某公司藥業(yè)采購管理報(bào)告(PPT-101頁)課件

1、廣州藥業(yè)采購管理報(bào)告主講人：汪建成博士2007年10月目 錄 項(xiàng)目背景 廣藥集團(tuán)采購管理現(xiàn)狀分析與診斷 標(biāo)準(zhǔn)的采購管理 下階段工作安排項(xiàng)目背景 廣藥集團(tuán)作為一家集中成藥制造、研發(fā)、醫(yī)藥商業(yè)為一體的大型上市醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)，經(jīng)營管理分散化、利潤主體多元化，在營銷管理、生產(chǎn)過程管理、采購管理、科技管理、財(cái)務(wù)管理、綜合管理等基礎(chǔ)管理的各方面都存在一些問題。 此次由廣藥集團(tuán)公司發(fā)起的為期一年的“基礎(chǔ)管理年活動”主要目的是通過從機(jī)制建設(shè)、內(nèi)控管理和業(yè)務(wù)流程三個緯度對下屬企業(yè)的基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀和問題進(jìn)行調(diào)研、梳理、診斷和整改，規(guī)范業(yè)務(wù)流程、降低成本費(fèi)用、提高盈利效率、確保業(yè)績增長，提高廣藥集團(tuán)基礎(chǔ)管理水平和內(nèi)控能

2、力。采購管理作為本次基礎(chǔ)管理年的重點(diǎn)模塊單獨(dú)進(jìn)行研究。項(xiàng)目背景 中山大學(xué)企業(yè)與市場研究中心作為本次“基礎(chǔ)管理年活動”的外部咨詢方，協(xié)助了廣藥集團(tuán)工作組進(jìn)行活動前的宣講動員，負(fù)責(zé)廣藥集團(tuán)內(nèi)控制度、采購管理兩個重點(diǎn)項(xiàng)目的專題調(diào)研、診斷和咨詢報(bào)告的撰寫。 采購管理模塊主要針對廣藥集團(tuán)采購管理現(xiàn)狀進(jìn)行了歸納、分析和總結(jié)，以期達(dá)到以下三方面的目標(biāo)： 1規(guī)范、優(yōu)化、統(tǒng)一采購流程； 2完善采購管理制度； 3提高采購效率，降低采購成本。研究方法 本次主要采用問卷調(diào)研和企業(yè)走訪的形式針對采購制度及流程進(jìn)行研究。在6個月內(nèi)調(diào)研組先后走訪了廣藥集團(tuán)如下企業(yè)，對其采購管理人員進(jìn)行面對面的訪談，采集了大量一手?jǐn)?shù)據(jù)。 中

3、一藥業(yè) 和記黃埔 王老吉 白云山 僑光 醫(yī)藥公司 藥材公司 白云山化學(xué)制藥 漢方 明興 奇星 拜迪目 錄 項(xiàng)目背景 廣藥集團(tuán)采購管理現(xiàn)狀分析與診斷 標(biāo)準(zhǔn)的采購管理 下階段工作安排采購管理現(xiàn)狀分析與診斷 職能定位 組織結(jié)構(gòu) 流程制度 采購模塊 風(fēng)險(xiǎn)控制 成本控制 1、職能定位宏觀上看廣藥集團(tuán)采購管理： 卓越的采購管理不僅可以滿足生產(chǎn)，也可以極大程度上降低成本，更可以通過對采購對象控制而為公司產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)。 以滿足生產(chǎn)需要目的； 處于輔助性、服務(wù)性的地位； 未將其與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。1、職能定位微觀上看采購部門內(nèi)部職能定位： 定位不明確完整的采購職能應(yīng)包括采購、運(yùn)輸、庫存、供料四個過程；有的企

4、業(yè)采購部只完成其中一個或兩個，甚至只是完成某職能的某一部分；不利于系統(tǒng)地考慮采購管理工作，降低采購成本及其中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)。 1、職能定位新的探索性定義和嘗試E.g. 某企業(yè)的采購總監(jiān)介紹該企業(yè)采購部中計(jì)劃組工作人員的角色正在從被動地等待營銷部傳來市場上的消息，到積極主動了解市場的 “產(chǎn)品經(jīng)理”轉(zhuǎn)變。2、組織結(jié)構(gòu)采購類型采購對象負(fù)責(zé)部門生產(chǎn)型采購生產(chǎn)所需要的各種物料、設(shè)備和器材采供部、物流部等通用型采購針對辦公設(shè)備、易耗、勞保用品、外勤費(fèi)用和車輛等綜合辦公室或者物業(yè)部生產(chǎn)型采購也是我們以下討論的重點(diǎn)。2、組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)型采購部門 采購職能集中在一個部門完成，以某廣藥企業(yè)為例總經(jīng)理總工程師供

5、應(yīng)運(yùn)儲部生產(chǎn)技術(shù)部技術(shù)中心辦產(chǎn)品開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)圖12、組織結(jié)構(gòu)分散的生產(chǎn)型采購部門 采購對象的分散 e.g. 生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)材料、燃料等分散于不同部門 （見組織結(jié)構(gòu)圖2） 采購職能的分散 e.g. 采購、庫存等職能分散于不同部門 （見組織結(jié)構(gòu)圖3）2、組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理技術(shù)副總物流部 工程部組織結(jié)構(gòu)圖 2負(fù)責(zé)生產(chǎn)材料的采購、庫存和車輛管理負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目管理和生產(chǎn)設(shè)備、燃料等的采購、庫存以某廣藥企業(yè)為例2、組織結(jié)構(gòu)分散的生產(chǎn)型采購部門 采購職能的分散 e.g. 采購、庫存等職能分散于不同部門 （見組織結(jié)構(gòu)圖3）2、組織結(jié)構(gòu) 采購部 物流部采購計(jì)劃采購實(shí)施倉庫管理組織結(jié)構(gòu)圖 3以某廣藥企業(yè)為例2、組織結(jié)

6、構(gòu)采購部內(nèi)部結(jié)構(gòu) 按產(chǎn)品產(chǎn)地區(qū)域劃分：如華中、華南、東北 按產(chǎn)品類別劃分：如中藥材、包材、燃料 按工作流程劃分：如計(jì)劃、采購、審計(jì)E.g. A企業(yè)于去年進(jìn)行采購部內(nèi)部改革，將采購部分為計(jì)劃、采購與內(nèi)審三個小組。計(jì)劃組按區(qū)域劃分制定區(qū)域采購計(jì)劃，采購人員與之配套，而內(nèi)審組對另外兩組工作進(jìn)行監(jiān)控，直接向部門總監(jiān)負(fù)責(zé)。2、組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管和審核的部門設(shè)置 質(zhì)管部對質(zhì)量的檢查； 財(cái)務(wù)部、法律部的審批意見； 分管副總的“審批”； 內(nèi)審部門的作用。 某些設(shè)有內(nèi)審部門的企業(yè)建立對采購部門招投標(biāo)、比值比價(jià)的抽查制度2、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置相容問題；例：某企業(yè)設(shè)備的采購、保管、使用、驗(yàn)收等在集中在一個部門。、內(nèi)部溝通

7、問題； 例： 生產(chǎn)部采購部； 采購部信息部 計(jì)劃人員采購人員；采購庫存管理、職能劃分不明確。存在問題：2、組織結(jié)構(gòu)職能劃分的不明確 生產(chǎn)部采購部倉庫管理采購計(jì)劃采購實(shí)施 過分強(qiáng)調(diào)了生產(chǎn)部門的作用，削弱了采購部門本身的職能； 增加了溝通、交流的成本； 導(dǎo)致生產(chǎn)部門的職責(zé)相容問題，既是材料的保管又是材料的使用部門。3、制度與流程已有的與采購有關(guān)的制度： （1）以采購制度較完善和規(guī)范的D企業(yè)為例：倉庫管理標(biāo)準(zhǔn)、物料貯存發(fā)放管理標(biāo)準(zhǔn)物資采購管理標(biāo)準(zhǔn)、物料采購管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備選型與購置管理標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)備及維修材料五金工具采購比值比價(jià)管理標(biāo)準(zhǔn)原輔料供應(yīng)商審核管理標(biāo)準(zhǔn)包裝材料供應(yīng)商審核管理標(biāo)準(zhǔn)（2）以采購制度不完善

8、的E企業(yè)為例：物料管理制度采購管理制度3、制度與流程已有的與采購有關(guān)的流程 出現(xiàn)在制度里面的流程圖幾乎沒有； 眾多公司中只有少數(shù)幾家的采購制度中出現(xiàn)了簡單的圖示表示流程（流程圖1）。各相關(guān)部門部門負(fù)責(zé)人經(jīng)管部財(cái)務(wù)部主管副經(jīng)理總經(jīng)理貫徹實(shí)施 6審批同意 7報(bào)價(jià)1核價(jià)2核價(jià)3審核4審核5流程圖1：某公司的比值比價(jià)流程審批程序修改后的流程圖 以集團(tuán)公司制定的包裝材料采購業(yè)務(wù)流程圖表 為例3、流程與制度 制度和流程不完善、不規(guī)范 大量潛“制度”、潛“流程” 制度重，流程輕 制度、流程執(zhí)行力度不夠 企業(yè)間差異大 存在問題存在問題1制度不完善、不規(guī)范不規(guī)范的制度：例：供儲部接到生產(chǎn)部投產(chǎn)通知后制定采購計(jì)劃

9、并完成采購任務(wù)。規(guī)范的制度：例：供儲部接到生產(chǎn)部投產(chǎn)通知后5日內(nèi)要制定出計(jì)劃，之后10日內(nèi)要完成采購。 明確、詳細(xì)的制度才具有可操作性和約束力。存在問題2 潛“制度”、潛“流程” 指的是還沒有被規(guī)范的規(guī)則，即沒有被通過以“書面制度”的形式轉(zhuǎn)變成為管理過程中真正具有約束作用和指導(dǎo)作用的文件。 例：當(dāng)問到就采購員的獎懲辦法時(shí)，被訪者提到“存在于會議記錄”中。 存在問題3 制度重，流程輕 相對于制度而言，流程的制定和規(guī)范就顯得較薄弱，幾乎所有企業(yè)都沒有規(guī)范的流程圖。采購的流程僅存在于習(xí)慣或口頭上。 某些企業(yè)雖然用文字在一些采購管理制度中提到了采購工作開展的流程，但僅為部分的、少數(shù)的，不僅不清晰，更缺

10、乏指導(dǎo)和監(jiān)管效用。 存在問題4相應(yīng)流程、制度的執(zhí)行不夠 制度流程剛剛制定 有些企業(yè)的制度于07年年初制定，有的甚至是剛剛完成的討論版。 缺乏保障執(zhí)行的制度和流程 缺乏監(jiān)管部門存在問題5企業(yè)間差異大有的企業(yè)采購管理制度已經(jīng)并執(zhí)行多年，也曾多次修訂和校正；有些企業(yè)的制度明顯是為了應(yīng)付檢查而草草制定，流于形式。存在問題5案例比較 B企業(yè)提交的關(guān)于采購管理的制度較規(guī)范。不僅使用了統(tǒng)一的格式，附帶有文件制定（修訂）記錄表，且增加了“版本號/修訂號”以區(qū)別以往版本，并且詳細(xì)記錄了分發(fā)的部門和份數(shù)；而且從內(nèi)容上看各管理制度相對比較完善，較詳細(xì)地列示了該管理項(xiàng)目的程序、注意事項(xiàng)及配套表格。 C企業(yè)的管理制度僅

11、簡要地、粗糙地列舉采購管理的某些工作，僅僅兩三頁紙。其中更完全沒有采購的具體流程、比價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商評定標(biāo)準(zhǔn)以及責(zé)任劃分等內(nèi)容。 同時(shí)C企業(yè)的制度制定時(shí)間基本為06年底，執(zhí)行力頗值得懷疑。4、按采購管理模塊分析現(xiàn)狀采購計(jì)劃庫存管理采購實(shí)施供料管理采購人員管理采購資金管理供應(yīng)商管理采購信息系統(tǒng)管理支持性模塊業(yè)務(wù)模塊采 購 管 理 A 采購計(jì)劃已有多年實(shí)行的制定采購計(jì)劃的方法和流程，但普遍沒有編制為制度或流程； 缺乏統(tǒng)一的、科學(xué)的、合理的采購計(jì)劃編制指引；依靠的是ERP系統(tǒng)，但系統(tǒng)參數(shù)依靠計(jì)劃員的經(jīng)驗(yàn)和彼此傳授。（1）一企業(yè)的采購負(fù)責(zé)人被問到“采購的批量、批次如何制定”時(shí)，回答到：“流通大的就大批量

12、進(jìn)，流通慢的就少進(jìn)” 。（2） 一企業(yè)主管稱：“關(guān)于庫存量和采購量的關(guān)系沒有科學(xué)的研究，一般靠經(jīng)驗(yàn)” 。 導(dǎo)致采購與生產(chǎn)脫節(jié)、采購成本居高不下，而且更不利于企業(yè)知識積累。B 采購實(shí)施采購實(shí)施過程中供應(yīng)商選擇、比值比價(jià)、采購決策、資金支付等幾個步驟。 例：某企業(yè)先發(fā)貨后付款的采購實(shí)施流程 根據(jù)采購計(jì)劃篩選合適的供應(yīng)商相關(guān)部門及公司領(lǐng)導(dǎo)對大宗物料采購進(jìn)行價(jià)格審核簽訂供貨合同檢查督促合同履行協(xié)助物料驗(yàn)收入庫物料檢驗(yàn)合格后也無人員核準(zhǔn)供應(yīng)商發(fā)票業(yè)務(wù)人員制單記帳部門負(fù)責(zé)人審核交財(cái)務(wù)付款B 采購實(shí)施審批的有效性不高大部分企業(yè)都規(guī)定采購金額超過一定數(shù)量需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，但領(lǐng)導(dǎo)“一支筆”的模式無法從單金額上監(jiān)控到

13、采購的數(shù)量、價(jià)格是否合理，監(jiān)控?zé)o力。 比值比價(jià)過程少有公司進(jìn)行規(guī)范集團(tuán)內(nèi)采購較為普遍某些企業(yè)的集團(tuán)內(nèi)采購占其生產(chǎn)型采購的一半以上。集團(tuán)內(nèi)采購簡化了審批和考核過程，也降低了風(fēng)險(xiǎn)，但采購價(jià)較市場采購高，且長時(shí)間的審批手續(xù)等使得降價(jià)較難實(shí)現(xiàn)。C 庫存管理庫存管理制度較其他模塊詳細(xì)。但也存在明顯的企業(yè)間差異。目前實(shí)施的庫存管理制度主要針對各種物料和產(chǎn)品的存放方法和注意事項(xiàng)，但缺乏庫存量以及盤點(diǎn)、清查等制度。從整體看，各企業(yè)都未對庫存管理在整個采購管理中所處的戰(zhàn)略性地位進(jìn)行分析和把握，也暫未就庫存可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)進(jìn)行控制，更未在制度中規(guī)定事故發(fā)生后相關(guān)責(zé)任人的懲處措施。C 庫存管理忽略了生產(chǎn)設(shè)備、五

14、金配件等的庫存管理。例：某企業(yè)稱配件購進(jìn)后一般由使用部門全部領(lǐng)出，五金倉庫沒有合理的庫存，出現(xiàn)配件供應(yīng)不上的情況。4、按采購管理模塊分析現(xiàn)狀采購計(jì)劃庫存管理采購實(shí)施供料管理采購人員管理采購資金管理供應(yīng)商管理采購信息系統(tǒng)管理支持性模塊業(yè)務(wù)模塊采 購 管 理 A 采購信息系統(tǒng)管理各企業(yè)采購信息系統(tǒng)各不相同有的為自已開發(fā)系統(tǒng)，有的為SAP，并未統(tǒng)一。使用時(shí)間也有前后差別較大有的企業(yè)早在1993開始使用，有的為04年才開始使用。信息系統(tǒng)的功能不完整、擴(kuò)展性不佳多家企業(yè)采購部負(fù)責(zé)人反映因數(shù)據(jù)庫年代較久遠(yuǎn)或開發(fā)時(shí)考慮不周全導(dǎo)致某些功能的缺失，技術(shù)人員又無法改進(jìn)。但若再開發(fā)成本太高，所以只能“遷就著用”。A

15、 采購信息系統(tǒng)管理采購管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫建設(shè)：數(shù)據(jù)不規(guī)范大部分企業(yè)尚未合理定義數(shù)據(jù)庫內(nèi)各種數(shù)據(jù)，也未規(guī)定數(shù)據(jù)的規(guī)范形式。如系統(tǒng)中供應(yīng)商如何進(jìn)行編碼，按照地域劃分編碼還是按產(chǎn)品類別劃分編碼等。系統(tǒng)孤立大部分企業(yè)采購數(shù)據(jù)庫局限于采購計(jì)劃的生產(chǎn)和訂單的產(chǎn)生，沒有將供應(yīng)商、采購員、生產(chǎn)部門及財(cái)務(wù)部門，乃至公司利益納入系統(tǒng)進(jìn)行全局考慮。A 采購信息系統(tǒng)管理案例：信息系統(tǒng)的監(jiān)管作用在集團(tuán)企業(yè)中，采購制度中規(guī)定供應(yīng)商的確定必須經(jīng)過采供部、質(zhì)管部、法律部、財(cái)務(wù)部以及審計(jì)部等多個部門的審批。確定之后供應(yīng)商資料交由信息管理部專人錄入采購信息系統(tǒng)。若不完成各審批流程，無法錄入系統(tǒng)，采購部也無法與該供應(yīng)商開展業(yè)務(wù)關(guān)系。因

16、為系統(tǒng)上發(fā)票的登記等無法實(shí)施。此案例中合理利用信息系統(tǒng)對采購部供應(yīng)商管理進(jìn)行監(jiān)管。信息系統(tǒng)還可以在采購資金的申請、審批和使用等方面發(fā)揮更大的監(jiān)管作用。B 資金管理涉及到采購資金的申請和支付；主要以財(cái)務(wù)部門的各項(xiàng)資金申請、支付制度及流程為主，也有個別企業(yè)制定有單獨(dú)的就采購貨款支付的管理辦法。在資金的申請方面，一般通過層層審批。例：某企業(yè)規(guī)定部門經(jīng)理只能審批單個合同在40萬元以下的，超過40萬要副總審批。 在資金支付方面，一般采用先發(fā)貨后付款或者部門預(yù)付款的資金使用方式。預(yù)付款主要針對市場上比較緊缺的原材料。B 資金管理因資金短缺而產(chǎn)生缺貨現(xiàn)象缺乏合理的采購計(jì)劃及采購資金申請計(jì)劃因采購帶來的貨款積

17、壓現(xiàn)象缺乏科學(xué)、合理的價(jià)格預(yù)測和價(jià)格波動防范措施例：企業(yè)采購主管提到：“現(xiàn)在采購資金比較偏向中藥材采購方面，而它又不能馬上銷售（要等到價(jià)格上去才銷售），資金就積壓在那邊，對我們這邊有一定的影響。還有總經(jīng)銷產(chǎn)品為了完成一批量的時(shí)候，必須要進(jìn)貨付款，但這批貨也不能馬上賣出去，資金就出不來”。C 供應(yīng)商管理根據(jù)調(diào)研及問卷顯示，廣藥集團(tuán)各企業(yè)的供應(yīng)商管理仍處于較低水平。從供應(yīng)商管理的負(fù)責(zé)部門來看，某些企業(yè)由采購部門負(fù)責(zé)，有些由質(zhì)管部門負(fù)責(zé)。從供應(yīng)商管理的制度來看，大部分企業(yè)沒有相關(guān)制度，基本依靠員工個人，更沒有意識到建立供應(yīng)商評價(jià)體系。甚至在談到供應(yīng)商選擇時(shí)被訪者指出“至少會保證企業(yè)是合法的”為標(biāo)準(zhǔn)。

18、僅個別企業(yè)對供應(yīng)商的選擇進(jìn)行了規(guī)定。供應(yīng)商管理分為供應(yīng)商的篩選、考核、關(guān)系維護(hù)以及潛在供應(yīng)商的儲備等。 A企業(yè)是為數(shù)不多的對供應(yīng)商選擇制定相應(yīng)制度的企業(yè)，主要體現(xiàn)在供應(yīng)商的選擇和質(zhì)量審計(jì)管理規(guī)定。該制度中規(guī)定由供應(yīng)科負(fù)責(zé)選擇供應(yīng)商，由質(zhì)管科對供應(yīng)商實(shí)行審核和監(jiān)督。 而供應(yīng)商的變動或維持必須經(jīng)過一系列過程，分為資料審核、樣品試用、頭5批檢驗(yàn)，以及每12年的復(fù)審等幾大過程。同時(shí)該制度詳細(xì)設(shè)計(jì)相關(guān)表格，如供應(yīng)商質(zhì)量審計(jì)表、供應(yīng)商初期使用情況評價(jià)表、供應(yīng)商年度評價(jià)表等。特別是供應(yīng)商質(zhì)量審計(jì)表中按人員、廠房與設(shè)施、物料管理、生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理等六個方面對供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考核。所有企業(yè)都有供應(yīng)商淘汰的相關(guān)實(shí)

19、施辦法（雖成型的制度較少），但幾乎沒有企業(yè)對優(yōu)秀供應(yīng)商進(jìn)行獎勵，更沒有與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)（即使是集團(tuán)內(nèi)采購亦如此）。案例：供應(yīng)商的選擇 企業(yè)自查報(bào)告中稱：“個別包裝材料供貨渠道單一，沒有后備供應(yīng)商，采購工作比較被動?！盋企業(yè)物流部主管稱：“一般每一個品種都會有23個供應(yīng)商，甚至更多。其中某一家為主供應(yīng)商，其他為輔。目前供應(yīng)商間更引入競爭機(jī)制，提高供貨質(zhì)量，降低采購成本”。 D企業(yè)指出個別供應(yīng)商比價(jià)取得供貨資格后便出現(xiàn)交貨不準(zhǔn)時(shí)、服務(wù)不到位等現(xiàn)象。 備用供應(yīng)商制度尚未完善和健全； 缺乏持續(xù)的供應(yīng)商監(jiān)督、考核機(jī)制，更缺乏對供應(yīng)商的獎酬制度。案例：供應(yīng)商管理中的各種情況D 采購人員管理 采購

20、人員管理包括對采購人員的招聘、培訓(xùn)、考核和薪酬管理等。其中大部分工作主要由采購部配合人力資源部完成。采購人員的培訓(xùn)幾乎沒有企業(yè)考慮過采購人員的培訓(xùn)問題。不僅是制度上的缺失，也是幾乎所有企業(yè)實(shí)踐上的空白。D 采購人員管理 采購人員的考核雖未成形的考核制度，但擁有各自的考核辦法。如某企業(yè)的采用綜合評分，即部門考評加部門以外的的監(jiān)測考評。根據(jù)考評分?jǐn)?shù)將業(yè)務(wù)員和主管分為兩個檔次，方法不同額度的獎金。同時(shí)也會根據(jù)采購員采購產(chǎn)品的缺貨情況進(jìn)行獎金的扣罰。采購人員的獎懲激勵：以懲為主如通過對缺貨率的監(jiān)控而決定是否扣罰獎金。在對于采購員主動降低采購成本，建立良好供應(yīng)商關(guān)系等大部分企業(yè)暫無相關(guān)獎勵措施和行為。其

21、中一家企業(yè)提到按“毛利”（即產(chǎn)品銷售價(jià)與采購價(jià)之差）計(jì)提獎金。5、成本控制采購成本的組成：訂購成本：向供應(yīng)商發(fā)出采購合約定單的成本費(fèi)用。缺料成本：由于物料中斷而造成的損失，包括停工待料、延遲發(fā)貨和喪失銷售機(jī)會等損失。維持成本：為保持物料而發(fā)生的成本，即庫存成本。5、成本控制企業(yè)由于所需原材料種類單一、需求量大，在每年年底進(jìn)行招標(biāo)采購。向供應(yīng)商發(fā)出招標(biāo)函，采購部、內(nèi)審部和總經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行開標(biāo)工作，選擇價(jià)低質(zhì)優(yōu)的供應(yīng)商。招標(biāo)采購已有的成本控制方法企業(yè)規(guī)定采購品種的參考價(jià)格，若真實(shí)采購價(jià)高于參考價(jià)格需要報(bào)領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)。制定參考價(jià)某些從貨品的原始供應(yīng)商處提貨，獲得最低采購價(jià)。直接從廠商提貨企業(yè)規(guī)定采購原必須

22、調(diào)查三家以上供應(yīng)商的價(jià)格，并由審計(jì)部門進(jìn)行定期抽查比質(zhì)的效果。比質(zhì)比價(jià)5、成本控制案例：某企業(yè)的采購成本鎖定方法某企業(yè)在使用以上幾種成本控制方式外，另使用以下兩種方式：（1）對于不能采取招標(biāo)采購的方式的其他物料（如燃料，因價(jià)格波動太大），采用月度詢價(jià)的方式，提前鎖定用量。（2）對于某些用量較大的原輔料（如蔗糖），在低價(jià)時(shí)跟供應(yīng)商通過預(yù)付款的形式鎖定采購價(jià)格，然后存放在供應(yīng)商處。5、成本控制存在問題對采購成本的理解過于狹窄；僅控制訂購成本，忽略維持成本和缺料成本德控制。缺乏成本控制意識；普遍未設(shè)置成本控制的目標(biāo)，也未將成本控制作為部門績效考核的指標(biāo)，降低了本控制的可能性、可行性即激勵性。缺乏成本

23、控制的科學(xué)有效的方法。6、風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)由于醫(yī)藥企業(yè)的特征，廣藥較重視質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，在供應(yīng)商選擇時(shí)和物料入廠時(shí)都通過質(zhì)管部進(jìn)行質(zhì)量抽查。在商品的存放和保管方面，有著較為詳細(xì)的庫存管理制度。乙企業(yè)對貴重物品和有毒物品實(shí)施“雙人雙鎖”的管理制度等。在庫存積壓占據(jù)大量資金方面，未建立有效預(yù)警系統(tǒng)。如丙企業(yè)簽訂了某產(chǎn)品的全國總經(jīng)銷協(xié)議，規(guī)定了每個月必須購入數(shù)量。若當(dāng)月銷售情況不佳，下個月依然要購入同樣量的產(chǎn)品，故導(dǎo)致高達(dá)6000萬的庫存積額。財(cái)務(wù)部制定了嚴(yán)格的貨款支付條款。但甲企業(yè)稱一些市場緊缺的原輔料采購要先付款后發(fā)貨，產(chǎn)生資金風(fēng)險(xiǎn)。資金風(fēng)險(xiǎn)倉儲風(fēng)險(xiǎn)總經(jīng)銷的風(fēng)險(xiǎn)6、風(fēng)險(xiǎn)管理存在問題風(fēng)險(xiǎn)控制的意識不強(qiáng)

24、少有企業(yè)在工作中強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，特別是采購批量量、采購期的選擇上面，缺乏控制價(jià)格變動的風(fēng)險(xiǎn)、采購不足造成的缺貨風(fēng)險(xiǎn)等意識 。風(fēng)險(xiǎn)控制的方式比較單一 目前的風(fēng)險(xiǎn)控制體系主要是一個方法對應(yīng)一種風(fēng)險(xiǎn)，并未形成多方案解決體系。如供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，大多數(shù)企業(yè)僅依靠第一次審核意見，并未形成后續(xù)的審核等控制方式。目 錄 項(xiàng)目背景 廣藥集團(tuán)采購管理現(xiàn)狀分析與診斷 標(biāo)準(zhǔn)的采購管理 下階段工作安排 標(biāo)準(zhǔn)的采購管理 采購管理理念及目標(biāo) 采購策略及方法 采購作業(yè)流程及內(nèi)容 采購管理制度流程模板采購理念更新建立良好及長遠(yuǎn)的供應(yīng)商伙伴關(guān)系重視更積極及策略性關(guān)系 重視長遠(yuǎn)目標(biāo)及關(guān)系,重視減少總成本 1. 采購管理理念及目

25、標(biāo)采購理念更新五項(xiàng)“適當(dāng)”的要求適當(dāng)?shù)奈锪希嘿|(zhì)量良好適當(dāng)?shù)臄?shù)量：物料的管制，經(jīng)濟(jì)訂購量，資金的調(diào)動適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)：供應(yīng)商越近越好適當(dāng)?shù)臅r(shí)間：按照生產(chǎn)計(jì)劃適當(dāng)?shù)膬r(jià)格：多渠道詢價(jià)、比價(jià)、自行估價(jià)、議價(jià) 1. 采購管理理念及目標(biāo)強(qiáng)化采購管理采購5R存量合理市場行情供應(yīng)商輔導(dǎo)發(fā)揮儲存運(yùn)輸功能確保材料品質(zhì)安全庫存合理儲存收發(fā)管理采購目標(biāo)計(jì)劃用料配合銷售預(yù)防呆料控制用料比例降低成本物盡其用開發(fā)替代品余料再使用采購儲存成本提高效率處理呆料確保產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)貨驗(yàn)收增強(qiáng)材料的使用性適當(dāng)存量重點(diǎn)管理(ABC法)存貨周轉(zhuǎn)率存料率提高倉庫使用率 1. 采購管理理念及目標(biāo)管理層次采購方法談判預(yù)算訓(xùn)練員工減少成本工作層次跟催做紀(jì)

26、錄處理付款處理物料申請?zhí)幚韴?bào)價(jià)單比較價(jià)格策略層次采購研究長遠(yuǎn)計(jì)劃評估供應(yīng)能力制定政策傳統(tǒng)方法：比較被動現(xiàn)今方法：比較積極及具策略性采購策略事項(xiàng) 2. 采購策略及方法(1) 材料特性導(dǎo)向:依材料使用特性來區(qū)分主原料副料和一般物料機(jī)器設(shè)備零配件、雜項(xiàng)購置工程發(fā)包建立架構(gòu)和制度的六種導(dǎo)向 2. 采購策略及方法 (2) 重要性導(dǎo)向:依材料使用或價(jià)值之重要程度來區(qū)分大宗材料(A類材料)由主管親自采購常用材料(B類材料)由資深人員采購非常用材料(C類材料)由被授權(quán)者采購建立架構(gòu)和制度的六種導(dǎo)向 2. 采購策略及方法(3) 采購方式導(dǎo)向:依采購大類別區(qū)分內(nèi)購?fù)赓徍霞s采購統(tǒng)購建立架構(gòu)和制度的六種導(dǎo)向 2. 采

27、購策略及方法(4) 作業(yè)功能導(dǎo)向:依采購作業(yè)內(nèi)容區(qū)分詢價(jià)組: 負(fù)責(zé)詢價(jià)及開標(biāo)作業(yè)議價(jià)組: 負(fù)責(zé)議價(jià)及訂購作業(yè)催交組: 負(fù)責(zé)交期控制及追缺料進(jìn)出口組: 負(fù)責(zé)進(jìn)出口事務(wù)作業(yè)建立架構(gòu)和制度的六種導(dǎo)向 2. 采購策略及方法(5) 人力資源導(dǎo)向依采購人員專業(yè)區(qū)分外購(含主原料、副料、包材及機(jī)器設(shè)備)主原料內(nèi)購副料內(nèi)購包材內(nèi)購機(jī)器設(shè)備內(nèi)購建立架構(gòu)和制度的六種導(dǎo)向 2. 采購策略及方法(6) 管理需求導(dǎo)向依管理上的需求來區(qū)分集中制: 集中于總公司統(tǒng)購分配分散制: 由分公司或分廠各自采購混合制: 兼具上述二者之長處,凡屬大宗或共用物料采集中采購制,其余授權(quán)分公司自理建立架構(gòu)和制度的六種導(dǎo)向 2. 采購策略及方

28、法采購方法種類及實(shí)施采購政策: 集中采購 分散采購采購方式: 直接采購 委托采購 調(diào)撥采購采購性質(zhì): 公開采購 秘密采購 特殊采購 投機(jī)性采購 計(jì)劃性采購 市場性采購 2. 采購策略及方法采購方法種類及實(shí)施訂約方式: 訂約采購 口頭電話采購 書信電報(bào) 試控性訂單采購時(shí)間: 長期固定性 非固定性 緊急采購 預(yù)定采購即時(shí)現(xiàn)金采購價(jià)格方式: 招標(biāo)采購 詢/比/議價(jià) 訂價(jià)收購 公開市場采購 2. 采購策略及方法最佳采購量適當(dāng)采購數(shù)量辦法采購量的大小決定生產(chǎn)與銷售的順暢與資金的調(diào)度.過量采購造成過高的存貨儲備成本和資金積壓少量采購則停工待料而造成再采購成本提高 2. 采購策略及方法如何計(jì)定最佳采購量適當(dāng)

29、采購數(shù)量辦法最佳采購量是指從某固定時(shí)期內(nèi),能確保配合生產(chǎn)所需的物料數(shù)量的最低界限安全存量 = 緊急訂貨所需天數(shù) 每天使用量最佳采購量 = 購備時(shí)間 每天使用量 + 安全存量 2. 采購策略及方法如某公司螺絲(38規(guī)格),每天平均使用10袋(1000pcs/袋),緊急訂貨需時(shí)7天.正常訂貨需時(shí)15天.安全存量 = 10袋/天 7天 = 70袋最佳采購量 = 10袋/天 15天 +70袋 = 220袋例:如何計(jì)定最佳采購量適當(dāng)采購數(shù)量辦法 2. 采購策略及方法采購時(shí)間按采購方式?jīng)Q定:適當(dāng)采購時(shí)間細(xì)則現(xiàn)用現(xiàn)購時(shí),以合理的購備時(shí)間決定存貨控制時(shí),按存量控制方法決定定量訂購制下,到訂購點(diǎn)時(shí)即行采購時(shí)間定

30、期定購 2. 采購策略及方法前置購備時(shí)間適當(dāng)采購時(shí)間細(xì)則供應(yīng)商備料時(shí)間供應(yīng)商生產(chǎn)時(shí)間供應(yīng)商交貨運(yùn)輸時(shí)間進(jìn)貨檢驗(yàn)時(shí)間前置購備時(shí)間指從下訂單給供應(yīng)商到物料入庫的時(shí)間段.它包括: 2. 采購策略及方法采購適當(dāng)時(shí)間由哪方面決定適當(dāng)采購時(shí)間細(xì)則等物料消耗到安全存量水平的時(shí)候,訂購的物料剛剛?cè)雮},采購適當(dāng)時(shí)間是一個物料存量基數(shù),而非一個時(shí)間含義采購適當(dāng)時(shí)間 = 最低存量= 購備時(shí)間 每天使用量 + 安全存量 2. 采購策略及方法采購價(jià)格采購適當(dāng)價(jià)格應(yīng)為在既定物料品質(zhì)、交期或其他條件下,所能得到的最低價(jià)格. 2. 采購策略及方法影響采購價(jià)格的八大因素物料成本物料供求關(guān)系季節(jié)變動經(jīng)濟(jì)循環(huán)5. 內(nèi)部條件變動6.

31、 交易條件7. 供應(yīng)商關(guān)系程度8. 對采購品認(rèn)識程 度 2. 采購策略及方法分組對應(yīng)游戲影響采購價(jià)格的因素:1. L.T(縮短購備時(shí)間)2. 貨源3. 供給限定4. 多批少量5. 品質(zhì)依賴程度6. 品質(zhì)過剩7. 技術(shù)輸出入成熟度8. 采購穩(wěn)定性11.采購策略選用12.市道好壞價(jià)格變動13.付款期長短14.伊拉克打仗,化工升價(jià)9. (設(shè)計(jì))商品化程度10.技術(shù)依賴度15.采購授權(quán)程度16.供應(yīng)商認(rèn)識(資訊)程度17.采購品之附加值18.買賣雙方立場軟硬19.自制與外包采購立場 2. 采購策略及方法采購價(jià)格管理十大原則一. 勿隨時(shí)無根據(jù)要求降價(jià).殺得愈低,調(diào)漲風(fēng)險(xiǎn)愈高二. 材料價(jià)格變動是管制之點(diǎn)三

32、. 接近成本價(jià)只有開發(fā)一途(替代品、新供源、新材料)四. 最低價(jià)供應(yīng)商為監(jiān)控點(diǎn):穩(wěn):降價(jià)之根據(jù).不穩(wěn):準(zhǔn)備應(yīng)付后遺癥五. 采購失敗成本的控制:實(shí)質(zhì)單價(jià)的反應(yīng),采購注重內(nèi)外部品質(zhì)失敗、效率 2. 采購策略及方法采購價(jià)格管理十大原則六. 采購物成本表控制:成本因素價(jià)格變動、ABC管理七. 采購成本列入單價(jià)決定因素內(nèi)八. 價(jià)格評價(jià)依管制目標(biāo)不同而異 A.階段管制:成本價(jià)分階基準(zhǔn)/目標(biāo)價(jià)分階基準(zhǔn) B.點(diǎn)的管制:點(diǎn)檢表(與市價(jià)、行情價(jià))比九. 價(jià)格分析報(bào)告的溝通:努力度、行情及政策、采購策略十. 供應(yīng)商利益與采購成本策略的一致性.供應(yīng)商利益的需求 2. 采購策略及方法采購價(jià)格對采購人員壓力不斷要求降價(jià)非

33、能降的條件要求降價(jià)不愿降,也不愿賣價(jià)格變動的困擾所有項(xiàng)目均要求降價(jià)同一水準(zhǔn)的要求降價(jià)單一采購價(jià)格被左右皇親國戚供應(yīng)商妨礙降價(jià)需求實(shí)力不足,無力降價(jià)小角色,降價(jià)無功面對不受歡迎的降價(jià)降了.有輸不起的動作 2. 采購策略及方法采購價(jià)格管制工具報(bào)章、雜志等資訊淡、旺季循環(huán)-了解供應(yīng)商的淡旺季原材料結(jié)構(gòu)ABC分析表成品利潤率表5. 每月需求量實(shí)績統(tǒng)計(jì)表6. 貨源變化統(tǒng)計(jì)圖表7. 成品成本變動實(shí)績表8. 成品售價(jià)實(shí)績表9. 市價(jià)、行情價(jià)、同業(yè)價(jià)等比較表10. 原材料控制(價(jià)格)表11. 供應(yīng)商報(bào)價(jià)成本分析表 2. 采購策略及方法如何取得采購產(chǎn)品資訊工商指南采購指南工商刊物黃頁供應(yīng)商營業(yè)代表展覽顧問互聯(lián)網(wǎng)

34、宣傳單張同行介紹 2. 采購策略及方法采購作業(yè)流程采購作業(yè)主要包括:請購單資料分析尋找時(shí)機(jī)收集資料詢/比/議價(jià)簽訂合約評估/跟進(jìn)退貨管理按期按量現(xiàn)場輔導(dǎo) 3. 采購作業(yè)流程及內(nèi)容1. 搜集信息了解規(guī)格行情廠家資料替代品資料核定資金預(yù)算2. 詢價(jià)對象價(jià)格整理資料選擇議價(jià)對象采購作業(yè)內(nèi)容 3. 采購作業(yè)流程及內(nèi)容4. 貨比三家信譽(yù)度售后服務(wù)供應(yīng)能力尋新廠商或外購3. 比價(jià)/議價(jià)設(shè)定目標(biāo)條件其他廠商比較價(jià)格漲跌因素估算其他費(fèi)用付款條件交貨期限采購作業(yè)內(nèi)容 3. 采購作業(yè)流程及內(nèi)容5. 索樣/請購檢驗(yàn)比較數(shù)量與交期買價(jià)條件交貨時(shí)間表6. 訂購/協(xié)調(diào)訂單函寄或傳真確定品質(zhì)和交期供應(yīng)商回復(fù)合適的交期采購作

35、業(yè)內(nèi)容 3. 采購作業(yè)流程及內(nèi)容7. 交收交期異常控制催交督促收料單品質(zhì)數(shù)量驗(yàn)收8. 整理付款核對手續(xù)發(fā)票抬頭和金額預(yù)付款或暫借款扣款采購作業(yè)內(nèi)容 3. 采購作業(yè)流程及內(nèi)容 4. 采購管理制度流程模板采購計(jì)劃與預(yù)算制度目錄1總則 11 制定目的 12 適用范圍 13 權(quán)責(zé)單位2采購計(jì)劃編制之規(guī)定 21 采購計(jì)劃的作用 22 采購計(jì)劃之編制 221 銷售計(jì)劃 222 生產(chǎn)計(jì)劃 223 采購計(jì)劃 224 采購計(jì)劃編制注意事項(xiàng)3采購預(yù)算編制規(guī)定 31 一般原則 32 用料預(yù)算 33 購料預(yù)算4附件 4. 1 材料采購計(jì)劃 4. 2 采購現(xiàn)金預(yù)算表不合格合格不合格需輔導(dǎo)合格年 度 復(fù) 查供應(yīng)商資訊收集

36、采 購基本資料意問卷列入合格名列調(diào)查申請?zhí)蕴o導(dǎo)實(shí)施實(shí)施調(diào)查適當(dāng)之獎勵評 鑒評 估交 貨供應(yīng)商管理流程圖 供應(yīng)商評鑒評鑒項(xiàng)目及分?jǐn)?shù)比例如下（滿分100分）：（1）品質(zhì)評鑒：40分。（2）交期評鑒：25分。（3）價(jià)格主鑒：15分。（4）服務(wù)評鑒：15分。（5）其他評鑒：5分。 4. 采購管理制度流程模板 品質(zhì)評鑒由品管部依進(jìn)料驗(yàn)收的批次合格率評分，每個月進(jìn)行一次。（1）計(jì)算： 進(jìn)料批次合格率=（檢驗(yàn)合格批數(shù) /總交驗(yàn)批數(shù)）100% （2）評分： 得分 = 40進(jìn)料批次合格率 4. 采購管理制度流程模板 交期評鑒由采購部依訂單規(guī)定的交貨日期進(jìn)行評分，方式如下： （1）如期交貨得分25分。 （2）延遲12日每批次扣2分。 （3）延遲34日每批次扣5分。 （4）延遲56日每批次扣10分。 （5）延遲7日以上不得分。 本項(xiàng)得分以0分為最低分。采購部每月將同一供應(yīng)商當(dāng)月