiān)督和控制的過程 貫穿于項目的整個生命周期 持續(xù)的監(jiān)督可以使項目管理團隊對項目的進展狀況有清晰的了解 手機、度量和發(fā)布績效信息 對被度量項及發(fā)展趨勢進行評估、以改進績效關于監(jiān)控項目工作 把當前項目績效和項目管理計劃進行對比 評估當前績效，決定是否采取某些糾正和預防措施 分析、跟蹤并監(jiān)控項目風險，確保能夠對風險進行識別、匯報，以及有效執(zhí)行風險應對計劃 提供支持性信息

15、，以便進行狀態(tài)報告、進展度量和項目預測 提供預測以更新當前的成本和進度信息 監(jiān)控變更的實施監(jiān)控項目工作過程輸入項目管理計劃績效報告事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術專家判斷輸出變更請求項目管理計劃(更新)項目文件(更新)重點關注： 依據(jù)項目管理計劃，比較實際的項目績效 評估績效，以確定是否需要改正或者預防性的行動實施整體變更控制概述 項目變更是對項目計劃的改變，由于極少有項目能夠完成按照原來的計劃安排運行，因此，項目變更不可避免。 然而，無約束和無止境的項目變更對項目的危害是巨大的，必須對變更進行有力管理，因此，變更控制必不可少。 整體變更控制貫穿于項目生命周期的全過程，基于項目的執(zhí)行情況的不

16、同層次上進行一系列項目變更管理活動。變更管理活動 對關閉整體變更控制的因素施加影響，確保只有經(jīng)批準的變更才能付諸執(zhí)行 迅速地審查、分析和批準變更請求 管理已批準的變更 僅允許批準的變更納入管理項目管理計劃和項目文件中，以此維護基準的嚴肅性 審查已推薦的全部糾正措施和預防措施，并加以批準或否決 協(xié)調(diào)整個項目中的各種變更 完整地記錄變更請求的影響實施整體變更控制過程輸入項目管理計劃工作績效信息變更請求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術專家判斷變更控制會輸出變更請求狀態(tài)(更新)項目管理計劃(更新)項目文件(更新)結束項目或階段概述 完結所有項目管理過程組的所有活動以正式結束項目或階段 在項目結束時，

17、項目經(jīng)理需要審查以前各階段的收尾信息，確保所有項目工作都已完成，確保項目目標已經(jīng)實現(xiàn) 項目經(jīng)理需要審查項目管理計劃，確保在項目工作全部完成后才宣布項目結束 如果項目完工前提前終止，還需要制定程序，來調(diào)查和記錄提前終止的原因變更管理活動 對照需求，確認工作都已完成 完成采購收尾工作 完成產(chǎn)品的正式驗收和認可 移交已完成的項目產(chǎn)品 完成最終的績效報告 為項目文件編制索引并存檔 更新公司的經(jīng)驗教訓知識庫 釋放資源結束項目或階段過程輸入項目管理計劃驗收的可交付成果組織過程資產(chǎn)工具與技術專家判斷輸出最終產(chǎn)品、服務或成果移交組織過程資產(chǎn)(更新) 結束項目或項目某階段中所有的活動，正式收尾該項目或項目階段收

18、集需求概述 業(yè)務需求 整個組織的高層級需要 干系人需求 干系人或干系人群體的需要 解決方案需求 為滿足業(yè)務需求和干系人需求，產(chǎn)品、服務或成果必須具備的特性(featrues)、功能(funceions)和特征(characteristics) - 功能需求是關于產(chǎn)品能開展的行為 - 非功能需求是對功能需求的補充，是產(chǎn)品正常運行所需的環(huán)境條件或質(zhì)量 過渡需求 從當前到將來所需的臨時能力 項目需求 項目需要滿足的行動、過程或其他條件 質(zhì)量需求 用于確認項目可交付成果的成功完成或其他項目需求的實現(xiàn)的任何條件或標準收集需求過程輸入項目章程干系人登記冊工具與技術訪談焦點小組會議引導式研討會群體創(chuàng)新技術群

19、體決策技術問卷調(diào)查觀察原型法輸出需求文件需求管理計劃需求跟蹤矩陣定義范圍概述 是制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程 在規(guī)劃過程中，由于對項目有了更多的了解，所以應該更具體地定義與描述項目范圍 應該分析現(xiàn)有風險、假設條件和制約因素的完整性，并在必要時補充其他的風險、假設條件和制約因素 項目經(jīng)理經(jīng)常抱怨進度計劃不切實際，進度計劃的不切實際的過錯應該算在項目經(jīng)理頭上，因為他們沒有遵循做計劃漸進明細的原則 定義范圍的過程隨著項目的進展而不斷地反復進行定義范圍過程輸入項目章程需求文件組織過程資產(chǎn)工具與技術專家判斷產(chǎn)品分析備選方案識別引導式研討會輸出項目范圍說明書項目文件(更新)定義：描述項目和產(chǎn)品的過程，并把

20、結果寫進詳細的項目范圍說明書中創(chuàng)建工作分解結構概述 工作分解結構是面向可交付物的層次結構，是對完成項目目標、創(chuàng)造可交付物所需執(zhí)行的項目工作的分解 WBS把項目工作細分為更小、更易管理的工作單元，最底層的WBS單元叫工作包，是進度安排、成本估計和監(jiān)控的基礎 項目管理團隊一般要等到可交付成果或子項目經(jīng)過闡明并可以提出工作分解結構細節(jié)的時候，才進行WBS，這種技術叫“滾動式”規(guī)劃創(chuàng)建工作分解結構過程輸入項目范圍說明書需求文件組織過程資產(chǎn)工具與技術分解輸出工作分解結構工作分解結構詞典范圍基準項目文件(更新)定義：把項目可交付物和項目工作逐步分層分解為更小的、更容易管理的項目單元，它組織并定義了整個項目

21、范圍。核實范圍概述 核實范圍是取得厲害關系者對已完成的項目范圍與相應的可交付成果正式驗收的過程 核實項目范圍包括審查可交付成果，確保每一項結果都令人滿意 核實范圍與實施質(zhì)量控制的不同 - 范圍核實主要關心驗收可交付成果 - 質(zhì)量控制主要關心滿足為可交付成果規(guī)定的質(zhì)量要求 - 質(zhì)量控制一般先于范圍核實核實范圍過程輸入項目范圍說明書需求文件需求跟蹤矩陣確認的可交付成果工具與技術檢查輸出驗收的可交付成果變更請求項目文件(更新)定義：發(fā)起人和客戶等項目干系人正式驗收并接受已完成的項目范圍的過程。是項目干系人正式接受項目范圍的過程如果項目被提前終止，項目確認過程應當建立項目完成程度方面的文檔項目時間管理

22、概述時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。-彼得.德魯克時間的特殊性 - 不可再生 - 最容易衡量的一個指標時間管理的層次 - 項目級的時間管理具體活動的完成情況 - 部門級的時間管理階段點(或里程碑)的完成情況 -公司級的時間管理階段點或整體完成情況質(zhì)量范圍成本時間 定義活動1 控制進度6 估算活動資源3 估算活動持續(xù)時間4 制定進度計劃5 排列活動順序2項目成本管理概述 項目成本管理重點關注完成項目活動所需資源的成本，但同時也要考慮到項目決策對成本的影響 通常預測和分析項目產(chǎn)品的財務效益是在項目之外進行，但有些項目如固定資產(chǎn)投資項目，可在項目成本管理中進行預測

23、和分析 項目是成本中心，而不是利潤中心 成本來源于活動資源的消耗 管理目標：確保在批準的預算內(nèi)完成項目 成本和范圍、時間要綜合考慮。 估算成本1 制定預算2 控制成本3項目質(zhì)量管理概述 項目質(zhì)量管理包括執(zhí)行組織確定質(zhì)量政策、目標與職責的各過程和活動，從而使項目滿足其定義的需求 項目質(zhì)量管理在項目環(huán)境內(nèi)使用政策與程序，實施組織的質(zhì)量管理體系；并以執(zhí)行組織的名義，適當支持持續(xù)的過程改進活動 項目質(zhì)量管理要兼顧項目管理和項目可交付成果兩個方面 質(zhì)量的測量方法和技術則需專門針對項目所產(chǎn)生的可交付成果而定 規(guī)劃質(zhì)量1 實施質(zhì)量保證2 實施質(zhì)量保證3項目人力資源管理概述 傳統(tǒng)人事管理把人當做成本 現(xiàn)代人力資源管理把人當做資源 項