《龍蟒集團組織變革思路》74頁PPT課件

1、龍蟒集團組織變革思路21、靜念園林好，人間良可辭。22、步步尋往跡，有處特依依。23、望云慚高鳥，臨木愧游魚。24、結廬在人境，而無車馬喧；問君何能爾？心遠地自偏。25、人生歸有道，衣食固其端。龍蟒集團組織變革思路龍蟒集團組織變革思路21、靜念園林好，人間良可辭。22、步步尋往跡，有處特依依。23、望云慚高鳥，臨木愧游魚。24、結廬在人境，而無車馬喧；問君何能爾？心遠地自偏。25、人生歸有道，衣食固其端。此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制四川龍蟒集團組織變革思路和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司目錄組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團定位二、

2、引入治理結構三、建立集團組織四、實現(xiàn)適度分權五、優(yōu)化業(yè)務流程戰(zhàn)略轉型后組織上四大功能缺位1、戰(zhàn)略管理功能缺位2、協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位3、牽引動力功能缺位4、資源平臺功能缺位關鍵組織矛盾組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機）。像龍蟒集團這樣的一個由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大的組織， 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴張和組織再造五個階段。一般的組織理論表明，在每一個階段趨于成熟的時候，組織總面臨著某些特定的危機，恰當?shù)奶幚砹诉@些危機，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。在下頁的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的5個階段，以及可能

3、要跨越的危機。組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾個人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領導危機集分權危機決策危機官僚危機Sloan 對 GM 的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權危機和分權危機）20世紀20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權，職能部門形

4、同虛設。此時企業(yè)面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權適度分權；職能部門規(guī)范化領導危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背 景特 征 項 目 變革組織變革的階段及各階段特征這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成官僚危機為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革

5、：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉變；二是進行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務革命、全面質(zhì)量管理的導入和發(fā)展決策危機二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對中國企業(yè)的實證性結論經(jīng)典案例解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項 目變 革組織變革的階段及各階段特征第一次變革-從個人化管理到職能管理老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的

6、疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例第二次變革-從職能管理到功能分層斯?。⊿loan）對通用汽車（GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例主要表現(xiàn)在四個方面：1、集權與分權制；2、建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構建部門， 并將市場和銷售職能分割開來3、整頓銷售網(wǎng)絡，提出銷售四原則；4、建立了統(tǒng)一的研發(fā)（R&D）機構第三次變革-從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進入葡萄酒和食品業(yè)控股公司財務管理方式創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)略決策方式創(chuàng)新控股公司品牌全面質(zhì)量管理第四次變革-從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場環(huán)境的變化、信息技術的應用和客戶個性化需求，IBM對原有科層

7、管理體制進行徹底的再造。 主要內(nèi)容有三個方面： 1、由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部； 2、組織扁平化，提高組織的溝通效率； 3、提高組織的信息化水平，實現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運行案例：郭士納對IBM的改造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例 龍蟒集團的關鍵組織矛盾第一階段 第二階段第三階段 第四階段領導危機組織危機決策危機官僚危機 第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個基團來看，沒有強有力的功能部門和組織權威，集團可以說是在企業(yè)家的個人領導下，企業(yè)家個人負擔過重，以至嘔心瀝血的地步。第二大矛盾：“一支筆、一句話”的高度集權式管理與集團多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求管理分權化之間的矛

8、盾日益圖現(xiàn)；在高度集權的情況下，優(yōu)秀人才難以成長，“企業(yè)家群體”無法形成；最終的結果是老板依然疲憊不堪，有抱負的人才則易木而棲。第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團公司的運營均沒有進入正軌。集團未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。集團公司對分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。第四大矛盾：龍蟒集團是一個充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習性還未被發(fā)現(xiàn)。龍蟒集團目前三大矛盾與危機并存組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團定位二、引入治理結構三、建立集團組織四、實現(xiàn)適度分權五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄組織變革的框架在“戰(zhàn)略轉型”+“三大組織矛盾”的雙重壓力下， 龍蟒集團迫切的面臨組織變革。盡管組織變革必然會對組織產(chǎn)生

9、巨大的沖擊，但我們認為仍然有必要控制變革的力度和變革的范圍，以保證變革在組織的所能承受的范圍之內(nèi)。對本次組織變革，我們給出的指導性的表述是： 明確集團定位 引入治理結構 建立集團組織 實現(xiàn)適度分權 優(yōu)化業(yè)務流程功能定位組織架構設計公司治理結構分權體系業(yè)務流程組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團定位二、引入治理結構三、建立集團組織四、實現(xiàn)適度分權五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄一、明確集團定位從集團公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式： 金融型控股公司 管理型控股公司 經(jīng)營型控股公司金融型控股公司典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標。所投資的子公司之間通

10、常沒有確定的產(chǎn)品、技術、經(jīng)營上的關聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。管理型控股公司典型代表華僑城集團公司。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結合的經(jīng)營性質(zhì)，一、明確集團定位 所追求的目標是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。經(jīng)營型控股公司區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。這是單一公司向集團化方向發(fā)展過程中通常經(jīng)歷的階段。一方面集團公司即是總公司、

11、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構成，形成“總公司分公司”的組織形式，另一方面，集團公司又是母公司，圍繞主導產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設立若干子公司和關聯(lián)公司、集團公司追求的目標亦是雙重目標即“資本增值目標”和“主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）。一、明確集團定位龍蟒現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是： 集團公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個“準經(jīng)營性控股公司”代為執(zhí)行集團公司的職能。我們認為，不能繼續(xù)讓股份公司承擔“準經(jīng)營型控股公司”的職責，要讓股份公司和集團公司“各就各位”。而龍蟒集團公司本身不是一個產(chǎn)品經(jīng)營實體，本身不從事采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動。因此，它不可能

12、成為經(jīng)營型控股公司。龍蟒集團公司也不應當完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進行“投資收益率”的管理。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領域的要求。不能選擇金融型控股公司的理由1、龍蟒集團的目前核心能力是其對磷化工產(chǎn)品的經(jīng)營能力，這種核心能力有主要凝結于以李總為核心的高層團隊以及對企業(yè)經(jīng)營管理過程有效控制與管理的經(jīng)驗積累，這是我們的優(yōu)勢。優(yōu)勢必須進一步發(fā)揮。管理型控股公司模式應當說是能最好的發(fā)揮龍蟒集團原有管理的優(yōu)勢一種模式。 2、龍蟒集團的產(chǎn)業(yè)轉型的要求，本質(zhì)上是要通過維持有穩(wěn)定成長“現(xiàn)金流”的低附加值產(chǎn)業(yè)來支撐新的增長點的培育和孵化。他不同于“手持巨額”資金的投資公司和基金

13、公司，通過買賣企業(yè)的并購重組的運作，實現(xiàn)資本的增值。其他兩大新生領域能否運行成功取決于磷化工產(chǎn)品的進一步做強做大。龍蟒集團要發(fā)展三大戰(zhàn)略領域，需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制，他要求公司高層級把握各業(yè)務領域的動態(tài)，又不斷推進業(yè)務的創(chuàng)新；積極集權控制，又授權管理。集團公司的定位集團公司應當定位于從“股份公司”待為執(zhí)行的“準經(jīng)營型控股公司”向“管理型控股公司”逐步過渡。這種定位的兩層含義： 1、“管理型控股公司”是四川龍蟒集團公司發(fā)展的方向。 2、鑒于各方面條件限制，轉型需要一定的過渡期。 首先，企業(yè)家在股份公司經(jīng)營管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長時間，這段時間需要花大力起來

14、培養(yǎng)接班人，以便在過渡期結束后，能真正抽身出來，完全從事集團層面的經(jīng)營管理。 第二，集團公司的各個職能部門建立以至部門功能的完善都需要一段時間，這段時間內(nèi)，股份公司還需要承擔一定的職能。因此，集團還不是一個完全意義上的管理型控股公司。集團公司的功能構建組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團定位二、引入治理結構三、建立集團組織四、實現(xiàn)適度分權五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄二、引入治理結構什么是治理結構？按照著名經(jīng)濟學家吳敬璉教授的觀點：“治理結構是現(xiàn)代公司制度的核心。它包括三個組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自的權力、責

15、任和利益，形成三者之間的制衡關系?！泵枋鳊堯瘓F的現(xiàn)行治理結構，“混沌”一詞頗為確切。集團公司股東會、董事會、經(jīng)營班子，子（孫）公司股東會、董事會、經(jīng)營班子很大程度上處于“高度統(tǒng)一”的格局。龍蟒的治理結構是一個“沒有結構”的結構。建立現(xiàn)在公司治理結構，不僅是國家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學化的重要步驟。國內(nèi)外的研究與企業(yè)實踐表明：公司治理結構優(yōu)劣與否關乎公司持久競爭力。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力的圖表上，（公司治理結構中）董事會質(zhì)量也是通行的指標。美國經(jīng)濟學家和管理專家認為，這些年美國經(jīng)濟所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結構；富于競爭力的企業(yè)在公司治

16、理結構上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結構的功能來看，具有如下功能：二、引入治理結構二、引入治理結構1、權力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權力（股東所有權，董事會的經(jīng)營決策權、經(jīng)理人執(zhí)行管理權）、責任和利益，形成三者之間的權力制衡關系，確保公司制度的有效運行。2、激勵和約束功能。激勵功能指通過公司治理結構的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結構而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。3、協(xié)調(diào)功能。通過公司治理結構來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益

17、相關者之間的利益關系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。二、引入治理結構龍蟒集團本次組織變革著眼于構建面向未來的持續(xù)競爭力，面向龍蟒集團的可持續(xù)發(fā)展。因此，引入現(xiàn)代公司治理結構就已經(jīng)提上日程。但是，龍蟒集團的歷史和現(xiàn)狀又決定了龍蟒集團不能一步到位的建立完全規(guī)范化的治理結構。規(guī)范往往伴隨著某種程度的“僵化”。龍蟒集團目前仍然是一個以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求避免呆板、僵化。因此，龍蟒集團引入現(xiàn)代公司治理結構，也應當經(jīng)歷一個漸進和過渡的過程。公司法上已經(jīng)明確規(guī)定了一個現(xiàn)代公司治理結構的運行機制。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符合法律要求，又能適應龍蟒集團實際需要的治理結構。 龍蟒

18、集團治理結構要點1集團與集團公司層面：集團公司嚴格依照中華人民共和國公司法的規(guī)定建立并實際運行“三會”股東會、董事會、監(jiān)事會。股東會是集團公司的最高權力機構，董事會是在股東會授權下的經(jīng)營決策機構，而監(jiān)事會是集團股東會授權的監(jiān)督機構。董事會下設若干專業(yè)委員會，專業(yè)委員會名義上是咨詢審議機構，但實際上承擔著該專業(yè)方面的重大問題的決策功能（在董事會的有效授權之下。）鑒于集團公司對多數(shù)企業(yè)的持股特征(多為全資或控股)，集團公司的董事會同時發(fā)揮這對整個集團的經(jīng)營管理決策的作用，形式集團經(jīng)營決策機構的職能。龍蟒集團治理結構要點2集團與下屬公司之間關系： 基本理念 集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營

19、地位和獨特經(jīng)營個性，給予充分的尊重；通過相應的管理制度，保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有占有權、支配權、處分權和收益權。集團公司以產(chǎn)權關系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。集團公司保障和推進子公司董事會和監(jiān)事會的規(guī)范化有效運作。集團公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。集團公司的決策意志通過子公司董事會中的董事來體現(xiàn)；集團公司的監(jiān)管目標通過子公司監(jiān)事會中的監(jiān)事來實現(xiàn)。建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營班子的考核評價、激勵約束機制，來推動資產(chǎn)責任人格化。龍蟒集團治理結構要點3 當務之急： 要建立對子公司經(jīng)營班子的激勵與考核體系。通過向子公司經(jīng)營者提供富有高度競爭力的薪酬水平，從利

20、益上刺激經(jīng)營者為事業(yè)忘我奮斗的內(nèi)在沖動。通過引入年薪制，來解決經(jīng)營者在缺少長期報酬的情況下的內(nèi)在激勵問題。通過在適當時機引入股權、期權，來平衡經(jīng)營者在短期收入和長期收入、當期收入和預期收入間的矛盾，強化經(jīng)營者對長期業(yè)績的關注，避免短期化行為。通過建立精干、高效的經(jīng)營者KPI指標體系，強化目標責任導向，使得經(jīng)營者直接承擔經(jīng)營責任。 發(fā)展方向通過建立“子公司董事”匯報制度，建立起集團公司董事會對“子公司董事會”決策的影響能力。同時，事實上形成“集團公司董事會”“子公司董事會”“子公司經(jīng)營班子”的三級經(jīng)營決策體制。通過“子公司董事會”授權集團職能部門的方式，實現(xiàn)“集團職能部門”對子公司相關領域的管理

21、權力。事實上形成：“集團職能部門”“子公司經(jīng)營班子”“子公司職能部門”的三級職能管理體制。集團公司要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進能勝任董事和監(jiān)事之職的高級人才。同時，建立健全董事、監(jiān)事的評價考核、激勵約束制度。集團公司將在子公司董事會中逐步導入外部董事制度。龍蟒集團治理結構要點4組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團定位二、引入治理結構三、建立集團組織四、實現(xiàn)適度分權五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄三、建立集團組織股東大會監(jiān)事會董事會總裁副總裁副總裁資金融通中心規(guī)劃發(fā)展部人力資源部財務審計部決策層子公司層運營管理層人力資源委員會經(jīng)營管理委員會總裁助理企業(yè)管理部行政法務部管理信息部磷制品股份公司鈦業(yè)有限公司福

22、生科技有限公司其他全資子公司其他控股子公司其他參股子公司股東大會依照中華人民共和國公司法的規(guī)定，股東大會是公司的最高權力機構。龍蟒集團公司的股東大會職權規(guī)定如下：1、決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；2、選舉和更換董事，決定有關董事的報酬事項；3、選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關監(jiān)事的報酬事項；4、審議批準董事會的報告；5、審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；6、審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；7、審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案； 8、對公司增加或者減少注冊資本作出決議；9、對發(fā)行公司債券作出決議；10、對股東向股東以外的人轉讓出資作出決議；11、對公司合并、分立、變更公司形

23、式、解散和清算等事項作出決議；12、修改公司章程。股東大會董事會為集團最高經(jīng)營決策機構，其職責是：1確定集團的使命、方針、目標和中長期戰(zhàn)略 發(fā)展規(guī)劃。 2審議并決定集團的年度經(jīng)營計劃。 3審議并決定集團的組織結構。 4制定集團的價值評價與價值分配政策；確定 集團股權結構變動的原則及方案；確定年終 分配方案。 5審議并決定年度綜合預算、預算外開支；審 議年度財務報表。董事會 6審議并決定設立、撤并下屬分公司或子公司。 7審議并決定集團重大投資項目及合資、兼并、 收購等資產(chǎn)經(jīng)營的項目與活動；制訂注冊資金 增減方案。 8決定集團總裁的聘用和解聘；根據(jù)總裁提名， 聘任或解聘副總裁及所屬一級主管。 9審

24、議集團總裁提出的重要報告。10幫助協(xié)調(diào)解決總裁職權范圍內(nèi)難以解決的社會 公共關系、資金、人事等方面的困難。11決定集團所屬分子公司停業(yè)與終止；安排合同 終止和期滿時的清算工作。12起草修改公司章程；制定公司的基本管理制度。董事會（續(xù)）監(jiān)事會的職責是：1、檢查公司財務；2、對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督；3、當董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；4、提議召開臨時股東會。監(jiān)事會經(jīng)營管理委員會1、性質(zhì)經(jīng)營管理委員會是集團經(jīng)營方針、經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析與管理的策略審議機構。2、構成：集團領導、相關職能部門負責人、外部專家顧問，該委員會主

25、任由集團董事長出任。經(jīng)營管理委員會3、主要職責：1）審議集團的經(jīng)營方針、發(fā)展戰(zhàn)略與年度計劃；2）審議分子公司的經(jīng)營發(fā)展方向、經(jīng)營方針與政策、中長期發(fā)展規(guī)劃；3）審議分子公司的年度經(jīng)營計劃及年度預算；4）審議分子公司的年度利潤分配方案。5）審議分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理人選；6）審議分子公司重大投資事項；融資、集資和重要的對外擔保事項；7）審議分子公司巨額不良債權的處理事項及重大索賠事項；8）審議投資項目，對項目的風險性、收益性、投資回收期等進行評估；人力資源委員會1、性質(zhì)人力資源委員會是集團人力資源管理、組織機構管理和企業(yè)文化建設的咨詢審議機構；是公司基本人事、基本組織與文化戰(zhàn)略、方針、原則和政

26、策的執(zhí)行監(jiān)督機構。2、構成：集團領導、相關職能部門負責人、外部專家顧問，該委員會主任由集團董事長出任。人力資源委員會3、職責： （1）人力資源管理事項1）審議與確定集團人力資源利用與開發(fā)的戰(zhàn)略、方針與政策。2）審議與決定集團人力資源發(fā)展的長期規(guī)劃與中短期計劃。3）審議與決定集團重大的人力資源管理方案。4）審議與決定集團招聘錄用職能資格等級系統(tǒng)、人事考核系統(tǒng)、職能資格晉升系統(tǒng)、職務晉升系統(tǒng)、工資報酬系統(tǒng)、教育培訓系統(tǒng)和安全保障系統(tǒng)的建立，完善具體運轉的原則、方針與政策，并對這些系統(tǒng)的運轉提出指導，予以監(jiān)督。5）對集團人力資源的有效利用、合理開發(fā)和科學管理進行指導性的綜合管理。6）針對集團勞動人事

27、管理與人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀和存在問題，定期或不定期地向集團總裁提交報告或對策決議。 （2）組織機構管理事項1）審議與決定集團組織機構設置的基本原則與整體規(guī)劃。2）審議與決定集團整體組織結構調(diào)整的具體對策與方案。3）審議與決定集團干部作風與業(yè)務建設的具體原則、方針與政策。4）考察、提議、審議集團中高層管理干部人選。5）確定集團中高層職能部門的職權定義、職能劃分、合理有效授權、機構編制、業(yè)務范圍和業(yè)務關系。6）對中高層管理干部的權力行使進行指導、約束與監(jiān)察。7）調(diào)解部門間職權或有關業(yè)務的爭議。人力資源委員會人力資源委員會 （3）企業(yè)文化建設事項1）為集團組織文化的培育與弘揚確定原則、方向和舉措。2）

28、建立健全員工的內(nèi)（精神）外（報酬）激勵機制，完善價值評價與分配體系。3）審議與決定有關企業(yè)文化、企業(yè)形象、員工道德素質(zhì)活動的企劃方案。4）對企業(yè)的外部公關宣傳工作進行建議與指導。規(guī)劃發(fā)展部企業(yè)管理部管理信息部財務審計部資金融通中心人力資源部行政法務部組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團定位二、引入治理結構三、建立集團組織四、實現(xiàn)適度分權五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄四、實現(xiàn)適度分權集團公司在新的職能發(fā)育和新的架構上，必須實現(xiàn)新的決策與管理機制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權體制。據(jù)前面對關鍵組織矛盾的分析，分權是必然的選擇，而分權的核心是企業(yè)家的權力分解授讓與監(jiān)控問題。為了達到企業(yè)家能適

29、度分權而又能保證有力的監(jiān)控，集團的職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。因此，本次的分權問題的實際上要解決的問題就是：1、如何來逐步解脫“企業(yè)家”。2、確定集團公司的管理權限，確?！霸摴艿囊欢ü茏?，不該管的絕不多管”。解脫企業(yè)家現(xiàn) 象 ： 集團領導過多陷入下屬公司的諸多日常管理事項和經(jīng)營事務之中，使企業(yè)不僅為各種日常事項疲于奔命、過度操勞，而且無法集中于公司總體的經(jīng)營戰(zhàn)略 、財務戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策 影 響 ： 降 低 了 集 團 領 導 的 功 能 定 位； 宏 觀 管 理 能 力 不 能 充 分 發(fā) 揮； 加 大 了 決 策 風 險 ； 管 理 流 程 中 出 現(xiàn) 重 疊 和 缺 省 解脫企業(yè)家

30、原 因 ：責權劃分不對等責權過度集中，超出集團領導的實際責任范圍和可控的能力，同時有關下級擁有的權限低于其所負的責任；管理權限的層次界定不夠清晰，以致難以落實；有關下級能力不夠而未能盡其責權；知情權與決策權混淆：將向集團領導報告與要求領導決策相混淆解脫企業(yè)家企業(yè)家的解脫之道：1、限定決策范圍：將需企業(yè)家決策的事項確定在必需的范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務轉為集中于宏觀管理；2、明確下級權責：明確界定各級管理者責權并付諸考核，使責、權及利益對等，各司其職；3、劃分事項性質(zhì)：將需要集團領導知情、建議、審核權和決策的事項劃分清楚；（參見下頁的相關說明）4、建立信息平臺：完善管理信息系統(tǒng)以確保集團領導和

31、各級管理層的信息共享；5、（未來）完善計劃體系：隨著集團進一步的發(fā)展，集團與領域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真正使得企業(yè)家能最大限度的從日常經(jīng)營管理中解脫，必須完善計劃控制體系，尤其是以全面預算管理體系來規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營活動。管理權限及其行使方式 管理權限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權、建議權、審核權和決策權四種，其行使方式一般為：知情權：備案、通報、查詢、參會等 建議權：提議、提案、推薦等 審核權：審查、核對、審議、會簽等 決策權：決定、批準、裁決、否決等責 權 體 系 劃 分 矩 陣權 威 性審 核決 策知 情建 議參 與 程 度高低低高 3142確定集團管理權限明確界定集團公司管理權限，既是對各分子公司分權的需要，又是加強集團公司監(jiān)控的需要。集團公司對分子公司的管