蘆巖-經(jīng)理人管理技能與執(zhí)行力提升

1、經(jīng)理人管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力提升 蘆 巖 1 正元內(nèi)訓(xùn)管理研究院 院 長 清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心 特聘教授 中國企業(yè)家聯(lián)合會培訓(xùn)中心 客座教授 北京市企聯(lián)管理咨詢委員會 副 主 任 出生于黑龍江，清華大學(xué)工商管理碩士，曾擔任北京三鑒正和企業(yè)管理研究院 院長、北京華夏基石教育文化有限公司總經(jīng)理、九略管理顧問公司董事長兼總經(jīng)理等。主持的部分咨詢項目有：中國五礦鋼鐵貿(mào)易有限公司發(fā)展戰(zhàn)略項目（騰龍科技主體）中國五礦集團原材料板塊發(fā)展戰(zhàn)略項目中國五礦國際貨運有限公司發(fā)展戰(zhàn)略項目蘆老師簡介2中國五礦集團海外企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略項目中國五礦集團焦碳部投資咨詢項目中國四達國際經(jīng)濟技術(shù)與合作公司組織與流程再造項目荷蘭尤尼森

2、（中國）公司產(chǎn)品市場進入可行性研究項目廣州新太科技股份有限公司技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略項目（上市公司）中通控股股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略項目（上市公司）河北圣侖進出口集團公司發(fā)展戰(zhàn)略項目青島天悅國際物流有限公司運營管理項目武漢東湖高新集團公司組織和人力資源管理項目（上市公司）匯仁集團集團化管理項目（江西特大民營企業(yè)）重慶登康口腔護理有限責任公司市場營銷項目重慶登康口腔護理有限責任公司人力資源項目某醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略項目清華泰豪科技股份有限公司綜合診斷項目（上市公司）沈陽大陽實業(yè)有限公司發(fā)展戰(zhàn)略項目 等等-蘆老師簡介3優(yōu)秀經(jīng)理人的基本要求 經(jīng)理人：以企業(yè)管理為職業(yè)，以合同為依據(jù)，接受聘用，通過經(jīng)營管理手段，使企業(yè)盈利的

3、人。 思維技能 組織技能 績效管理 個人風采4概念認知制定計劃解決問題思維技能優(yōu)秀經(jīng)理人的基本要求之一：5企業(yè)慣性1）企業(yè)整體概念的認知 拉力：愿景 推力：定位與目標體系 凝聚力：核心價值觀 輻射力：使命1.1、企業(yè)管理整體概念的認知61.1.1 愿景引領(lǐng)企業(yè)成長愿景是企業(yè)宣導(dǎo)、灌輸給自己的員工和利益共同體，企業(yè)將來要發(fā)展成為什么樣的一個水平、境界，是企業(yè)藍圖。1、愿景是企業(yè)為之奮斗，希望達到的圖景，是一種意愿的表達；2、愿景是企業(yè)的理想，是凝聚人心、鼓舞人心不可缺少的精神力量。3、形成大家認同的、鼓舞人心的希望，可以在一定時期內(nèi)實現(xiàn)的光明，并和每個人的將來相聯(lián)系。7部分著名公司愿景通用電器：

4、 在我們服務(wù)的市場中占據(jù)第一位或第二位，并把組織改造得像小公司一樣快速、敏捷。沃爾瑪： 建立一個服務(wù)大眾的完美的零售組織。微軟公司: 通過強大的軟件給人們更大的力量在任何時候、任何地方、憑借任何設(shè)備。81.1.2 企業(yè)的使命企業(yè)為什么存在？是企業(yè)的責任與義務(wù)。企業(yè)使命，旨在企業(yè)告訴社會和自己的客戶，企業(yè)將通過什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)所提供給他們的特定價值?？蛻粜枨蟮淖兓瘯绊懙绞姑母淖儭Ｊ侵贫鹊谋匾a充，為組織內(nèi)部和外部人員的行為決策提供前提和指導(dǎo)。使命反映了企業(yè)的能力與社會責任，是企業(yè)的道德與形象化身。9幾家世界級大公司的使命宣言通用電氣公司：通過技術(shù)與革新，改善生活質(zhì)量。寶潔公司：生產(chǎn)和提供世

5、界一流的產(chǎn)品，以美化生活。沃爾瑪公司：我們堅守“為顧客節(jié)省每一分錢”的原則。索尼公司：體驗發(fā)展技術(shù)、造福大眾的快樂。101.1.3 企業(yè)的核心價值觀核心價值觀是企業(yè)對于客觀事物的基本信仰，是關(guān)于好壞、善惡、美丑的判斷，是企業(yè)組織行為和個體行為的指導(dǎo)思想和基本準則 。核心價值觀是企業(yè)文化相對固定的元素，不會輕易改變。 如果把企業(yè)比作人，那么核心價值觀就是一個人的“人格和品行”。 通用電器： 堅持誠信； 注重業(yè)績； 渴望變革。111.1.3 企業(yè)的核心價值觀 沃爾瑪： 尊重每位員工； 服務(wù)每位顧客； 每天追求卓越。 諾基亞： 科技以人為本。關(guān)鍵不在于這些核心價值觀怎么表述，而是企業(yè)究竟是不是對此深

6、信不疑，并且把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常管理和員工行為，這才是核心價值觀的關(guān)鍵。 安然公司：溝通、尊重、誠信、卓越。12民航局公布東航返航事件調(diào)查結(jié)果及處罰決定 新華網(wǎng)北京月日電（記者林紅梅）中國民用航空局有關(guān)負責人對新華社記者介紹說，經(jīng)過技術(shù)調(diào)查，調(diào)查組認定，東航云南分公司月日和月日返航的個航班中，因飛機故障原因返航的班；因天氣原因返航的班；非技術(shù)原因故意返航的班；聽到前機返航，處置不當，盲目返航的班；因譯碼設(shè)備工作不正常，飛行記錄器無數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)錯誤，無法從技術(shù)上判定返航原因的班。據(jù)此民航局認為，此次返航事件，主要是東航云南分公司少數(shù)飛行人員無視旅客權(quán)益所造成的一起非技術(shù)原因的返航事件。決定對東航做

7、出處罰：停止東航云南地區(qū)部分航線、航班的經(jīng)營權(quán)；對東航處以人民幣萬元罰款，上繳國庫。責令東航在三個月內(nèi)恢復(fù)譯碼設(shè)備的正常工作。13東航核心價值觀 精 “精”意味著千錘百煉中打造的精華。精益求精是公司的致強之道，是競爭優(yōu)勢。 “精”將永遠作為公司一切工作的出發(fā)點。 公司推崇精細務(wù)實的工作作風，注重對產(chǎn)品（服務(wù)）的精雕細鏤并強調(diào)細節(jié)改進。誠 誠信是公司立業(yè)之基。誠信是贏得客戶、贏得市場的前提。放棄誠信就會喪失公司的生命力。 公司忠誠于社會、客戶、股東和員工，并要求員工忠誠于公司。我們倡導(dǎo)誠實守信的責任意識和誠懇真心的待人原則。共公司發(fā)展和社會、客戶、股東、員工的利益相一致，同舟共濟、和諧與共的發(fā)展

8、是我們堅定不移的信念。公司相信員工滿意是客戶滿意的前提，堅信事業(yè)成功來自全體員工的共同努力。 公司尊重員工的個性，同時要求員工具有團隊意識、整體意識和大局意識。 公司接受地域文化的差異，但是更強調(diào)服從企業(yè)整體戰(zhàn)略。公司承認利益的個體性，但是更強調(diào)團隊管理的整體性，強調(diào)團隊整體利益高于一切。惟有同心同德，才能不斷戰(zhàn)勝困難。 進 發(fā)展是硬道理，進取和創(chuàng)新是公司可持續(xù)發(fā)展的動力。 公司發(fā)展是是社會效益和企業(yè)效益相和諧的發(fā)展。 與時俱進是公司基業(yè)長青的保證，開拓創(chuàng)新是贏得市場的有效方針。141.1.4 企業(yè)的定位企業(yè)定位考慮的是公司現(xiàn)在、未來的客戶群和業(yè)務(wù)/服務(wù)的定位，也就是說公司要現(xiàn)在、未來賺誰的錢

9、，靠什么業(yè)務(wù)/服務(wù)來賺錢。它是在考慮公司內(nèi)、外部各種條件的基礎(chǔ)上確定公司業(yè)務(wù)/服務(wù)未來的發(fā)展方向（一般是35年），也就是明確公司到底是干什么的。它是公司經(jīng)營活動的基準點，是公司實現(xiàn)短、中、長期目標的重要保證。我國企業(yè)在定位方面存在諸多問題，導(dǎo)致不少明星變流星。15聯(lián)想的多元化之路聯(lián)想多元化的定位，可以追溯到1998年夏，盯上了利潤當時還比較豐厚的電腦維修業(yè)務(wù)，“不甘心”讓諸多的委托維修商把錢賺走，建自己的“技術(shù)服務(wù)中心站”。到后來，又開始為消費用戶提供有償?shù)挠布壏?wù)、軟件銷售與安裝服務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)服務(wù)，以及簡易的系統(tǒng)集成服務(wù)。1999年中，聯(lián)想幸福之家網(wǎng)站項目上馬（即后來的fm365），正規(guī)

10、的定位表達是要把聯(lián)想做成Internet服務(wù)提供商。 2000年，聯(lián)想再接再厲，成立了大客戶應(yīng)用集成部，向行業(yè)用戶提供有限的和全面的解決方案。2001年，聯(lián)想正式宣布了其多元化定位，并做了一系列的針對行業(yè)咨詢（漢普）、行業(yè)系統(tǒng)解決方案和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的公司的收購和并購，形成了三個與IT相關(guān)的行業(yè)：互聯(lián)網(wǎng)、IT服務(wù)、手機業(yè)務(wù)。 16聯(lián)想，從多元化到專業(yè)化戰(zhàn)略的回歸 世界市場總監(jiān)2004-12-15報道：自二一年P(guān)C巨頭聯(lián)想推行多元化發(fā)展戰(zhàn)略以來，在隨后的三年里，聯(lián)想總共投資超過12.5億港元，其中投資于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)超過10億港元，三年過去了，種種跡象表明，聯(lián)想正從多元化重新回歸到專業(yè)化。 柳傳志說：

11、“當時我們認為PC主業(yè)的利潤足以支撐整個集團的多元化。對形勢把握有差池，導(dǎo)致精力過于分散，最終影響到核心業(yè)務(wù)競爭力的提升?！?楊元慶將聯(lián)想的這種轉(zhuǎn)型稱之為“專注”。柳傳志亦表示：“聯(lián)想要從宏觀上進行調(diào)整，下一階段，側(cè)重于專業(yè)化和國際化發(fā)展?！?17春蘭的多元化之路新浪科技訊，2008年 5月12日晚間，*ST春蘭發(fā)布公告，“因連續(xù)3年虧損，自2008年5月19日對公司股票實施暫停上市”。成績：自1985年10月，陶建幸接手春蘭，使這個資不抵債、總資產(chǎn)僅200萬元的泰州地方小企業(yè)，快速成長為一個總資產(chǎn)100多億元的中國著名大公司。 1994年，春蘭成為中國最大的空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強之一，成

12、為中國民族品牌的一面旗幟。 2000年，春蘭集團銷售額達185億元，利稅率位居中國家電行業(yè)前列。問題：19951996年，春蘭推出第一個五年計劃，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進行產(chǎn)業(yè)擴張，形成多元經(jīng)營框架”。春蘭的觸角隨之延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池甚至液晶顯示器。 18 2005年海爾手機巨虧4.33億港元 2006年04月21日09:20 重慶商報訊 (記者 吳從斌 實習生 羅蘇 陳雪) 海爾電器20日發(fā)布的去年財報顯示，2005年巨虧4.33億港元，主要是手機惹的“禍”。 海爾集團從2000年左右開始大量生產(chǎn)手機，收購香港中建“曲線”上市后，海爾集團將手機業(yè)務(wù)交付海爾電器全線運營。20日，

13、海爾明確表示，公司將逐步丟掉手機業(yè)務(wù)帶來的沉重包袱(將手機業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給海爾集團，本報此前已有報道)，準備將以手機為主業(yè)的海爾電器，改為主攻白色家電。另一家純手機企業(yè)波導(dǎo)，今年財報顯示去年巨虧4.7億元，波導(dǎo)方面表示將其希望更多寄托在3G身上。 19波導(dǎo)掌門成福布斯“最差老板”之首 http:/2008年07月11日北京晨報07年巨虧5.9億 三年回報-37.3%。由于較低的“性價比”，徐立華尷尬地被福布斯拉上“最差老板”首位。08年第一季度凈利潤增長-76%202）經(jīng)理人角色定位及管理的認知 21組織、流程管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)(1)業(yè)務(wù)(2)產(chǎn)品策略人力資源財務(wù)策略信息策略服務(wù)策略

14、營銷策略 認清自己在組織中的位置及職責2.1.1 經(jīng)理人的角色定位222.1.1 經(jīng)理人的角色定位1）作為下屬的經(jīng)理人 是經(jīng)營者或上司的替身職務(wù)代理人。須堅持的三原則： （1）代表公司進行管理； 避免職務(wù)角色與個人角色混淆；執(zhí)行職務(wù)行為。 （2）體現(xiàn)經(jīng)營者的意志； 委托代理關(guān)系，體現(xiàn)高層意志與目標。如公司與部門定位。 （3）盡職盡責，并樹立全局觀。誤區(qū)： （1）內(nèi)部人控制； （2） 充當同情者角色，如制度。232）作為同事的經(jīng)理人常見的問題： （1）本位主義，多認為本部門價值最大，如銷售部； （2）扯皮，對職責理解有偏差；正確的關(guān)系是內(nèi)部客戶關(guān)系。 （1）從以職責為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心

15、轉(zhuǎn)變； （2）讓內(nèi)部客戶滿意的集體、團隊精神； （3）克服“客戶陷阱”，正確理解內(nèi)部物流、服務(wù)流、信息流關(guān)系。2.1.1 經(jīng)理人的角色定位243）作為上司的經(jīng)理人角色的四大變化： 1、在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理轉(zhuǎn)變； 常遇到的問題：業(yè)務(wù)與管理的兩難。 業(yè)務(wù)員型精英型管理型墮落型強弱管理能力弱強業(yè)務(wù)能力2.1.1 經(jīng)理人的角色定位252、在工作方式上，從個人能力向組織智能轉(zhuǎn)變；從“野牛型”向“群雁型”轉(zhuǎn)變。 （1）從決策、解決問題之中剝離出知識和經(jīng)驗。 由一管多變?yōu)槎鄠€大腦一起思考，一起解決問題、能力上互補互學(xué)，同時把外部專家、教練的知識、技能復(fù)制到其它人身上。并不斷把決策、解決問題的知識、

16、經(jīng)驗文本化、系統(tǒng)化，即企業(yè)知識庫和思想庫的建設(shè)過程。 （2）形成高質(zhì)量的決策系統(tǒng)。 有了知識庫和思想庫的支持，可有效地實現(xiàn)個體之間的能力互補，又使個體不斷成為知識的來源，通過優(yōu)化，決策系統(tǒng)將會在這一良性循環(huán)中會變得越來越聰明，從而使組織智商得到極大提高。2.1.1 經(jīng)理人的角色定位26 3、在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系向事業(yè)關(guān)系轉(zhuǎn)變； 高層的思維慣性；中、基層的擔心不合作；甚至為討喜歡不惜犧牲原則、制度，最后真的能維系關(guān)系、實現(xiàn)目標績效？經(jīng)理人的職責、位置。 4、在工作目標上，從個人目標向團隊目標的轉(zhuǎn)變； 不是個人，而是團隊、團隊中的每個人能做什么，做好什么，實現(xiàn)團隊目標。2.1.1 經(jīng)理人的角色

17、定位27作為經(jīng)理人的的五大角色： （1）領(lǐng)導(dǎo)者：做正確的事；針對人的號召力、影響力、凝聚力； （2）管理者：正確地做事，通過他人達成目標；范圍更廣 （3）教練：一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70是在直接 上司的訓(xùn)練、指導(dǎo)中獲得的； （4）績效伙伴：績效共同體，溝通、協(xié)商； （5）變革者：不斷提高工作及流程效率，不斷創(chuàng)新，一線經(jīng)理 更直接獲得前線信息，且上通下達。2.1.1 經(jīng)理人的角色定位281.2 如何制定工作計劃1.2.1 計劃的定義設(shè)定目標指明路線資源預(yù)計“計劃是設(shè)定目標,以及決定如何達成目標的過程”計劃的三個特性前瞻性決策性目標導(dǎo)向性291.2.2 工作計劃的要素清晰的目標搜集相關(guān)資

18、料；根據(jù)所掌握的資料做出決策；明確的方法與步驟必要的資源可能的問題成功的關(guān)鍵30工作計劃是將公司使命和愿景轉(zhuǎn)化成具體的業(yè)績目標，從而使企業(yè)的各個戰(zhàn)略單元、部門、崗位的工作都有可以測度的目標。1） 目標與計劃的根源 企業(yè)戰(zhàn)略年度規(guī)劃月計劃逐 步 細 化 深 入企業(yè)戰(zhàn)略單元/月部門、崗位的月/周 行動業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略312）搜集相關(guān)資料本公司的歷史記載與數(shù)據(jù)；行業(yè)內(nèi)其它公司的經(jīng)驗與教訓(xùn)； 網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)內(nèi)相關(guān)標準及專家、學(xué)者的研究與建議；自己的優(yōu)勢、劣勢與資源狀況；323）做出抉擇與決策英特爾的總裁葛洛夫曾說：“我們并不特別聰明，只不過在激勵的競爭中，比對手做出更多正確的決策”經(jīng)驗判斷、直覺判斷，過去或

19、許有用，現(xiàn)在則是失敗的開始?？茖W(xué)決策：定性分析、現(xiàn)場分析、數(shù)據(jù)分析。決策工具：矩陣法、決策樹、電腦模擬、沙盤推演加權(quán)指數(shù)、邏輯原理、潛意識原理系統(tǒng)模擬334）落實計劃圖表341.2.3 不同階層主管負責計劃的內(nèi)容層次計劃范圍時間幅度主要內(nèi)容高層主管全體組織長期愿景、政策、目標、策略、資源投入優(yōu)先順序中層主管部門年度行動方案、預(yù)算、部門工作計劃、項目計劃初級主管工作小組短期日常計劃、費用計劃中層主管制定計劃的目的計劃要能配合上級主管的目標、策略計劃要能實現(xiàn)自己部門的任務(wù)計劃要能成為部屬行動的依據(jù)及評價部屬工作成果的重要標準351.3 工作中的問題處置“困難只是在印證一個人偉大的程度” 拿破侖“所

20、謂成功便是肩負更大的重任，去面對更棘手的問題”邱吉爾面對問題：界定問題類型、收集資料；分析問題、找出問題根源；制定解決問題的程序，找出解決方案；運用工具，解決問題。361）腦力激蕩法先決策你要討論的主要是什么？輪流提出點子在海報或黑板上記錄所有的點子，讓每個人都看得到；在大家的點子都提完后，才加以評論；要以“無所不可”的態(tài)度來進行腦力激蕩；一次只能提出一個點子，說過的不能重復(fù)；輪到某人時，如果沒有點子可貢獻，可以放棄；直到每個人都說“放棄”或時間到了372）分類圖法（點子分類）掌握所有的想法，先說明主題，然后每個人在不同的紙上寫下自己的想法；把所有的想法分類，把紙片攤在桌子上或貼在黑板上，大家

21、慢慢移動紙片，把類似的想法歸納在一起；找出規(guī)律，討論為什么某些項目要放在一起；分析比較，理出解決問題思路。38 “這里躺著一位善用比自己能力更強的人”卡內(nèi)基的墓志銘團隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力培育部屬組織技能優(yōu)秀經(jīng)理人的基本要求之二：39什么是團隊團隊是指擁有共同目標、工作機制，且以此自我約束、對其他隊員負責的一小群人。團隊是社會發(fā)展及競爭的產(chǎn)物，是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境的結(jié)果。團隊與群體的不同。 1）團隊的第一個前提是“主動性”。 在日常工作中，有沒有主動回報（反饋），主動溝通，主動關(guān)切的習慣？40什么是團隊 2）團隊的第二個前提是“思考性”。 會不會經(jīng)常發(fā)掘問題點？ 會不會對問題點尋求對策？ 會不會對自己

22、的工作定期提出改進建議？ 3）團隊的第三個前提是“協(xié)作性”。 能不能排除自私、自我、自大？ 能不能接受一定的沖突？ 能不能在有原則和肯協(xié)作的取向下與人溝通？41四種誤解：1、把組織等同于團隊； 2、把與團隊的關(guān)系看成是雇傭關(guān)系；3、把與團隊的關(guān)系看成是附庸關(guān)系；4、狹隘的集體主義 團隊精神 強調(diào)的是組織目標 強調(diào)的是共同的目標 不同的分工，相同的角色 不同的分工，不同的角色 集體利益大于個人利益 團隊與個人利益雙贏2.1 關(guān)于團隊建設(shè)42如何構(gòu)建高效的團隊選人與角色定位；明確團隊目標；形成團隊精神；建立共贏機制。431） 選人及角色定位西游記中的唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒。一項國際研究表明：

23、 八種角色實干者協(xié)調(diào)者推進者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完善者442） 形成團隊精神團隊精神的基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和特長，設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，提升特長，給每個人展現(xiàn)自我的機會； 1961年的韋爾奇。倡導(dǎo)協(xié)同合作的價值觀團隊精神的核心。團隊成員的才能是互補的，團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極溝通與回應(yīng)、尊重他人興趣和特長、對他人提供支持和幫助，并注重流程，形成協(xié)同效應(yīng)；團隊精神的境界凝聚力。453）如何形成團隊精神有效溝通；公司價值觀、文化的塑造；強調(diào)挑戰(zhàn)精神、歡迎新理念；職業(yè)的心態(tài)與人際關(guān)系；快樂工作、享受工作。 倡導(dǎo)簡單，重視小事， 鼓勵失敗，模糊是非，

24、享受工作。464）建立團隊共贏機制深入探索機制總結(jié)與反省機制團隊績效與個體績效機制47福特案例尼克贊紐克： 國際組織學(xué)習協(xié)會全球干事，前福特汽車公司高級總監(jiān)。在福特工作了27年。領(lǐng)導(dǎo)一個新車型林肯大陸的開發(fā)項目，涉及1200個工程師，經(jīng)費比預(yù)算少了30%，而且項目開始的時間比計劃晚了4個月，然而最終，經(jīng)費節(jié)省了6000萬美元，完成時間比計劃還早了兩個星期。上市頭兩年，銷售超出了預(yù)期的30%。誠懇的傾聽、對話有效的溝通良好的人際關(guān)系承認、理解、信任、協(xié)作生態(tài)有機體團隊。新CEO杰克內(nèi)森，強調(diào)權(quán)威，創(chuàng)造了一種畏懼文化，于是大家停止了互相懇談，開始不信任彼此，隨后公司產(chǎn)品質(zhì)量降低了，成本升高了，當然

25、內(nèi)森也被解雇了。 482.2 認識和提升領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力：理解、預(yù)測和影響別人行為的能力。與一般領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵差異，除了專業(yè)，還有對人性的了解。你可以說該說的話，但應(yīng)該以別人可以接受的方式說；你可以堅持、守信，捍衛(wèi)信念，同時還能讓別人認同你的觀點。研究證明：一個人的成就，85%來自于人際關(guān)系技巧，即情商。領(lǐng)導(dǎo)是“醫(yī)生”，將大家聯(lián)合，并帶來希望的人，是服務(wù)。擁有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人，正直、自信，也讓旁人感到自在；具有獨到見解，但不具威脅性；完全公開，言出必行，能激發(fā)他人的信賴與熱情。同時還需注意以下關(guān)鍵：492.2.1 率先采取行動領(lǐng)導(dǎo)者的行動表明了對某個政策、計劃或服務(wù)的信心與決心； 如用紙節(jié)約、立即著手某個

26、看起來難以實現(xiàn)的目標向其他人展示了什么是可以接受的行為，什么是不可以接受的行為；如沃爾瑪?shù)乃_姆沃爾頓的草裙舞、辦公室。員工在觀察著領(lǐng)導(dǎo)者的每一件“小事”，它傳達著其偏好、傾向和情緒的信息。 領(lǐng)導(dǎo)者是公司中的公眾角色，一舉一動都在傳達著多重的信息，與員工進行著行動的溝通！公司形成什么樣的文化，是由領(lǐng)導(dǎo)者的行動最終決定；某研究院。50一個人可以是盟友，也可以是對手，這取決于你對他的態(tài)度。你尊重別人，別人就很難不給你好臉色看。成為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，前提是能否將別人的尊嚴視同自己的尊嚴一樣重要。必須接受人們原來的樣子，而不是你所希望的樣子。卓越領(lǐng)導(dǎo)人激發(fā)追隨者內(nèi)心的3種感覺： 第一：受重視的感覺； 第二

27、：歸屬于一個共同體的感覺； 第三：當人們覺得忙亂時，感覺領(lǐng)導(dǎo)就在身邊。堅持遵守“己所不欲，勿施于人”的黃金法則。2.2.2 獲取認同，并維護尊嚴512.2.3 放慢腳步，注意傾聽 領(lǐng)導(dǎo)魅力談的并不是你的本身，而是你對別人的影響力。這種影響力不只來自你說及做了什么，也來自你不說及不做什么。放慢腳步并不表示讓事情拖延、行動遲緩，而是更有智慧、目標更明確，意味著更加自信與成熟。深思熟慮可以更有效率。消防隊員名言：“決不能莽撞”。安全專家的提示：“那些態(tài)度和緩、鎮(zhèn)定的人最危險”。如果沒有時間思考，第一個反映可以是先發(fā)問。詢問有助于認清局勢、排定優(yōu)先次序，決定如何做，以爭取反應(yīng)時間。傾聽是領(lǐng)導(dǎo)人最具影響

28、力的才能，特別是可以從中聽出弦外之音。聽明白了才能正確反應(yīng)。522.2.4 提出問題和請求協(xié)助 讓人執(zhí)行任務(wù)最有效的方式，就是提升他們的尊嚴，并且善用提問和求助的技巧。提問可以得到新的資訊，避免誤解，以解決問題、獲取情報，并且快速及正確地估量人和局勢。通過提聰明、引導(dǎo)性的問題，幫助別人想出解決問題的方案來，則每個人都是贏家。以提問取代吩咐，人們會更樂于接受。請求協(xié)助并非為了從他人那里“得到”什么，而是“給予”他人協(xié)助的機會；以一種消除敵意的方式將權(quán)利交到他們手上，會覺得受重視。開啟有來有往的對等關(guān)系，讓人獲得認同和有奉獻感。532.2.5 展現(xiàn)親和力，并有適當身體接觸 沒有親和力，就沒有信賴可

29、言；如果能讓人感到一股志同道合的情感的話，對方一定樂于敞開心胸與你共事。不刻意與人保持距離，無論對方的種族、職位、信仰、膚色，都應(yīng)以“真心和心靈”與對方交流。會心的微笑是親和力最直觀、有效的表現(xiàn)方式。挺胸抬頭，保持微笑。小孩一天平均笑300400次，大人只有1518次。生物生理學(xué)研究表明：“哺乳動物天生就需要身體的接觸，這是最古老、最不會退化的情感表示。身體接觸意味著伸出手、撤下心防，通過身體的接觸來建立溝通和情感的橋梁。542.3.1 首先做好授權(quán)工作 轉(zhuǎn)移心態(tài)，培育氣氛 分析授權(quán)的工作 選擇任務(wù)，界定范圍 選定授權(quán)的對象 評估員工（鼓勵主動），培訓(xùn)下屬2.3 如何培育部屬 551）有效授權(quán)

30、三步曲 任務(wù)指示 進度監(jiān)控 成果評估562）有效授權(quán)的步驟 解釋工作的目標、內(nèi)容和范圍 說明工作的重要性、期望的結(jié)果和完成期限 與被授權(quán)者共同探討，就工作計劃和步驟達成共識 提出跟進的方法及檢討的日期 授予適當?shù)臋?quán)限（資源調(diào)配、決策） 監(jiān)察進度，鼓勵下屬，并隨時給予支持、幫助和建設(shè)性反饋 如有需要，可調(diào)整原計劃，但要和下屬充分溝通。 完成工作后，驗收、評估并反饋。573）跟蹤和信息收集方法非正式跟蹤方式走動式管理開放式辦公工作間歇的溝通非正式會議工作記錄法他人反饋法584）督導(dǎo)的要點維持界限，與細節(jié)保持距離，掌握全局除非絕對需要，請不要干預(yù)，即使介入，須盡早退出盡早從嚴密控制轉(zhuǎn)向放手鼓勵被授權(quán)

31、者自我管理，提出自己解決問題的方法不要明說，或暗示你懷疑他的能力不要擅自收回任務(wù)，如果不得不收回，立即尋找新對象不要把資歷看得高于能力如果結(jié)果偏離原先的期望，分析問題并指導(dǎo)59目標管理建立標準績效輔導(dǎo)績效管理優(yōu)秀經(jīng)理人的基本要求之三：60薪酬管理人力資源開發(fā)與管理人力資源規(guī)劃人員選拔評價企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程設(shè)計組織架構(gòu)設(shè)計崗位說明崗位評價目標管理年度計劃績效管理績效管理的位置 61目標管理是傳統(tǒng)管理方式的變革，傳統(tǒng)管理方式更多的來自于軍隊、社會，而目標管理則是幾百年市場經(jīng)濟的結(jié)晶，她的核心是相信、并激發(fā)每個人的潛力，提高業(yè)績，自我管理。 人既是經(jīng)濟人，又是社會人，真正能夠激發(fā)一個人更大力量的是

32、精神，是理念使命、愿景、價值觀的認同，即戰(zhàn)略核心（士為知己者死）。每個人的內(nèi)心都期望偉大。目標管理既是一種工具、手段，也是一種理念，它要求企業(yè)首先要有明確的理念,系統(tǒng)的目標和運作體系-戰(zhàn)略。 目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。3.1 認識真實的目標管理62工作計劃是將公司使命和愿景轉(zhuǎn)化成具體的業(yè)績目標，從而使企業(yè)的各個戰(zhàn)略單元、部門、崗位的工作都有可以測度的目標。 3.1.2 目標的來源與打造中層執(zhí)行能力企業(yè)戰(zhàn)略年度規(guī)劃月計劃逐 步 細 化 深 入企業(yè)戰(zhàn)略單元、部門/月崗位的月/周 行動業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略631）均衡的目標管理目標管理是將

33、行動與戰(zhàn)略連接起來的直接工具；科學(xué)發(fā)展觀一般講，部門目標體系已與公司達成共識，管理層再結(jié)合各崗位職責，層層進行分解管理；財務(wù)目標客戶目標流程目標能力目標結(jié)果性目標過程性目標當期目標可持續(xù)發(fā)展目標64可獲利的成長提升競爭能力增加營業(yè)收入某流行服飾連鎖店案例財務(wù)層面形象塑造 品牌形象品牌領(lǐng)導(dǎo)主題流程 戰(zhàn)略認知 員工能力 信息基礎(chǔ)構(gòu)架 目標整合 目標體系勾勒出創(chuàng)造價值的流程與因果關(guān)系，以及無形資產(chǎn)在其中的關(guān)鍵性角色。 合適的產(chǎn)品 時尚設(shè)計品質(zhì)與裁剪價格貨色齊全 購物體驗 完備供貨購物體驗時尚領(lǐng)導(dǎo)主題流程貨源與配銷 主題流程購物體驗主題流程客戶層面流程層面能力層面65能力層面目標量度指標行動方案為了達

34、成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？流程層面目標量度指標行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？客戶層面目標量度指標行動方案為了達成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？戰(zhàn)略與愿景財務(wù)層面目標量度指標行動方案為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？環(huán)環(huán)相扣層層分解66使命我們?yōu)楹未嬖?核心價值我們相信-愿景我們想成為-戰(zhàn)略我們的謀略規(guī)劃-均衡目標管理執(zhí)行與聚焦-單元、部門我們必須做-個人或團隊目標我必須做-績效目標滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團隊 企業(yè)將希望轉(zhuǎn)化為成果的邏輯2）67例：某著名石油企業(yè)（1）財務(wù)層面銷售收入增長策略生產(chǎn)力提升策略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源通

35、過優(yōu)良品牌形象提升客戶利潤貢獻率維持在行業(yè)內(nèi)的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用 非油類產(chǎn)品的營收及毛利 高級品的銷 售比率 與同行相比 的單位支出 （美分/加侖） 現(xiàn)金流 提升投資資本回報率至12%68財務(wù)方面客戶層面內(nèi)部流程層面成長與學(xué)習層面開創(chuàng)產(chǎn)品優(yōu)勢增加客戶價值建立運營優(yōu)勢成為良好的企業(yè)公民客戶層面的實現(xiàn)方式Sa8000，1997年8月源于美國，1999年1月安南提出“全球協(xié)議”；2000年7月在聯(lián)合國總部正式啟動，該協(xié)議號召公司遵守人權(quán)、勞工標準和環(huán)境方面的九項基本原則。69運 營 優(yōu) 勢 戰(zhàn) 略價格質(zhì)量品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象關(guān)鍵產(chǎn)品的質(zhì)量與功能，以及具有優(yōu)勢的價格“精明的消費者”客 戶

36、 關(guān) 系 戰(zhàn) 略服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象客戶化的個人服務(wù)以建立長期關(guān)系“可信任的品牌”時間功能品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象脫穎而出的獨特產(chǎn)品與服務(wù)“最佳的產(chǎn)品”產(chǎn) 品 優(yōu) 勢 戰(zhàn) 略客戶層面：70客戶層面須關(guān)注的問題設(shè)定差異化的價值定位客戶層面的價值定位一定要與戰(zhàn)略所確定的差異化相吻合，這樣才能保證考核的指標、員工的行為與戰(zhàn)略的要求相一致。清楚的界定目標客戶1）戰(zhàn)略本身就是一種抉擇。它不可能滿足所有的客戶并提供所有的服務(wù)，它決定了企業(yè)要滿足或不滿足哪一類客戶，提供或不提供哪類服務(wù)及需求。2）要有區(qū)別地對待客戶。即使是自己的目標客戶，也要對這些客戶進行分類管理，即哪些是重點客戶，需要給予

37、特別的重視，哪些是次重點、一般客戶等。71客戶層面指標的考慮需要考慮的幾個問題：根據(jù)對目標市場提供的價值定位確定考核指標。哪些指標最清楚地反映了我們對客戶的承諾？ 領(lǐng)先指標：為什么客戶從這里，而非從對手那購買？是因為價格、質(zhì)量、時間、服務(wù)、關(guān)系，還是公司形象？滯后指標：如果我們成功兌現(xiàn)了這些承諾，我們在客戶的獲取率、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度等幾方面會取得什么樣的績效？內(nèi)部客戶的服務(wù)、協(xié)作指標。72例：某著名石油企業(yè)（2） 讓客戶有愉悅的消費經(jīng)驗基本要求 干凈 差異化的競爭因素 安全 高質(zhì)量 的產(chǎn)品 可信賴 的品牌新產(chǎn)品開發(fā)友善助人的員工獎勵忠誠的客戶 雙贏的經(jīng)銷關(guān)系 更多消費性產(chǎn)品

38、協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)能力 客戶層面 神秘訪客調(diào)查測評 特定客戶群的占有率 經(jīng)銷商滿意度 經(jīng)銷商獲利成長73流程層面客戶的需求是通過業(yè)務(wù)流程得到滿足，戰(zhàn)略是通過業(yè)務(wù)流程得到實施；例：IBM信用公司90年代初融資服務(wù)流程：客戶銷售人員總部辦公室人員、表格信用部審經(jīng)營部合同核價員算利率辦事組投遞銷售員客戶；平均耗時7天。 （后來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成）優(yōu)化、重組流程的困境：不少經(jīng)理人身居中層要職，卻將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”。1999年聯(lián)想ERP阻力。 業(yè)務(wù)流程決定了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率、周期和成本。74創(chuàng)新流程客戶流程運營流程戰(zhàn) 略 研發(fā) 產(chǎn)品發(fā)展 產(chǎn)品上市速度產(chǎn)品優(yōu)勢客戶關(guān)

39、系 發(fā)展解決方案 客戶服務(wù) 客戶關(guān)系管理 咨詢服務(wù)運營優(yōu)勢 供應(yīng)鏈管理 高效率的運做、降低 成本、提升質(zhì)量、縮 短作業(yè)周期 產(chǎn)能管理流程層面：75例：某著名石油企業(yè)（3）流程層面 建立產(chǎn)品優(yōu)勢 提供非油類的產(chǎn)品及服務(wù) 好公民 提升環(huán)境品質(zhì)，注安全 建立作業(yè)優(yōu)勢 維持業(yè)界的成本優(yōu)勢 增加客戶價值 特定客戶群的市場占有率 客戶滿意度 產(chǎn)品研發(fā) 流程 經(jīng)銷商服務(wù) 質(zhì)量評鑒流程 按時交貨 降低運輸 成本流程 環(huán)境事故與 安全保障流程76能力層面 員工能力 組織資本 戰(zhàn)略資本 技 能 知識分享戰(zhàn)略認知 整 合 激 勵 基礎(chǔ)構(gòu)架應(yīng)用系統(tǒng) 戰(zhàn)略技能 形成率 團隊合作 能力 培訓(xùn)時間 與效果 實務(wù)知識 分享與

40、沉 淀 對戰(zhàn)略的 共識率 與地圖 目標的 整合率 員工士氣（滿意度） 員工流動 員工提案 建議制度 組織文化 組織構(gòu)架 與戰(zhàn)略的 契合程度 戰(zhàn)略所需 信息技術(shù) 完成率77例：某著名石油企業(yè)（4）能力層面 訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊 組織氣候 員工核心能力與技能 戰(zhàn)略基礎(chǔ)系統(tǒng) 與企業(yè)目標 一致的行動 個人成長 優(yōu)秀的專業(yè)能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 整合的觀念 相關(guān)信息的 共享技術(shù) 組織契合 均衡目標體 系的落實 員工滿意度 戰(zhàn)略性技能 形成率 團隊效率 戰(zhàn)略性信息 的完備率與 共享程度783）整體指標的考慮整體衡量指標應(yīng)當根據(jù)企業(yè)管理的成熟程度適當調(diào)整，初期指標可以少一些，如10左右，逐漸增加到20個左右

41、。公司、部門級指標在四個層面的大致分配： 初期 成熟 財務(wù) 2（20%） 4（20%） 客戶 2（20%） 4（20%） 流程 3（30%） 6（30%） 能力 3（30%） 6（30%）79提 高 股 東 價 值增加營業(yè)收入戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開創(chuàng)產(chǎn)品優(yōu)勢提高客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新的營收來源客戶利潤貢獻單位成本資產(chǎn)利用率產(chǎn)品優(yōu)勢客戶爭取客戶保持客戶關(guān)系作業(yè)優(yōu)勢客戶價值主張股東價值增加資本利用回報率（ROCE）價格質(zhì)量時間功能服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象客戶滿意開創(chuàng)產(chǎn)品優(yōu)勢（創(chuàng)新流程）增加客戶價值（客戶管理流程）建立運作優(yōu)勢（作業(yè)流程）成為良好的企業(yè)公民（法令規(guī)范與環(huán)境流程）

42、訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊員工能力組織資本戰(zhàn)略資本財務(wù)層面客戶層面流程層面能力層面企業(yè)戰(zhàn)略地圖：803.2 關(guān)于績效管理 績效管理是通過充分的溝通，并在員工工作的過程中給予支持、指導(dǎo)、幫助和激勵，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。 戰(zhàn)略是績效管理的基礎(chǔ)； 什么樣的戰(zhàn)略決定了什么樣，或者什么程度的績效管理； 戰(zhàn)略需要績效管理來落地；績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略工具； 績效管理對經(jīng)理人要求較高。81. 績效管理的本質(zhì)績效管理是通過充分的溝通，并在員工工作的過程中給予支持、指導(dǎo)、幫助和激勵，與員工一起共同完成績效目標，從而共同實現(xiàn)組織的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾碇饕怯梢韵滤膫€

43、環(huán)節(jié)組成的循環(huán)：建立績效標準績效輔導(dǎo)績效評定績效面談82、績效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別1、考核的目的不同；傳統(tǒng)考核的主要目的是為了有依據(jù)地發(fā)好獎金、調(diào)整工資，或者職位的調(diào)整；主要關(guān)心的是過去做了什么，做得怎么樣?？冃Э己酥饕峭ㄟ^培養(yǎng)員工的工作能力，以達到提高工作績效的目的，當然，其他象人事決策、培訓(xùn)等，也是為了促進員工改進績效；關(guān)心過去、現(xiàn)在，更關(guān)注將來對達成目標的影響。832、考核的次數(shù)不同；傳統(tǒng)考核一年一次或兩次，并在規(guī)定的日期進行，不管中間發(fā)生什么事，多么必要，一般都等到年中或年終給個說法，“蓋棺定論”；績效考核一年多次，根據(jù)下屬工作的表現(xiàn)，根據(jù)績效改進的需要，隨時進行，不必將問題積累到“

44、法定評估日”才做評估。 、績效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別843、考核的主導(dǎo)者不同；傳統(tǒng)考核是由公司高層決策、人事部門監(jiān)督執(zhí)行，經(jīng)理人只是根據(jù)公司統(tǒng)一安排，做評分工作，被考核的人和下屬更是處于被動地位；績效考核強調(diào)的是全員參與，不僅公司、人事部門參與，更重要的是直接經(jīng)理和被考核者更多的參與，并以此改善和提高績效。 、績效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別854、考核的上下關(guān)系不同。傳統(tǒng)考核中，上級是法官、是裁判，高高在上點評下屬的好壞及有缺點；缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)，主要評主管印象；無溝通，無質(zhì)疑；績效考核中，上司和下屬是一種績效伙伴的關(guān)系。上司是教練、是顧問，傾聽下屬的想法，提出具體建議，幫助、培養(yǎng)下屬，通過下屬的提高，

45、改進整體績效；評判的依據(jù)、標準為事先約定的；強調(diào)事先、事中、事后的充分溝通與改進。 、績效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別86 績效管理中各部門的角色企業(yè)總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人各部門負責人是主角財務(wù)部是數(shù)據(jù)提供商人力資源部是變革推動者 提供資源 提供培訓(xùn) 起草制度 考核與新酬掛鉤 制定溝通計劃 制定個人發(fā)展計劃87 績效管理的核心工作衡量和獎勵什么，你就會得到什么：知道要什么？績效目標知道考什么？績效指標知道改什么？績效指導(dǎo)知道獎什么？績效獎勵88 員工績效管理的原則強調(diào)“崗位勝任度”：用崗位任職資格作為標準，來衡量員工的“勝任度”，幫員工來改進、提高，追求每個員工都能勝任崗位要求，而非比比

46、“誰比誰強”有所考，必有所不考：考核指標不宜面面具到，否則員工會得出“完成考核指標是偶然，完不成是必然”使考核失去人心。關(guān)注努力方向的明晰一致性：強調(diào)努力方向與公司績效目標一致。89 績效管理是新邏輯新觀念變革管理方面?zhèn)鹘y(tǒng)考核現(xiàn)代績效管理戰(zhàn)略變化外壓型內(nèi)壓型權(quán)利觀念命令型參與型管理風格約束型支持型控制方法別人控制自我控制行動原則他律自律希望部下的形象服從型獨立型業(yè)績評價上司評價自我與上司評價90個人風采高效會議溝通表達個人管理優(yōu)秀經(jīng)理人的基本要求之四：91會議是企業(yè)常見的、重要的正式溝通渠道之一，主要是對戰(zhàn)略、目標的輔導(dǎo)與控制。 管理學(xué)家彼得德魯克說：“我們之所以開會，是因為要想完成某一項具體

47、工作，單憑一個人的知識和經(jīng)驗不夠，需要結(jié)合多個人的學(xué)識和經(jīng)驗?！痹谛畔⒓眲∨蛎洝⒏偁幱蛹ち业纳虡I(yè)社會，企業(yè)尤其需要通過會議傳遞資訊、互相合作、分享知識。在很多企業(yè)，會議往往決定了是否做某項工作以及何時做，換句話說，會議控制了工作流程。正因為如此，會議質(zhì)量與企業(yè)的成敗直接相關(guān)。 4.1 關(guān)于會議92會議存在的問題一項針對企業(yè)開會效果的全球調(diào)查研究表明： 1、只有5%的受訪人認為公司有嚴格的會議程序，使他們把注意力集中在具有高潛在價值的事情上。 2、緊急事務(wù)常常擠走了重要會議議題。 約有60%的高管人員認為：在未就重要議題達成共識之前被別的事情轉(zhuǎn)移了精力，造成他們很難運作、執(zhí)行。 3、約66%的受訪者認為與會者會前準備不足，會議經(jīng)常拖延時間，即使有決議，質(zhì)量也很低。會議成本：時間成本、直接成本、效率損失成本。-士氣、戰(zhàn)略。93高效會議的關(guān)鍵 1、會議需要有明確的議程安排，以便所有與會者有針對性做好準備； 2、會議規(guī)則清晰、抓住重點、數(shù)據(jù)驅(qū)動； 3、與會者和組織者掌握開會技巧； 規(guī)范、輕松、集思廣益。開會提供各方溝通的機會，但溝通本身并不是開會的目的，會議的