上海寶山鋼鐵公司的預(yù)算管理( 91頁)ppt課件

1、案例九： 上海寶山鋼鐵公司的預(yù)算管理山東建筑大學(xué)商學(xué)院目錄 1.全面預(yù)算管理及其在企業(yè)中的作用 2.全面預(yù)算管理內(nèi)容 3.全面預(yù)算管理組織體系 4.預(yù)算編制程序與方法 5.預(yù)算執(zhí)行與控制反響 6.預(yù)算差別分析與調(diào)整 7.考核評價與管理完善 預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)普通為一年或一個既定的期間內(nèi)運(yùn)營、財務(wù)、投資等價值流相關(guān)的總體方案，是公司整體戰(zhàn)略開展目的和年度方案的細(xì)化長期預(yù)算 一年以上長期資金收支預(yù)算長期科研經(jīng)費(fèi)短期預(yù)算全面預(yù)算不超一年運(yùn)營預(yù)算銷售預(yù)算費(fèi)用、本錢預(yù)算采購預(yù)算消費(fèi)預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金收支預(yù)算 財務(wù)預(yù)算結(jié)算款項估計財務(wù)報表長期預(yù)算 一年以上長期資金收支預(yù)算長期科研經(jīng)費(fèi)短期預(yù)算全面預(yù)算不

2、超一年運(yùn)營預(yù)算銷售預(yù)算費(fèi)用、本錢預(yù)算采購預(yù)算消費(fèi)預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金收支預(yù)算 財務(wù)預(yù)算結(jié)算款項估計財務(wù)報表一、預(yù)算釋義預(yù)算管理是經(jīng)過對企業(yè)運(yùn)營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，它使得企業(yè)目的得以詳細(xì)化。預(yù)算目的的制定為控制績效評價及信息反響提供規(guī)范，企業(yè)就可以從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C(jī)制。預(yù)算制定時各部門的溝通可以減少各單位操作中的隔閡，同時也明確各部門責(zé)任分工。預(yù)算方案編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)到達(dá)資源最優(yōu)化配置，并經(jīng)過預(yù)算的分析調(diào)整到達(dá)利潤最大化。預(yù)算管理也為企業(yè)考核、獎勵、鼓勵員工提供了根據(jù)。預(yù)算管理的作用銷售預(yù)算運(yùn)營預(yù)算報表預(yù)算產(chǎn)品銷售預(yù)算數(shù)量、單價、收入長期銷售預(yù)算期末庫存余額預(yù)算虛擬庫存金額產(chǎn)品本

3、錢預(yù)算采購數(shù)量、單價及總額、采購費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算各項運(yùn)營費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用資本支出預(yù)算固定資產(chǎn)更新、新建工程等現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金流入、流出預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表二、全面預(yù)算體系 全面預(yù)算本質(zhì)上是以企業(yè)的運(yùn)營目的為根底，以銷售預(yù)算為起點，進(jìn)而擴(kuò)展到采購、消費(fèi)、本錢、資金等各個方面的預(yù)算，從而構(gòu)成一個預(yù)算體系。三、預(yù)算管理組織構(gòu)造體系圖 集 團(tuán) 董 事 會預(yù) 算 管 理 層市場運(yùn)作部銷售部供應(yīng)管理部技術(shù)品管部行政部財務(wù)部辦公室投資部成套部預(yù) 算 辦 公 室各業(yè)務(wù)部門各職能部門業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員超額總經(jīng)理管理層行政部財務(wù)

4、部各部門信息資料提供年度目的總預(yù)算確定審批年度部門規(guī)劃任務(wù)方案收入支出預(yù)算預(yù)算審核、匯總、平衡重訂部門規(guī)劃否公司年度各項預(yù)算公司年度任務(wù)方案審批實施是超額四、公司財務(wù)預(yù)算及方案流程圖業(yè)務(wù)部門財務(wù)預(yù)算編制程序圖 各相關(guān)部門公司管理層財務(wù)部財務(wù)部公司各部門市場運(yùn)作部產(chǎn)品目錄銷量預(yù)測倉庫管理費(fèi)預(yù)算供應(yīng)管理部采購價錢采購方案采購費(fèi)用市場運(yùn)作部銷售價錢公司管理層由總經(jīng)理及營銷總監(jiān)、市場運(yùn)作部經(jīng)理、銷售經(jīng)理、供應(yīng)管理部經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等組成從公司長久利益、整體利益的角度對采購價錢、銷售價錢予以評價、修訂財務(wù)經(jīng)理、本錢會計等核算公司毛利協(xié)調(diào)相關(guān)部門確定采購基準(zhǔn)價錢確定銷售基準(zhǔn)價錢參照采購基準(zhǔn)價錢制定流程及銷售

5、基準(zhǔn)價錢制定流程財務(wù)經(jīng)理、本錢會計等核算公司毛利協(xié)調(diào)相關(guān)部門確定采購基準(zhǔn)價錢確定銷售基準(zhǔn)價錢公司全體部門本部門費(fèi)用預(yù)算人力資源部：供應(yīng)管理部人員工資財務(wù)部：自建庫房折舊財務(wù)部：核算公司運(yùn)營費(fèi)用比例、管理費(fèi)用比例、凈利潤協(xié)調(diào)各部門費(fèi)用核算確定本年度各部門預(yù)算及公司整體預(yù)算根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量程度編制的預(yù)算，普通適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算工程，如固定本錢等。固定預(yù)算財務(wù)預(yù)算的編制方法彈性預(yù)算在按照本錢(費(fèi)用)習(xí)性分類的根底上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，普通適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的本錢(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算工程，如變動本錢、混合本錢等。是隨時間的推移和市場條件的變化

6、而自行延伸并進(jìn)展同步伐整的預(yù)算，適用于季度預(yù)算的編制的銷售預(yù)算、消費(fèi)預(yù)算。 滾動預(yù)算財務(wù)預(yù)算的編制方法零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支程度的預(yù)算，普通適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制根底變化較大的預(yù)算工程，如對外投資、對外捐贈等。 概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算工程，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)能夠出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預(yù)算，普通適用于難以推測預(yù)測變動趨勢的預(yù)算工程，如銷售新產(chǎn)品、開辟新業(yè)務(wù)等。 五、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)視控制預(yù)算執(zhí)行流程圖 預(yù)算管理辦公采購部門銷售部門管理部門消

7、費(fèi)部門采購方案執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行消費(fèi)方案執(zhí)行本錢預(yù)算執(zhí)行銷售方案執(zhí)行銷售收入實現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行資產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行投資預(yù)算執(zhí)行預(yù)算管理層五、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)視控制全面預(yù)算控制反響流程圖 下達(dá)預(yù)算監(jiān)控匯報評價建議通報針對預(yù)算中出現(xiàn)的問題，調(diào)整原預(yù)算及時調(diào)整經(jīng)或措施財務(wù)部門下達(dá)經(jīng)審批的預(yù)算監(jiān)視收入、貨款入賬對比預(yù)算控制本錢、費(fèi)用列支，及時提出警告匯報各部門預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)展評價對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題提出財務(wù)處理建議每月上報對預(yù)算目的的執(zhí)行情況，對超預(yù)算開支闡明緣由 及時上報發(fā)生的不可控費(fèi)用財務(wù)部門總經(jīng)理或管理層各部門審批六、預(yù)算差別分析與調(diào)整差別分析流程圖 判別差別重要程度確定分析對象及分解規(guī)范搜集信

8、息差別計算與分解分析對象：較大影響預(yù)算目的、相關(guān)數(shù)據(jù)可以準(zhǔn)確獲得分解規(guī)范：差別分解程度、各差別分解參照數(shù)據(jù)來源及搜集方式、差別的各細(xì)分部份對應(yīng)的責(zé)任方搜集信息：預(yù)算執(zhí)行過程中的財務(wù)信息、重要的外部市場信息、公司內(nèi)部的非財務(wù)信息如費(fèi)用規(guī)范等差別計算：行業(yè)差別、預(yù)算差別、上期差別、各年同期差別差別分解：要素分解、趨勢分解對重要差別進(jìn)展解釋差別緣由的報告與確認(rèn)采取對應(yīng)的控制手段調(diào)整月度方案記錄運(yùn)營業(yè)績 調(diào)整運(yùn)營活動，采取相應(yīng)的預(yù)算控制方式 結(jié)合公司為消除不利差別所作的調(diào)整，由預(yù)算部門對初始編定的后續(xù)月度預(yù)算進(jìn)展調(diào)整 調(diào)整后續(xù)月度/季度的運(yùn)營預(yù)算 由內(nèi)部可控要素引起的不利預(yù)算差別，應(yīng)由對應(yīng)的責(zé)任部門調(diào)

9、整其運(yùn)營活動，采取措施消除差別產(chǎn)生的緣由，并盡能夠在后續(xù)月度內(nèi)消化己構(gòu)成的預(yù)算差別 記錄責(zé)任部門的運(yùn)營業(yè)績 預(yù)算調(diào)整與修正方法 六、預(yù)算差別分析與調(diào)整七、考核評價與完善確定考核目的利潤中心：收入目的、本錢目的、利潤目的、市場份額等本錢、費(fèi)用中心：本錢目的、費(fèi)用目的、消費(fèi)率目的等投資中心：收入目的、本錢目的、利潤目的、資產(chǎn)目的、資產(chǎn)報酬率、非財務(wù)目的等考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測的準(zhǔn)確性考核各責(zé)任中心任務(wù)績效、本錢控制程度及本錢預(yù)算的準(zhǔn)確性七、考核評價與完善預(yù)算管理的完善、建立較為合理的內(nèi)部價錢和外部價錢體系，條件成熟時，預(yù)算管理層 下設(shè)價錢定額中心。、銷售收入直接進(jìn)入公司資金賬戶，銷售費(fèi)

10、用與銷售效益掛鉤。、按照招標(biāo)采購、比價管理的原那么，努力降低采購本錢。、建立定額管理體系，堅持費(fèi)用包干和目的本錢控制。、嚴(yán)厲控制用工總量，進(jìn)展增人不增資、減人不減資的工資政策和增人 增資、減人減資的工資政策的權(quán)衡。、投資在基建單位初審，投資部復(fù)審兩級審核的根底上，實行審計和預(yù) 算兩級監(jiān)視，構(gòu)成逐級監(jiān)視、相互制約的投資管理控制體系。、必要時，設(shè)立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金的集約管理。、劃分收入、本錢、利潤、投資等四類責(zé)任中心，推行責(zé)任預(yù)算和責(zé)任 決算制度。、財務(wù)中心逐漸構(gòu)成方案資金、運(yùn)營財務(wù)、資本投資三足鼎立；構(gòu)建預(yù) 算管理系統(tǒng)與決算信息系統(tǒng)、內(nèi)部管理控制與外部資本控制系統(tǒng)、企 業(yè)價值評價與管理業(yè)績

11、評價系統(tǒng)等六大系統(tǒng)。寶鋼提綱： 第一部分、預(yù)算管理的作用和困惑 第二部分、寶鋼預(yù)算管理實際 第三部分、寶鋼預(yù)算管理開展方向 全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的一切關(guān)鍵問題交融于一個體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的規(guī)范作業(yè)程序。 管理學(xué)教授戴維.奧利對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果資料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼對我國大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果資料來源：，2001年1月18日中國財經(jīng)報 然而，90年代初美國雜志發(fā)表專題論文，對預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并進(jìn)展了批判。 傳統(tǒng)預(yù)算管理的問題終究何在？在確定預(yù)算規(guī)范時，存在討價討價景象，其結(jié)果必然是：鞭打快牛一天輕松，一年難過 一天難過，一年輕松

12、預(yù)算管理面臨的姿態(tài)預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。 “一刀切。上級部門通常的做法。 “頭戴三尺帽。下級往往在上報預(yù)算時留有余地； “期末狂歡。臨近期末時，盡量用完預(yù)算額度。預(yù)算管理面臨的姿態(tài) 預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠(yuǎn)不變的是變化。預(yù)算周期與業(yè)務(wù)開展方案不匹配，遭到業(yè)務(wù)部門的批判。預(yù)算編制“耗時耗力，得不償失。預(yù)算往往注重短期的財務(wù)數(shù)據(jù)。預(yù)算管理面臨的姿態(tài)第二部分寶鋼預(yù)算管理實際一、寶鋼股份簡介二、全面預(yù)算管理框架三、全面預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系四、預(yù)算管理職能定位五、預(yù)算的保證體系19852003年以消費(fèi)為中心一期工程剛投產(chǎn)創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目的 集中一向管理五制配套基層管理 主輔分

13、別，社會化專業(yè)協(xié)作 樹立用戶至上的理念 加強(qiáng)財務(wù)在市場競爭中的保證功能滿足用戶需求作為檢驗質(zhì)量的規(guī)范建立順應(yīng)市場競爭的營銷體系開發(fā)整體產(chǎn)銷系統(tǒng) 以用戶為中心以價值管理為中心以價值最大化為導(dǎo)向?qū)嵤〦SI工程 精益運(yùn)營，推行6 優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系以用戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新體系培育創(chuàng)新型強(qiáng)勢文化規(guī)范法人治理構(gòu)造 寶鋼運(yùn)營理念的演化年寶鋼對價值最大化的認(rèn)識公司中心價值觀：追求企業(yè)價值最大化 股東 用戶 員工 社會及各利益相關(guān)者價 值 型 文 化系統(tǒng)思考開放的心態(tài)團(tuán)隊的工作方式價值創(chuàng)造評價機(jī)制企業(yè)價值最大化倡導(dǎo)價值文化的構(gòu)成 本錢最低 價值最大 分段式、部分最優(yōu) 整個產(chǎn)品線、產(chǎn)品 組合價值發(fā)明最大 思索方

14、式公司各部門、各環(huán)節(jié)構(gòu)成一種開放的心態(tài)：各位管理者從原來本人的一畝三分地中走出來，部門間的溝通與協(xié)作越來越頻繁，越來越深化，其結(jié)果是公司效益不斷添加。 開放的心態(tài) 基于共同的價值觀和開放的心態(tài)培育了團(tuán)隊協(xié)作的任務(wù)方式。產(chǎn)銷研一體化任務(wù)小組；產(chǎn)品盈利才干管理推進(jìn)小組；跨部門、跨專業(yè)區(qū)域的暫時任務(wù)團(tuán)隊。 團(tuán)隊任務(wù)方式(無邊境組織) 推進(jìn)滾動預(yù)算管理。 長效價值管理評價體系。 價值發(fā)明評價機(jī)制 關(guān)注單項本錢目的 關(guān)注工序總本錢。 倡導(dǎo)低本錢 倡導(dǎo)價值發(fā)明。 追求價值最大化要求我們注重現(xiàn)金流量，關(guān)懷資本本錢。股東財富=公司價值負(fù)債;公司價值=未來自在現(xiàn)金流量加權(quán)平均資本本錢貼現(xiàn)率；未來自在現(xiàn)金流量=運(yùn)

15、營活動現(xiàn)金凈流量-資本性支出;價值管理，要求企業(yè)關(guān)懷資本的本錢，注重企業(yè)的經(jīng)濟(jì)添加值。 一、以追求企業(yè)價值最大化為運(yùn)營理念 二、以跨越式趕超為整體運(yùn)營戰(zhàn)略 三、以開展戰(zhàn)略用戶為營銷重點 四、以技術(shù)創(chuàng)新為內(nèi)部驅(qū)動力 五、以財務(wù)管理為過程控制手段 六、以ERP系統(tǒng)為運(yùn)轉(zhuǎn)支撐 七、以人力資源開發(fā)為開展后盾 八、以企業(yè)文化建立為組織凝聚力寶鋼“ 以價值管理為中心的管理方式 順應(yīng)企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營管理需求的財務(wù)控制體系： 以全面預(yù)算管理為綱 以規(guī)范本錢管理為根底 以現(xiàn)金流量控制為中心 以信息化技術(shù)為支撐 以財務(wù)管理為過程控制手段二、全面預(yù)算管理框架3719931994199519992000年初步構(gòu)成設(shè)置運(yùn)營

16、預(yù)算部門編制第一本年度預(yù)算相關(guān)預(yù)算制度的完善預(yù)算管理方式構(gòu)成開展完善預(yù)算管理技術(shù)月度執(zhí)行預(yù)算的推出豐富預(yù)算藍(lán)本內(nèi)容規(guī)范完善深化開展第一本運(yùn)營規(guī)劃編制季度滾動預(yù)算推出以戰(zhàn)略目的為預(yù)算編制邏輯起點預(yù)算系統(tǒng)開發(fā)寶鋼全面預(yù)算管理開展沿革 38集中一向管理方式為預(yù)算管理的推行奠定了根底。寶鋼一、二期工程建成后，在完善寶鋼五大根底管理的同時，順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，需求建立與之相順應(yīng)的運(yùn)營管理體系。 財務(wù)管理在市場競爭中的保證功能逐漸加強(qiáng)，為實施預(yù)算控制提供了生長發(fā)育的土壤。方案管理、財務(wù)管理、營銷管理的有機(jī)結(jié)合是實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算向運(yùn)營預(yù)算轉(zhuǎn)變的前提。 寶鋼推行全面預(yù)算具備的條件 作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實際者，寶鋼

17、不斷探求，進(jìn)展預(yù)算管理創(chuàng)新，逐漸構(gòu)成了 基于價值發(fā)明的全面預(yù)算管理方式 業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價值發(fā)明； 預(yù)算的財務(wù)維度突出價值奉獻(xiàn)視角； 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進(jìn)滾動預(yù)算季度、年度； 突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能； 經(jīng)過公司ESI工程，進(jìn)展預(yù)算重整，強(qiáng)化預(yù)算作用。 40全面預(yù)算管理整體架構(gòu)戰(zhàn)略目的運(yùn)營規(guī)劃年度預(yù)算方案季度滾動預(yù)算日常運(yùn)營運(yùn)營預(yù)算反響年度滾動預(yù)算決策 控制戰(zhàn)略預(yù)算全面預(yù)算 戰(zhàn)略預(yù)算偏重于對規(guī)劃期運(yùn)營活動進(jìn)展描畫；運(yùn)營預(yù)算是企業(yè)對年度內(nèi)運(yùn)營活動所作的預(yù)算、方案。戰(zhàn)略預(yù)算經(jīng)過運(yùn)營預(yù)算來實現(xiàn)，并在運(yùn)營預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略目的，以實現(xiàn)公司長期目的。預(yù)算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營規(guī)劃為導(dǎo)向，滾動預(yù)算

18、為控制手段全面預(yù)算管理框架41運(yùn)營預(yù)算運(yùn)營預(yù)算體系框架資本預(yù)算財務(wù)預(yù)算運(yùn)營預(yù)算全面預(yù)算管理框架普通情況下，企業(yè)實施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開場，以此為根底不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐漸向運(yùn)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。運(yùn)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算開展的高級方式。42、運(yùn)營預(yù)算運(yùn)營預(yù)算運(yùn)營預(yù)算采購業(yè)務(wù)預(yù)算銷售業(yè)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)組織預(yù)算其他業(yè)務(wù)預(yù)算面向部門管理控制產(chǎn)品盈利才干涉算用戶貢獻(xiàn)預(yù)算采購物化成本預(yù)算質(zhì)量成本預(yù)算決策控制面向流程事故成本全面預(yù)算管理框架單位：萬元事故本錢分析主作業(yè)線稱號缺點時間小時工序小時產(chǎn)量噸/小時產(chǎn)能損失噸單位產(chǎn)能損失元/噸單位時間損失萬元/小時缺點本錢萬元工序A4.05275.00111

19、3.7538.191.054.25工序B*13.40205.002747.0067.161.3818.45工序C0.000.000.00399.360.000.00工序D*1.70271.26461.13308.398.3714.22工序E3.09222.68686.95321.247.1522.07工序F15.08253.583822.72305.067.74116.62工序G0.00161.170.00317.775.120.00工序H102.6086.928917.48575.825.00513.49合計全部合計瓶頸工序*689.1032.67單位:萬元質(zhì)量本錢分析序號工程稱號費(fèi)用總額比

20、例占銷售額比率單位產(chǎn)品費(fèi)用備注一內(nèi)部缺點本錢1產(chǎn)品內(nèi)部報廢損失費(fèi)用367 5.94%0.462產(chǎn)品內(nèi)部報次損失費(fèi)用554 8.98%0.723產(chǎn)品內(nèi)部降級損失費(fèi)用2,340 37.87%2.964產(chǎn)品內(nèi)部返修費(fèi)用595 9.64%0.75小計3,858 62.43%0.16%4.88、二外部缺點本錢1質(zhì)量異議費(fèi)用94 1.53%0.122質(zhì)量保修費(fèi)用小計94 1.53%0.004%0.12三鑒定本錢1質(zhì)檢站費(fèi)用371 6.00%2制造部檢測中心費(fèi)用634 10.27%3煤焦實驗室費(fèi)用314 5.09%小計1,320 21.37%0.05%四預(yù)防本錢1質(zhì)量管理活動費(fèi)47 0.76%2質(zhì)量改良措施

21、費(fèi)用854 13.82%3質(zhì)量審核及評審費(fèi)用6 0.10%小計907 14.68%五質(zhì)量本錢合計6,180 100.00%0.26%7.846、運(yùn)營預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算工程建設(shè)預(yù)算更新改造預(yù)算長期投資預(yù)算其他資本預(yù)算管理控制全面預(yù)算管理框架47、運(yùn)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算面向業(yè)務(wù)管理控制決策支持面向價值財務(wù)指標(biāo)預(yù)算全面預(yù)算管理框架寶鋼全面預(yù)算體系以現(xiàn)金流量為中心以規(guī)范本錢管理為根底 開展本錢對標(biāo)和挖潛，推進(jìn)管理創(chuàng)新和技術(shù)提高，實現(xiàn)本錢的繼續(xù)改良和全過程控制，提升產(chǎn)品的本錢競爭力。 寶鋼規(guī)范本錢制度的特點便于優(yōu)化資源配置、指點營銷決策確定本錢工程標(biāo)桿，加強(qiáng)本錢過程控

22、制確立本錢管理的系統(tǒng)觀和全局觀依托科技提高和流程優(yōu)化降本錢 現(xiàn)金流量控制為中心 1、資金集中一向管理 融資權(quán)的集中一致確定融資規(guī)模、構(gòu)造和渠道，防止公司內(nèi)部競爭 調(diào)度權(quán)的集中實行一致調(diào)度，銀行賬戶開設(shè)、變卦或注銷由資金管理部門一致辦理 運(yùn)作權(quán)的集中一致協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)，防止資金分散運(yùn)作，實現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運(yùn)作 現(xiàn)金流量控制為中心 經(jīng)過對現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項業(yè)務(wù)活動的發(fā)生符合公司運(yùn)營目的的要求；經(jīng)過對現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項活動按方案節(jié)點進(jìn)展；經(jīng)過對現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)發(fā)生量的合理性。 2、加強(qiáng)貨款管理公司高度注重控制應(yīng)收賬款風(fēng)險，采取了預(yù)收貨款、定期對賬、親密跟蹤客戶財務(wù)情況變化、運(yùn)用貨款

23、互抵等多種措施清理歷史欠款等方式強(qiáng)化貨款回籠。公司的貨款回籠率不斷堅持在100左右，夯實了效益根底。在采購付款上樹立了寶鋼規(guī)范、守諾誠信的杰出信譽(yù) 533、強(qiáng)化營運(yùn)資金管理，降低營運(yùn)周期降低貨幣資金存量占用，提高資金運(yùn)用效率；建立系列管理制度，提高流動資金周轉(zhuǎn)速度；引入規(guī)模票據(jù)貼現(xiàn)和采購出票付款，擴(kuò)展企業(yè)本身商業(yè)信譽(yù)，加速營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)。4、躲避外匯風(fēng)險，優(yōu)化外幣資產(chǎn)負(fù)債構(gòu)造堅持10以上產(chǎn)品出口，追求經(jīng)常工程下的外匯收支平衡；運(yùn)用金融衍生工具，躲避外匯利率、匯率風(fēng)險；適度調(diào)控外幣資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)模，優(yōu)化外幣資產(chǎn)、負(fù)債構(gòu)造。1、“以市場為導(dǎo)向，以會計為中心的整體產(chǎn)銷系統(tǒng)構(gòu)架以信息化技術(shù)為支撐本錢報告會

24、計報告普通會計(AA)本錢會計(AC)凡涉及消費(fèi)部門發(fā)生的費(fèi)用，產(chǎn)品產(chǎn)出及提供效力的買賣，都必需依本錢中心別作本錢帳務(wù)處置，傳輸本錢會計系統(tǒng)，并同時傳送至普通會計系統(tǒng)。產(chǎn)副品(AI)廠務(wù)會計(AM)依產(chǎn)品別聚集各產(chǎn)副品消費(fèi)、領(lǐng)用、發(fā)貨、贈送及其他影響存貨增減變化的買賣，以作為本錢系統(tǒng)分?jǐn)傁M(fèi)本錢(原料本錢部分)的根底，并依此計算產(chǎn)品別存貨本錢。板坯存貨、鋼錠存貨、方管坯存貨、熱冷軋在制品存貨、熱冷軋廢品存貨、準(zhǔn)發(fā)系統(tǒng)及有關(guān)爐次信息。出廠系統(tǒng)帳務(wù)管理一般管理根據(jù)所訂定的預(yù)算因子，搜集各本錢中心的作業(yè)量、服務(wù)量公用設(shè)備調(diào)度量，并依此計算受害本錢中心的規(guī)范附加本錢，同時計算提供效力的本錢中心的績效。

25、存貨系統(tǒng)銷售系統(tǒng)鐵區(qū)區(qū)域機(jī)報支(AP)生產(chǎn)管理備件管理系統(tǒng)原料管理系統(tǒng)資料管理系統(tǒng)工資系統(tǒng)固定資產(chǎn)直接帳務(wù)處置間接帳務(wù)處置2、財務(wù)管理系統(tǒng)主要特點財務(wù)信息是消費(fèi)與作業(yè)自動化的副產(chǎn)品?；斯δ茉O(shè)置于電腦系統(tǒng)中，可確保財務(wù)資料的正確性。會計資料就源歸集，實時自動拋帳，物流與資金流一致。貫徹“功能覆蓋產(chǎn)線的開發(fā)理念，系統(tǒng)柔性得到極大提高實現(xiàn)了本錢會計與普通會計的分別。利用整體信息系統(tǒng)，使本錢管理制度全面電腦化。結(jié)帳迅速準(zhǔn)確，報表編制三天完成。3、財務(wù)管理系統(tǒng)的開展9672整體產(chǎn)銷系統(tǒng)存貨系統(tǒng)、出廠、銷售其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)運(yùn)輸、能源、設(shè)備9672財務(wù)管理系統(tǒng)本錢會計、普通會計財務(wù)本錢數(shù)據(jù)倉庫規(guī)范維護(hù)、財

26、務(wù)本錢分析、產(chǎn)品盈利才干分析數(shù)據(jù)信息知識三、全面預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系預(yù)算管理循環(huán)全面預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系預(yù)算管理實現(xiàn)閉環(huán)，是有效發(fā)揚(yáng)預(yù)算職能的保證。編制審計分析改良執(zhí)行鼓勵考核計量611、預(yù)算編制自上而下自下而上全面預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系62銷售預(yù)算消費(fèi)組織資本預(yù)算戰(zhàn)略目的公司運(yùn)營規(guī)劃市場預(yù)測消費(fèi)運(yùn)營總目的本錢預(yù)算其他損益損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算現(xiàn)金流量期間費(fèi)用采購預(yù)算年度預(yù)算編制流程63預(yù)算編制邏輯起點 一項調(diào)查結(jié)果闡明：有63.5的企業(yè)以目的利潤作為預(yù)算編制起點，其后分別是銷量、產(chǎn)量和上級義務(wù)。 64預(yù)算管理多視角化 為充分發(fā)揚(yáng)預(yù)算管理的職能，預(yù)算管理的維度設(shè)計要順應(yīng)管理需求。并結(jié)合企業(yè)實踐進(jìn)展多維度預(yù)算展

27、現(xiàn)。當(dāng)然這需求預(yù)算信息系統(tǒng)的支持。部門時間季度、年度產(chǎn)品用戶公司價值調(diào)查闡明，國內(nèi)預(yù)算編制維度普通在二維左右。65全面預(yù)算管理框架2、價值預(yù)算驅(qū)動分析及預(yù)算目的分解 對年度預(yù)算進(jìn)展杜邦財務(wù)分析，與國外先進(jìn)企業(yè)比較，確定公司運(yùn)營瓶頸及價值增長點。 對年度財務(wù)預(yù)算目的進(jìn)展層層分解，作為控制目的，突出資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算管理。全面預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系66價值驅(qū)動分析每股盈余凈資產(chǎn)報酬率每股凈資產(chǎn)銷售凈利率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利潤銷售收入凈資產(chǎn)銷售本錢期間費(fèi)用投資收益所 得 稅= 銷售部(銷售價錢和產(chǎn)品構(gòu)造)制造本錢各廠、部采購部、制造部等銷售部、財會處本錢處資產(chǎn)總額負(fù)債全面預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系67價值驅(qū)動分析以寶鋼某分廠

28、為例全面預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系合格品產(chǎn)量降級品產(chǎn)量一次檢驗合格品產(chǎn)量暫時封鎖合格品產(chǎn)量返修后的合格品產(chǎn)量產(chǎn)能主軋線合格品產(chǎn)量因停機(jī)引起的產(chǎn)量損失因軋制速度降低引起的產(chǎn)量損失因質(zhì)量引起的產(chǎn)量損失實際小時產(chǎn)量停機(jī)時間方案停機(jī)時間非方案停機(jī)時間定修時間消費(fèi)調(diào)整時間速度損失運(yùn)轉(zhuǎn)時間實際小時產(chǎn)量實踐小時產(chǎn)量因返修引起的產(chǎn)量損失因降級引起的產(chǎn)量損失因判廢引起的產(chǎn)量損失某分廠產(chǎn)量合格品產(chǎn)量降級品產(chǎn)量一次檢驗合格品產(chǎn)量暫時封鎖合格品產(chǎn)量返修后的合格品產(chǎn)量產(chǎn)能主軋線合格品產(chǎn)量因停機(jī)引起的產(chǎn)量損失因軋制速度降低引起的產(chǎn)量損失因質(zhì)量引起的產(chǎn)量損失實際小時產(chǎn)量停機(jī)時間方案停機(jī)時間非方案停機(jī)時間定修時間消費(fèi)調(diào)整時間速度損失運(yùn)

29、轉(zhuǎn)時間實際小時產(chǎn)量實踐小時產(chǎn)量因返修引起的產(chǎn)量損失因降級引起的產(chǎn)量損失因判廢引起的產(chǎn)量損失某分廠產(chǎn)量總預(yù)算與分預(yù)算間、各預(yù)算內(nèi)有較大彈性預(yù)算追加、調(diào)整滾動預(yù)算制度強(qiáng)調(diào)剛性控制柔性控制為主體預(yù)算控制方式對預(yù)算目的分解、落實責(zé)任目的 全面預(yù)算管理框架3、預(yù)算控制與調(diào)整全面預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生艱苦變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改動等緣由，使得某些預(yù)算目的需在預(yù)算工程間進(jìn)展重新分配、歸并或修正預(yù)算目的，從而對預(yù)算目的進(jìn)展調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算工程之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加：是指由于公司消費(fèi)運(yùn)營規(guī)

30、模擴(kuò)展導(dǎo)致業(yè)務(wù)量添加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算工程的預(yù)算目的進(jìn)展追加或新增預(yù)算工程和預(yù)算目的的過程。70戰(zhàn)略目的運(yùn)營規(guī)劃年度預(yù)算方案全面預(yù)算按年滾動運(yùn)營規(guī)劃反響按季滾動預(yù) 算反響反響預(yù)算調(diào)整工具滾動預(yù)算全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系71滾動預(yù)算調(diào)整方式繼續(xù)運(yùn)營假設(shè)的現(xiàn)實表達(dá)全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系總數(shù)總數(shù)總數(shù)3月2月1月四季度三季度二季度 一季度 2003年預(yù)算一差別分析一季度實踐二季度預(yù)測總數(shù)總數(shù)6月5月4月3月2月1月四季度三季度二季度一季度實踐 2003年預(yù)算二總數(shù)一季度2004年預(yù)算72將公司管理視角著眼長久，引導(dǎo)管理行為長期化，追求公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。保證預(yù)算的

31、延續(xù)性、完好性，防止出現(xiàn)“期末狂歡。 長方案、短安排的做法，使預(yù)算適時反映實踐情況，加強(qiáng)預(yù)算的指點作用。全面預(yù)算管理框架全面預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系73 預(yù)算分析的對象由三張表深化到業(yè)務(wù)層面，經(jīng)過業(yè)務(wù)預(yù)算分析發(fā)掘業(yè)務(wù)、流程價值。 預(yù)算分析的主體是各業(yè)務(wù)、流程部門，而不僅是財務(wù)部門。 預(yù)算分析工具的運(yùn)用：數(shù)據(jù)倉庫及SAS系統(tǒng)。全面預(yù)算管理框架4、預(yù)算分析全面預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系公司各二級部門均是價值中心。評價內(nèi)容： 產(chǎn)品本錢； 邊沿奉獻(xiàn)或利潤； 各部門占用的資本本錢。經(jīng)過這樣的評價方法倡導(dǎo)價值增值，協(xié)調(diào)部門與公司利益目的，實現(xiàn)公司價值最大化。5、預(yù)算評價及鼓勵全面預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系消費(fèi)輔助部門價值增量(當(dāng)季預(yù)

32、算本錢當(dāng)季實踐本錢)本工序資產(chǎn)增量資本本錢率產(chǎn)品消費(fèi)部門價值增量(當(dāng)季預(yù)算本錢當(dāng)季實踐本錢)30(當(dāng)季實踐邊沿奉獻(xiàn)當(dāng)季預(yù)算邊沿奉獻(xiàn))70本工序資產(chǎn)增量資本本錢率采購部門 采購價值奉獻(xiàn)增量采購價錢奉獻(xiàn)50采購物化本錢奉獻(xiàn)50采購部資產(chǎn)增量資本本錢率銷售部門 銷售價值奉獻(xiàn)增量銷售價錢奉獻(xiàn)50(當(dāng)季實踐邊沿奉獻(xiàn)當(dāng)季預(yù)算邊沿奉獻(xiàn))50銷售部資產(chǎn)增量資本本錢率四、預(yù)算管理職能定位78控制職能 運(yùn)營控制： 預(yù)算作為組織內(nèi)部溝通的工具，可實現(xiàn)公司對二級部門的控制。 管理控制： 全員參與的預(yù)算本身是一種鼓勵機(jī)制，可實現(xiàn)二級部門對基層的控制。寶鋼預(yù)算管理職能定位 79決策支持 關(guān)注企業(yè)各項資源的優(yōu)化 經(jīng)過明細(xì)產(chǎn)

33、品盈利才干管理，優(yōu)化公司的銷售資源； 根據(jù)不同用戶對寶鋼的價值奉獻(xiàn)，優(yōu)化用戶構(gòu)造； 根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品本錢，優(yōu)化物流組織，降低消費(fèi)運(yùn)轉(zhuǎn)本錢，提高工序盈利才干； 事故本錢、質(zhì)量本錢、切換本錢、環(huán)境本錢、科研本錢預(yù)算等等。 80決策支持 管理缺陷和破綻的“探測器功能，確定公司運(yùn)營瓶頸 任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和破綻，都會在預(yù)算管理中無處藏身、暴露無遺。 一項預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門，闡明管理中有缺位； 同一項預(yù)算有兩個以上的部門在編制和管理，闡明管理中存在分工不明、職責(zé)不清； 一個部門或一項業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，闡明管理流程脫節(jié)。五、預(yù)算的保證體系82寶鋼的預(yù)算組織體系 股東大會：審議、同意公司年度預(yù)算預(yù)算管理決策層機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算委員會成員：對預(yù)算管理負(fù)有責(zé)任的公司指點職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；提出公司預(yù)算管