某公司藥業(yè)采購管理報告(PPT-101頁)課件

1、廣州藥業(yè)采購管理報告主講人：汪建成博士2007年10月目 錄 項目背景 廣藥集團采購管理現(xiàn)狀分析與診斷 標準的采購管理 下階段工作安排項目背景 廣藥集團作為一家集中成藥制造、研發(fā)、醫(yī)藥商業(yè)為一體的大型上市醫(yī)藥集團企業(yè)，經(jīng)營管理分散化、利潤主體多元化，在營銷管理、生產(chǎn)過程管理、采購管理、科技管理、財務管理、綜合管理等基礎管理的各方面都存在一些問題。 此次由廣藥集團公司發(fā)起的為期一年的“基礎管理年活動”主要目的是通過從機制建設、內(nèi)控管理和業(yè)務流程三個緯度對下屬企業(yè)的基礎管理現(xiàn)狀和問題進行調(diào)研、梳理、診斷和整改，規(guī)范業(yè)務流程、降低成本費用、提高盈利效率、確保業(yè)績增長，提高廣藥集團基礎管理水平和內(nèi)控能

2、力。采購管理作為本次基礎管理年的重點模塊單獨進行研究。項目背景 中山大學企業(yè)與市場研究中心作為本次“基礎管理年活動”的外部咨詢方，協(xié)助了廣藥集團工作組進行活動前的宣講動員，負責廣藥集團內(nèi)控制度、采購管理兩個重點項目的專題調(diào)研、診斷和咨詢報告的撰寫。 采購管理模塊主要針對廣藥集團采購管理現(xiàn)狀進行了歸納、分析和總結(jié)，以期達到以下三方面的目標： 1規(guī)范、優(yōu)化、統(tǒng)一采購流程； 2完善采購管理制度； 3提高采購效率，降低采購成本。研究方法 本次主要采用問卷調(diào)研和企業(yè)走訪的形式針對采購制度及流程進行研究。在6個月內(nèi)調(diào)研組先后走訪了廣藥集團如下企業(yè)，對其采購管理人員進行面對面的訪談，采集了大量一手數(shù)據(jù)。 中

3、一藥業(yè) 和記黃埔 王老吉 白云山 僑光 醫(yī)藥公司 藥材公司 白云山化學制藥 漢方 明興 奇星 拜迪目 錄 項目背景 廣藥集團采購管理現(xiàn)狀分析與診斷 標準的采購管理 下階段工作安排采購管理現(xiàn)狀分析與診斷 職能定位 組織結(jié)構(gòu) 流程制度 采購模塊 風險控制 成本控制 1、職能定位宏觀上看廣藥集團采購管理： 卓越的采購管理不僅可以滿足生產(chǎn)，也可以極大程度上降低成本，更可以通過對采購對象控制而為公司產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略服務。 以滿足生產(chǎn)需要目的； 處于輔助性、服務性的地位； 未將其與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。1、職能定位微觀上看采購部門內(nèi)部職能定位： 定位不明確完整的采購職能應包括采購、運輸、庫存、供料四個過程；有的企

4、業(yè)采購部只完成其中一個或兩個，甚至只是完成某職能的某一部分；不利于系統(tǒng)地考慮采購管理工作，降低采購成本及其中存在的各種風險。 1、職能定位新的探索性定義和嘗試E.g. 某企業(yè)的采購總監(jiān)介紹該企業(yè)采購部中計劃組工作人員的角色正在從被動地等待營銷部傳來市場上的消息，到積極主動了解市場的 “產(chǎn)品經(jīng)理”轉(zhuǎn)變。2、組織結(jié)構(gòu)采購類型采購對象負責部門生產(chǎn)型采購生產(chǎn)所需要的各種物料、設備和器材采供部、物流部等通用型采購針對辦公設備、易耗、勞保用品、外勤費用和車輛等綜合辦公室或者物業(yè)部生產(chǎn)型采購也是我們以下討論的重點。2、組織結(jié)構(gòu)標準的生產(chǎn)型采購部門 采購職能集中在一個部門完成，以某廣藥企業(yè)為例總經(jīng)理總工程師供

5、應運儲部生產(chǎn)技術(shù)部技術(shù)中心辦產(chǎn)品開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)圖12、組織結(jié)構(gòu)分散的生產(chǎn)型采購部門 采購對象的分散 e.g. 生產(chǎn)設備、生產(chǎn)材料、燃料等分散于不同部門 （見組織結(jié)構(gòu)圖2） 采購職能的分散 e.g. 采購、庫存等職能分散于不同部門 （見組織結(jié)構(gòu)圖3）2、組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理技術(shù)副總物流部 工程部組織結(jié)構(gòu)圖 2負責生產(chǎn)材料的采購、庫存和車輛管理負責工程項目管理和生產(chǎn)設備、燃料等的采購、庫存以某廣藥企業(yè)為例2、組織結(jié)構(gòu)分散的生產(chǎn)型采購部門 采購職能的分散 e.g. 采購、庫存等職能分散于不同部門 （見組織結(jié)構(gòu)圖3）2、組織結(jié)構(gòu) 采購部 物流部采購計劃采購實施倉庫管理組織結(jié)構(gòu)圖 3以某廣藥企業(yè)為例2、組織結(jié)

6、構(gòu)采購部內(nèi)部結(jié)構(gòu) 按產(chǎn)品產(chǎn)地區(qū)域劃分：如華中、華南、東北 按產(chǎn)品類別劃分：如中藥材、包材、燃料 按工作流程劃分：如計劃、采購、審計E.g. A企業(yè)于去年進行采購部內(nèi)部改革，將采購部分為計劃、采購與內(nèi)審三個小組。計劃組按區(qū)域劃分制定區(qū)域采購計劃，采購人員與之配套，而內(nèi)審組對另外兩組工作進行監(jiān)控，直接向部門總監(jiān)負責。2、組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管和審核的部門設置 質(zhì)管部對質(zhì)量的檢查； 財務部、法律部的審批意見； 分管副總的“審批”； 內(nèi)審部門的作用。 某些設有內(nèi)審部門的企業(yè)建立對采購部門招投標、比值比價的抽查制度2、組織結(jié)構(gòu)、崗位設置相容問題；例：某企業(yè)設備的采購、保管、使用、驗收等在集中在一個部門。、內(nèi)部溝通

7、問題； 例： 生產(chǎn)部采購部； 采購部信息部 計劃人員采購人員；采購庫存管理、職能劃分不明確。存在問題：2、組織結(jié)構(gòu)職能劃分的不明確 生產(chǎn)部采購部倉庫管理采購計劃采購實施 過分強調(diào)了生產(chǎn)部門的作用，削弱了采購部門本身的職能； 增加了溝通、交流的成本； 導致生產(chǎn)部門的職責相容問題，既是材料的保管又是材料的使用部門。3、制度與流程已有的與采購有關(guān)的制度： （1）以采購制度較完善和規(guī)范的D企業(yè)為例：倉庫管理標準、物料貯存發(fā)放管理標準物資采購管理標準、物料采購管理標準設備選型與購置管理標準 設備及維修材料五金工具采購比值比價管理標準原輔料供應商審核管理標準包裝材料供應商審核管理標準（2）以采購制度不完善

8、的E企業(yè)為例：物料管理制度采購管理制度3、制度與流程已有的與采購有關(guān)的流程 出現(xiàn)在制度里面的流程圖幾乎沒有； 眾多公司中只有少數(shù)幾家的采購制度中出現(xiàn)了簡單的圖示表示流程（流程圖1）。各相關(guān)部門部門負責人經(jīng)管部財務部主管副經(jīng)理總經(jīng)理貫徹實施 6審批同意 7報價1核價2核價3審核4審核5流程圖1：某公司的比值比價流程審批程序修改后的流程圖 以集團公司制定的包裝材料采購業(yè)務流程圖表 為例3、流程與制度 制度和流程不完善、不規(guī)范 大量潛“制度”、潛“流程” 制度重，流程輕 制度、流程執(zhí)行力度不夠 企業(yè)間差異大 存在問題存在問題1制度不完善、不規(guī)范不規(guī)范的制度：例：供儲部接到生產(chǎn)部投產(chǎn)通知后制定采購計劃

9、并完成采購任務。規(guī)范的制度：例：供儲部接到生產(chǎn)部投產(chǎn)通知后5日內(nèi)要制定出計劃，之后10日內(nèi)要完成采購。 明確、詳細的制度才具有可操作性和約束力。存在問題2 潛“制度”、潛“流程” 指的是還沒有被規(guī)范的規(guī)則，即沒有被通過以“書面制度”的形式轉(zhuǎn)變成為管理過程中真正具有約束作用和指導作用的文件。 例：當問到就采購員的獎懲辦法時，被訪者提到“存在于會議記錄”中。 存在問題3 制度重，流程輕 相對于制度而言，流程的制定和規(guī)范就顯得較薄弱，幾乎所有企業(yè)都沒有規(guī)范的流程圖。采購的流程僅存在于習慣或口頭上。 某些企業(yè)雖然用文字在一些采購管理制度中提到了采購工作開展的流程，但僅為部分的、少數(shù)的，不僅不清晰，更缺

10、乏指導和監(jiān)管效用。 存在問題4相應流程、制度的執(zhí)行不夠 制度流程剛剛制定 有些企業(yè)的制度于07年年初制定，有的甚至是剛剛完成的討論版。 缺乏保障執(zhí)行的制度和流程 缺乏監(jiān)管部門存在問題5企業(yè)間差異大有的企業(yè)采購管理制度已經(jīng)并執(zhí)行多年，也曾多次修訂和校正；有些企業(yè)的制度明顯是為了應付檢查而草草制定，流于形式。存在問題5案例比較 B企業(yè)提交的關(guān)于采購管理的制度較規(guī)范。不僅使用了統(tǒng)一的格式，附帶有文件制定（修訂）記錄表，且增加了“版本號/修訂號”以區(qū)別以往版本，并且詳細記錄了分發(fā)的部門和份數(shù)；而且從內(nèi)容上看各管理制度相對比較完善，較詳細地列示了該管理項目的程序、注意事項及配套表格。 C企業(yè)的管理制度僅

11、簡要地、粗糙地列舉采購管理的某些工作，僅僅兩三頁紙。其中更完全沒有采購的具體流程、比價標準、供應商評定標準以及責任劃分等內(nèi)容。 同時C企業(yè)的制度制定時間基本為06年底，執(zhí)行力頗值得懷疑。4、按采購管理模塊分析現(xiàn)狀采購計劃庫存管理采購實施供料管理采購人員管理采購資金管理供應商管理采購信息系統(tǒng)管理支持性模塊業(yè)務模塊采 購 管 理 A 采購計劃已有多年實行的制定采購計劃的方法和流程，但普遍沒有編制為制度或流程； 缺乏統(tǒng)一的、科學的、合理的采購計劃編制指引；依靠的是ERP系統(tǒng)，但系統(tǒng)參數(shù)依靠計劃員的經(jīng)驗和彼此傳授。（1）一企業(yè)的采購負責人被問到“采購的批量、批次如何制定”時，回答到：“流通大的就大批量

12、進，流通慢的就少進” 。（2） 一企業(yè)主管稱：“關(guān)于庫存量和采購量的關(guān)系沒有科學的研究，一般靠經(jīng)驗” 。 導致采購與生產(chǎn)脫節(jié)、采購成本居高不下，而且更不利于企業(yè)知識積累。B 采購實施采購實施過程中供應商選擇、比值比價、采購決策、資金支付等幾個步驟。 例：某企業(yè)先發(fā)貨后付款的采購實施流程 根據(jù)采購計劃篩選合適的供應商相關(guān)部門及公司領(lǐng)導對大宗物料采購進行價格審核簽訂供貨合同檢查督促合同履行協(xié)助物料驗收入庫物料檢驗合格后也無人員核準供應商發(fā)票業(yè)務人員制單記帳部門負責人審核交財務付款B 采購實施審批的有效性不高大部分企業(yè)都規(guī)定采購金額超過一定數(shù)量需要領(lǐng)導批準，但領(lǐng)導“一支筆”的模式無法從單金額上監(jiān)控到

13、采購的數(shù)量、價格是否合理，監(jiān)控無力。 比值比價過程少有公司進行規(guī)范集團內(nèi)采購較為普遍某些企業(yè)的集團內(nèi)采購占其生產(chǎn)型采購的一半以上。集團內(nèi)采購簡化了審批和考核過程，也降低了風險，但采購價較市場采購高，且長時間的審批手續(xù)等使得降價較難實現(xiàn)。C 庫存管理庫存管理制度較其他模塊詳細。但也存在明顯的企業(yè)間差異。目前實施的庫存管理制度主要針對各種物料和產(chǎn)品的存放方法和注意事項，但缺乏庫存量以及盤點、清查等制度。從整體看，各企業(yè)都未對庫存管理在整個采購管理中所處的戰(zhàn)略性地位進行分析和把握，也暫未就庫存可能遇到的風險控制點進行控制，更未在制度中規(guī)定事故發(fā)生后相關(guān)責任人的懲處措施。C 庫存管理忽略了生產(chǎn)設備、五

14、金配件等的庫存管理。例：某企業(yè)稱配件購進后一般由使用部門全部領(lǐng)出，五金倉庫沒有合理的庫存，出現(xiàn)配件供應不上的情況。4、按采購管理模塊分析現(xiàn)狀采購計劃庫存管理采購實施供料管理采購人員管理采購資金管理供應商管理采購信息系統(tǒng)管理支持性模塊業(yè)務模塊采 購 管 理 A 采購信息系統(tǒng)管理各企業(yè)采購信息系統(tǒng)各不相同有的為自已開發(fā)系統(tǒng)，有的為SAP，并未統(tǒng)一。使用時間也有前后差別較大有的企業(yè)早在1993開始使用，有的為04年才開始使用。信息系統(tǒng)的功能不完整、擴展性不佳多家企業(yè)采購部負責人反映因數(shù)據(jù)庫年代較久遠或開發(fā)時考慮不周全導致某些功能的缺失，技術(shù)人員又無法改進。但若再開發(fā)成本太高，所以只能“遷就著用”。A

15、 采購信息系統(tǒng)管理采購管理基礎數(shù)據(jù)庫建設：數(shù)據(jù)不規(guī)范大部分企業(yè)尚未合理定義數(shù)據(jù)庫內(nèi)各種數(shù)據(jù)，也未規(guī)定數(shù)據(jù)的規(guī)范形式。如系統(tǒng)中供應商如何進行編碼，按照地域劃分編碼還是按產(chǎn)品類別劃分編碼等。系統(tǒng)孤立大部分企業(yè)采購數(shù)據(jù)庫局限于采購計劃的生產(chǎn)和訂單的產(chǎn)生，沒有將供應商、采購員、生產(chǎn)部門及財務部門，乃至公司利益納入系統(tǒng)進行全局考慮。A 采購信息系統(tǒng)管理案例：信息系統(tǒng)的監(jiān)管作用在集團企業(yè)中，采購制度中規(guī)定供應商的確定必須經(jīng)過采供部、質(zhì)管部、法律部、財務部以及審計部等多個部門的審批。確定之后供應商資料交由信息管理部專人錄入采購信息系統(tǒng)。若不完成各審批流程，無法錄入系統(tǒng)，采購部也無法與該供應商開展業(yè)務關(guān)系。因

16、為系統(tǒng)上發(fā)票的登記等無法實施。此案例中合理利用信息系統(tǒng)對采購部供應商管理進行監(jiān)管。信息系統(tǒng)還可以在采購資金的申請、審批和使用等方面發(fā)揮更大的監(jiān)管作用。B 資金管理涉及到采購資金的申請和支付；主要以財務部門的各項資金申請、支付制度及流程為主，也有個別企業(yè)制定有單獨的就采購貨款支付的管理辦法。在資金的申請方面，一般通過層層審批。例：某企業(yè)規(guī)定部門經(jīng)理只能審批單個合同在40萬元以下的，超過40萬要副總審批。 在資金支付方面，一般采用先發(fā)貨后付款或者部門預付款的資金使用方式。預付款主要針對市場上比較緊缺的原材料。B 資金管理因資金短缺而產(chǎn)生缺貨現(xiàn)象缺乏合理的采購計劃及采購資金申請計劃因采購帶來的貨款積

17、壓現(xiàn)象缺乏科學、合理的價格預測和價格波動防范措施例：企業(yè)采購主管提到：“現(xiàn)在采購資金比較偏向中藥材采購方面，而它又不能馬上銷售（要等到價格上去才銷售），資金就積壓在那邊，對我們這邊有一定的影響。還有總經(jīng)銷產(chǎn)品為了完成一批量的時候，必須要進貨付款，但這批貨也不能馬上賣出去，資金就出不來”。C 供應商管理根據(jù)調(diào)研及問卷顯示，廣藥集團各企業(yè)的供應商管理仍處于較低水平。從供應商管理的負責部門來看，某些企業(yè)由采購部門負責，有些由質(zhì)管部門負責。從供應商管理的制度來看，大部分企業(yè)沒有相關(guān)制度，基本依靠員工個人，更沒有意識到建立供應商評價體系。甚至在談到供應商選擇時被訪者指出“至少會保證企業(yè)是合法的”為標準。

18、僅個別企業(yè)對供應商的選擇進行了規(guī)定。供應商管理分為供應商的篩選、考核、關(guān)系維護以及潛在供應商的儲備等。 A企業(yè)是為數(shù)不多的對供應商選擇制定相應制度的企業(yè)，主要體現(xiàn)在供應商的選擇和質(zhì)量審計管理規(guī)定。該制度中規(guī)定由供應科負責選擇供應商，由質(zhì)管科對供應商實行審核和監(jiān)督。 而供應商的變動或維持必須經(jīng)過一系列過程，分為資料審核、樣品試用、頭5批檢驗，以及每12年的復審等幾大過程。同時該制度詳細設計相關(guān)表格，如供應商質(zhì)量審計表、供應商初期使用情況評價表、供應商年度評價表等。特別是供應商質(zhì)量審計表中按人員、廠房與設施、物料管理、生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理等六個方面對供應商進行實地考核。所有企業(yè)都有供應商淘汰的相關(guān)實

19、施辦法（雖成型的制度較少），但幾乎沒有企業(yè)對優(yōu)秀供應商進行獎勵，更沒有與供應商達成戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)（即使是集團內(nèi)采購亦如此）。案例：供應商的選擇 企業(yè)自查報告中稱：“個別包裝材料供貨渠道單一，沒有后備供應商，采購工作比較被動?！盋企業(yè)物流部主管稱：“一般每一個品種都會有23個供應商，甚至更多。其中某一家為主供應商，其他為輔。目前供應商間更引入競爭機制，提高供貨質(zhì)量，降低采購成本”。 D企業(yè)指出個別供應商比價取得供貨資格后便出現(xiàn)交貨不準時、服務不到位等現(xiàn)象。 備用供應商制度尚未完善和健全； 缺乏持續(xù)的供應商監(jiān)督、考核機制，更缺乏對供應商的獎酬制度。案例：供應商管理中的各種情況D 采購人員管理 采購

20、人員管理包括對采購人員的招聘、培訓、考核和薪酬管理等。其中大部分工作主要由采購部配合人力資源部完成。采購人員的培訓幾乎沒有企業(yè)考慮過采購人員的培訓問題。不僅是制度上的缺失，也是幾乎所有企業(yè)實踐上的空白。D 采購人員管理 采購人員的考核雖未成形的考核制度，但擁有各自的考核辦法。如某企業(yè)的采用綜合評分，即部門考評加部門以外的的監(jiān)測考評。根據(jù)考評分數(shù)將業(yè)務員和主管分為兩個檔次，方法不同額度的獎金。同時也會根據(jù)采購員采購產(chǎn)品的缺貨情況進行獎金的扣罰。采購人員的獎懲激勵：以懲為主如通過對缺貨率的監(jiān)控而決定是否扣罰獎金。在對于采購員主動降低采購成本，建立良好供應商關(guān)系等大部分企業(yè)暫無相關(guān)獎勵措施和行為。其

21、中一家企業(yè)提到按“毛利”（即產(chǎn)品銷售價與采購價之差）計提獎金。5、成本控制采購成本的組成：訂購成本：向供應商發(fā)出采購合約定單的成本費用。缺料成本：由于物料中斷而造成的損失，包括停工待料、延遲發(fā)貨和喪失銷售機會等損失。維持成本：為保持物料而發(fā)生的成本，即庫存成本。5、成本控制企業(yè)由于所需原材料種類單一、需求量大，在每年年底進行招標采購。向供應商發(fā)出招標函，采購部、內(nèi)審部和總經(jīng)理負責進行開標工作，選擇價低質(zhì)優(yōu)的供應商。招標采購已有的成本控制方法企業(yè)規(guī)定采購品種的參考價格，若真實采購價高于參考價格需要報領(lǐng)導核準。制定參考價某些從貨品的原始供應商處提貨，獲得最低采購價。直接從廠商提貨企業(yè)規(guī)定采購原必須

22、調(diào)查三家以上供應商的價格，并由審計部門進行定期抽查比質(zhì)的效果。比質(zhì)比價5、成本控制案例：某企業(yè)的采購成本鎖定方法某企業(yè)在使用以上幾種成本控制方式外，另使用以下兩種方式：（1）對于不能采取招標采購的方式的其他物料（如燃料，因價格波動太大），采用月度詢價的方式，提前鎖定用量。（2）對于某些用量較大的原輔料（如蔗糖），在低價時跟供應商通過預付款的形式鎖定采購價格，然后存放在供應商處。5、成本控制存在問題對采購成本的理解過于狹窄；僅控制訂購成本，忽略維持成本和缺料成本德控制。缺乏成本控制意識；普遍未設置成本控制的目標，也未將成本控制作為部門績效考核的指標，降低了本控制的可能性、可行性即激勵性。缺乏成本

23、控制的科學有效的方法。6、風險管理質(zhì)量風險由于醫(yī)藥企業(yè)的特征，廣藥較重視質(zhì)量風險，在供應商選擇時和物料入廠時都通過質(zhì)管部進行質(zhì)量抽查。在商品的存放和保管方面，有著較為詳細的庫存管理制度。乙企業(yè)對貴重物品和有毒物品實施“雙人雙鎖”的管理制度等。在庫存積壓占據(jù)大量資金方面，未建立有效預警系統(tǒng)。如丙企業(yè)簽訂了某產(chǎn)品的全國總經(jīng)銷協(xié)議，規(guī)定了每個月必須購入數(shù)量。若當月銷售情況不佳，下個月依然要購入同樣量的產(chǎn)品，故導致高達6000萬的庫存積額。財務部制定了嚴格的貨款支付條款。但甲企業(yè)稱一些市場緊缺的原輔料采購要先付款后發(fā)貨，產(chǎn)生資金風險。資金風險倉儲風險總經(jīng)銷的風險6、風險管理存在問題風險控制的意識不強

24、少有企業(yè)在工作中強調(diào)風險控制點，特別是采購批量量、采購期的選擇上面，缺乏控制價格變動的風險、采購不足造成的缺貨風險等意識 。風險控制的方式比較單一 目前的風險控制體系主要是一個方法對應一種風險，并未形成多方案解決體系。如供應商產(chǎn)品質(zhì)量風險，大多數(shù)企業(yè)僅依靠第一次審核意見，并未形成后續(xù)的審核等控制方式。目 錄 項目背景 廣藥集團采購管理現(xiàn)狀分析與診斷 標準的采購管理 下階段工作安排 標準的采購管理 采購管理理念及目標 采購策略及方法 采購作業(yè)流程及內(nèi)容 采購管理制度流程模板采購理念更新建立良好及長遠的供應商伙伴關(guān)系重視更積極及策略性關(guān)系 重視長遠目標及關(guān)系,重視減少總成本 1. 采購管理理念及目

25、標采購理念更新五項“適當”的要求適當?shù)奈锪希嘿|(zhì)量良好適當?shù)臄?shù)量：物料的管制，經(jīng)濟訂購量，資金的調(diào)動適當?shù)牡攸c：供應商越近越好適當?shù)臅r間：按照生產(chǎn)計劃適當?shù)膬r格：多渠道詢價、比價、自行估價、議價 1. 采購管理理念及目標強化采購管理采購5R存量合理市場行情供應商輔導發(fā)揮儲存運輸功能確保材料品質(zhì)安全庫存合理儲存收發(fā)管理采購目標計劃用料配合銷售預防呆料控制用料比例降低成本物盡其用開發(fā)替代品余料再使用采購儲存成本提高效率處理呆料確保產(chǎn)品質(zhì)量進貨驗收增強材料的使用性適當存量重點管理(ABC法)存貨周轉(zhuǎn)率存料率提高倉庫使用率 1. 采購管理理念及目標管理層次采購方法談判預算訓練員工減少成本工作層次跟催做紀

26、錄處理付款處理物料申請?zhí)幚韴髢r單比較價格策略層次采購研究長遠計劃評估供應能力制定政策傳統(tǒng)方法：比較被動現(xiàn)今方法：比較積極及具策略性采購策略事項 2. 采購策略及方法(1) 材料特性導向:依材料使用特性來區(qū)分主原料副料和一般物料機器設備零配件、雜項購置工程發(fā)包建立架構(gòu)和制度的六種導向 2. 采購策略及方法 (2) 重要性導向:依材料使用或價值之重要程度來區(qū)分大宗材料(A類材料)由主管親自采購常用材料(B類材料)由資深人員采購非常用材料(C類材料)由被授權(quán)者采購建立架構(gòu)和制度的六種導向 2. 采購策略及方法(3) 采購方式導向:依采購大類別區(qū)分內(nèi)購外購合約采購統(tǒng)購建立架構(gòu)和制度的六種導向 2. 采

27、購策略及方法(4) 作業(yè)功能導向:依采購作業(yè)內(nèi)容區(qū)分詢價組: 負責詢價及開標作業(yè)議價組: 負責議價及訂購作業(yè)催交組: 負責交期控制及追缺料進出口組: 負責進出口事務作業(yè)建立架構(gòu)和制度的六種導向 2. 采購策略及方法(5) 人力資源導向依采購人員專業(yè)區(qū)分外購(含主原料、副料、包材及機器設備)主原料內(nèi)購副料內(nèi)購包材內(nèi)購機器設備內(nèi)購建立架構(gòu)和制度的六種導向 2. 采購策略及方法(6) 管理需求導向依管理上的需求來區(qū)分集中制: 集中于總公司統(tǒng)購分配分散制: 由分公司或分廠各自采購混合制: 兼具上述二者之長處,凡屬大宗或共用物料采集中采購制,其余授權(quán)分公司自理建立架構(gòu)和制度的六種導向 2. 采購策略及方

28、法采購方法種類及實施采購政策: 集中采購 分散采購采購方式: 直接采購 委托采購 調(diào)撥采購采購性質(zhì): 公開采購 秘密采購 特殊采購 投機性采購 計劃性采購 市場性采購 2. 采購策略及方法采購方法種類及實施訂約方式: 訂約采購 口頭電話采購 書信電報 試控性訂單采購時間: 長期固定性 非固定性 緊急采購 預定采購即時現(xiàn)金采購價格方式: 招標采購 詢/比/議價 訂價收購 公開市場采購 2. 采購策略及方法最佳采購量適當采購數(shù)量辦法采購量的大小決定生產(chǎn)與銷售的順暢與資金的調(diào)度.過量采購造成過高的存貨儲備成本和資金積壓少量采購則停工待料而造成再采購成本提高 2. 采購策略及方法如何計定最佳采購量適當

29、采購數(shù)量辦法最佳采購量是指從某固定時期內(nèi),能確保配合生產(chǎn)所需的物料數(shù)量的最低界限安全存量 = 緊急訂貨所需天數(shù) 每天使用量最佳采購量 = 購備時間 每天使用量 + 安全存量 2. 采購策略及方法如某公司螺絲(38規(guī)格),每天平均使用10袋(1000pcs/袋),緊急訂貨需時7天.正常訂貨需時15天.安全存量 = 10袋/天 7天 = 70袋最佳采購量 = 10袋/天 15天 +70袋 = 220袋例:如何計定最佳采購量適當采購數(shù)量辦法 2. 采購策略及方法采購時間按采購方式?jīng)Q定:適當采購時間細則現(xiàn)用現(xiàn)購時,以合理的購備時間決定存貨控制時,按存量控制方法決定定量訂購制下,到訂購點時即行采購時間定

30、期定購 2. 采購策略及方法前置購備時間適當采購時間細則供應商備料時間供應商生產(chǎn)時間供應商交貨運輸時間進貨檢驗時間前置購備時間指從下訂單給供應商到物料入庫的時間段.它包括: 2. 采購策略及方法采購適當時間由哪方面決定適當采購時間細則等物料消耗到安全存量水平的時候,訂購的物料剛剛?cè)雮},采購適當時間是一個物料存量基數(shù),而非一個時間含義采購適當時間 = 最低存量= 購備時間 每天使用量 + 安全存量 2. 采購策略及方法采購價格采購適當價格應為在既定物料品質(zhì)、交期或其他條件下,所能得到的最低價格. 2. 采購策略及方法影響采購價格的八大因素物料成本物料供求關(guān)系季節(jié)變動經(jīng)濟循環(huán)5. 內(nèi)部條件變動6.

31、 交易條件7. 供應商關(guān)系程度8. 對采購品認識程 度 2. 采購策略及方法分組對應游戲影響采購價格的因素:1. L.T(縮短購備時間)2. 貨源3. 供給限定4. 多批少量5. 品質(zhì)依賴程度6. 品質(zhì)過剩7. 技術(shù)輸出入成熟度8. 采購穩(wěn)定性11.采購策略選用12.市道好壞價格變動13.付款期長短14.伊拉克打仗,化工升價9. (設計)商品化程度10.技術(shù)依賴度15.采購授權(quán)程度16.供應商認識(資訊)程度17.采購品之附加值18.買賣雙方立場軟硬19.自制與外包采購立場 2. 采購策略及方法采購價格管理十大原則一. 勿隨時無根據(jù)要求降價.殺得愈低,調(diào)漲風險愈高二. 材料價格變動是管制之點三

32、. 接近成本價只有開發(fā)一途(替代品、新供源、新材料)四. 最低價供應商為監(jiān)控點:穩(wěn):降價之根據(jù).不穩(wěn):準備應付后遺癥五. 采購失敗成本的控制:實質(zhì)單價的反應,采購注重內(nèi)外部品質(zhì)失敗、效率 2. 采購策略及方法采購價格管理十大原則六. 采購物成本表控制:成本因素價格變動、ABC管理七. 采購成本列入單價決定因素內(nèi)八. 價格評價依管制目標不同而異 A.階段管制:成本價分階基準/目標價分階基準 B.點的管制:點檢表(與市價、行情價)比九. 價格分析報告的溝通:努力度、行情及政策、采購策略十. 供應商利益與采購成本策略的一致性.供應商利益的需求 2. 采購策略及方法采購價格對采購人員壓力不斷要求降價非

33、能降的條件要求降價不愿降,也不愿賣價格變動的困擾所有項目均要求降價同一水準的要求降價單一采購價格被左右皇親國戚供應商妨礙降價需求實力不足,無力降價小角色,降價無功面對不受歡迎的降價降了.有輸不起的動作 2. 采購策略及方法采購價格管制工具報章、雜志等資訊淡、旺季循環(huán)-了解供應商的淡旺季原材料結(jié)構(gòu)ABC分析表成品利潤率表5. 每月需求量實績統(tǒng)計表6. 貨源變化統(tǒng)計圖表7. 成品成本變動實績表8. 成品售價實績表9. 市價、行情價、同業(yè)價等比較表10. 原材料控制(價格)表11. 供應商報價成本分析表 2. 采購策略及方法如何取得采購產(chǎn)品資訊工商指南采購指南工商刊物黃頁供應商營業(yè)代表展覽顧問互聯(lián)網(wǎng)

34、宣傳單張同行介紹 2. 采購策略及方法采購作業(yè)流程采購作業(yè)主要包括:請購單資料分析尋找時機收集資料詢/比/議價簽訂合約評估/跟進退貨管理按期按量現(xiàn)場輔導 3. 采購作業(yè)流程及內(nèi)容1. 搜集信息了解規(guī)格行情廠家資料替代品資料核定資金預算2. 詢價對象價格整理資料選擇議價對象采購作業(yè)內(nèi)容 3. 采購作業(yè)流程及內(nèi)容4. 貨比三家信譽度售后服務供應能力尋新廠商或外購3. 比價/議價設定目標條件其他廠商比較價格漲跌因素估算其他費用付款條件交貨期限采購作業(yè)內(nèi)容 3. 采購作業(yè)流程及內(nèi)容5. 索樣/請購檢驗比較數(shù)量與交期買價條件交貨時間表6. 訂購/協(xié)調(diào)訂單函寄或傳真確定品質(zhì)和交期供應商回復合適的交期采購作

35、業(yè)內(nèi)容 3. 采購作業(yè)流程及內(nèi)容7. 交收交期異?？刂拼呓欢酱偈樟蠁纹焚|(zhì)數(shù)量驗收8. 整理付款核對手續(xù)發(fā)票抬頭和金額預付款或暫借款扣款采購作業(yè)內(nèi)容 3. 采購作業(yè)流程及內(nèi)容 4. 采購管理制度流程模板采購計劃與預算制度目錄1總則 11 制定目的 12 適用范圍 13 權(quán)責單位2采購計劃編制之規(guī)定 21 采購計劃的作用 22 采購計劃之編制 221 銷售計劃 222 生產(chǎn)計劃 223 采購計劃 224 采購計劃編制注意事項3采購預算編制規(guī)定 31 一般原則 32 用料預算 33 購料預算4附件 4. 1 材料采購計劃 4. 2 采購現(xiàn)金預算表不合格合格不合格需輔導合格年 度 復 查供應商資訊收集

36、采 購基本資料意問卷列入合格名列調(diào)查申請?zhí)蕴o導實施實施調(diào)查適當之獎勵評 鑒評 估交 貨供應商管理流程圖 供應商評鑒評鑒項目及分數(shù)比例如下（滿分100分）：（1）品質(zhì)評鑒：40分。（2）交期評鑒：25分。（3）價格主鑒：15分。（4）服務評鑒：15分。（5）其他評鑒：5分。 4. 采購管理制度流程模板 品質(zhì)評鑒由品管部依進料驗收的批次合格率評分，每個月進行一次。（1）計算： 進料批次合格率=（檢驗合格批數(shù) /總交驗批數(shù)）100% （2）評分： 得分 = 40進料批次合格率 4. 采購管理制度流程模板 交期評鑒由采購部依訂單規(guī)定的交貨日期進行評分，方式如下： （1）如期交貨得分25分。 （2）延遲12日每批次扣2分。 （3）延遲34日每批次扣5分。 （4）延遲56日每批次扣10分。 （5）延遲7日以上不得分。 本項得分以0分為最低分。采購部每月將同一供應商當月