SIX SIGMA介紹（PPT 58頁）

1、Six Sigma介紹培訓目標什么是 Six Sigma?為何需要 Six Sigma?如何應用 Six Sigma?Six Sigma的組織模型Six Sigma 在X公司的應用何為 Six Sigma?六西格瑪是一個業(yè)務流程，它允許公司通過設計和監(jiān)控每天的業(yè)務活動來徹底改變其底線，其目標為大幅度增加客戶滿意度的同時將浪費和資源成本降至最低。Mikel Harry, Richard SchroederSix Sigma (Currency, 2000)6s=/何為 Six Sigma?Six Sigma是一個取得、維持和最大化業(yè)務收益的綜合和柔性的系統。它由對客戶需求的精確理解所驅動。對事實

2、和數據以及統計分析的嚴格運用, 并持續(xù)關注管理、改善和再造業(yè)務流程。Peter S Pande, Robert P Neuman, Roland R CavanaghThe Six Sigma Way (McGraw Hill, 2000)Six Sigma 的三個方面一個統計測量標準一種業(yè)務策略一種經營哲學Six Sigma 的三個方面(1)一個統計測量標準一種業(yè)務策略一種經營哲學Six Sigma可幫助我們建立總的客戶滿意度方面進程的路線圖和測量標準Six Sigma 一個統計測量它提供了對我們的產品、服務和過程性能的量化評估。它允許將自己的業(yè)務與其它類似的或不同的產品、服務和過程進行比較

3、。它提供給我們目前落后或提前量的反饋。Sigma 過程等級Six Sigma 的三個方面(2)一個統計測量標準一種業(yè)務策略一種經營哲學Six Sigma 一種經營策略改善過程的SIGMA等級改善產品或過程品質降低營運成本更高的客戶滿意度傳統的品質成本(有形的)喪失的機會隱藏的工廠 劣質的附加成本(無形的)(測量困難或無法測量)COPQ 是SIGMA能力的函數 劣質成本 (COPQ)檢查擔保報廢返工拒收設備過多成本過高市場縮減延遲交付客戶忠誠度損失庫存太多周期時間過長過多的工程變更Six Sigma 的三個方面(3)一個統計測量基準一種業(yè)務策略一種經營哲學Six Sigma 一種經營哲學Six

4、Sigma 使經營更加精明、而非更加艱辛。發(fā)現并削減有害的變異源降低或消除錯誤改進過程能力Sigma 等級上升品質突破時間不合格品率歷史水平 (0)自然變異在 0 以下(30)特殊變異優(yōu)化的水平 (1)自然變異在 1以內(31)為何需要 Six Sigma? Six Sigma 的目標不是要取得six sigma 水平的品質。6s=/DefectsSix Sigma的目標是改善收益率。品質和效率改善只是其副產品。A公司的主要目標改進所有產品的上市時間成為高技術領域的領袖創(chuàng)建世界級的制造過程與供應商建立戰(zhàn)略合作關系提供最好的產品及過程品質與主要客戶建立戰(zhàn)略合作關系成為被選擇的雇主Six Sigm

5、a項目必須與以上目標相吻合！Six Sigma的利益降低成本產能提高市場份額增加客戶忠誠及保留周期時間降低缺陷降低企業(yè)文化改變產品/服務發(fā)展Profits客戶需求 內部矩陣交期價格品質客戶供應商需求周期時間成本缺陷做客戶滿意矩陣CTXs:參數 (Xs) 對客戶滿意很關鍵的因子。.包含但不限于以下方面: CTQ:關鍵品質 CTD:關鍵交期 CTC:關鍵成本對Six Sigma的需求涉及對產品價格做大幅度降低在與世界最好的公司競爭中取得成功在不同業(yè)務領域建立通用語言成為下一個領袖增加我們的品質和產能改進速度，使其快過競爭對手！如何應用 Six Sigma?過程輸入輸出與傳統的改善方法關注改善輸出缺

6、陷不同，六西格瑪聚焦與能夠創(chuàng)造或消除缺陷的過程。Six Sigma追求在一個過程中依靠系統化的方法“突破策略”來降低過程變異。Six Sigma 方法確定客戶需求聚焦于目標降低變異降低缺陷Six Sigma的焦點?過程輸入輸出輸出 (Y) 是輸入 (X)的函數.突破策略突破策略突破策略鑒別優(yōu)化測量分析改善控制定義實現定義定義階段通過回答以下問題為六西格瑪項目的成功實施搭建舞臺：何為我們關注的問題?何為我們某階段的目標？該問題/目標對客戶影響如何?何為所涉及的CTXs?何為需調查的過程?項目定義改善所有產品的面世時間成為業(yè)界主導技術的領袖創(chuàng)建世界級的制造過程與供方發(fā)展戰(zhàn)略關系提供世界最好的產品和

7、過程品質與主要客戶建立戰(zhàn)略關系成為受歡迎的雇主Six Sigma項目必須與以上一個或多個公司戰(zhàn)略目標相吻合基線數據基線該過程所有輸入變量處于自然狀態(tài)時的長期平均缺陷水平。受控線當過程的所有輸入變量被對中且處于受控狀態(tài)時的最好短期缺陷水平。標桿其缺陷水平被認為相比而言是最好的。品質成本硬收益 潛在收益 軟收益測量階段開始確認和提煉問題，開始探求根本原因， 測量階段致力于：測量基于過程測量聚焦和擴展問題收集能夠將問題集中在關鍵的少數主要因子的數據。能力分析 傳統衡量參數 不合格品率百分比(e.g. 7.4%)比率(e.g. 0.074)百萬分之(e.g. 74,000 DPPM)合格率首次通過率最

8、終合格率能力分析 Six Sigma 衡量參數缺陷率單位缺陷率(DPU)每百萬個機會的缺陷率(DPMO)合格率產出率滾動產出率規(guī)范化的產出率單位缺陷率 (DPU)DPU : 指所生產的每個單位產品的缺陷平均數。缺陷率 = # 缺陷 / # 產品單元 = 7 / 5 = 1.4 DPU每百萬機會的缺陷數 (DPMO)機會 : 指在任一過程或一系列過程產生缺陷的可能個數。1.外徑2.內徑3.平面度4.粗糙度5.矯玩力6.碳含量7.潤滑厚度8.滑行高度每單位機會數 = 8機會數= 單位機會數 單元數= 8 5 = 40缺陷率= # 缺陷 / # 機會 = (7 / 40 ) 106= 175,000

9、 DPMODPMO 和 Sigma 能力0.023.42336,21066,811308,770697,672-100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000800,00001234567Sigma 能力DPMO首次通過率 (Yft)首次通過率為通過一個檢查工序的單位產品數。計算方法示意如下：加工968接收32拒收首次通過率, Yft = 968 / 1000 = 0.9681,000輸入產出率 (Ytp)產出率 表示單位產品或服務無缺陷的通過一個給定過程的概率，計算方法如下：產出率 Ytp = eDPU加工968接收32拒收1,000輸入(

10、40 個缺陷)產出率, Ytp = e-(40/1000) = 0.961產出率 爭論正方這是揭示返工需求的更好指標。產出率是缺陷率的函數反方對現有品質體系不見得有益。絕大多數檢查/測試系統均基于首次缺陷輸出。最終產出率 (Yf)800出貨工序A1,000輸入50Scrap工序B950輸入25Scrap工序C925輸入125輸入最終產出率, Yf= 出貨數量 / 投入數量 = 800 / 1,000 = 0.80最終產出率的缺點是未考慮“隱藏的工廠”或返工。隱藏的工廠 : 用于改正/修理主過程所產生的缺陷的系統或過程。滾動產出率 (Yrt)滾動產出率= Ytp(A) Ytp(B) Ytp(C)

11、 = 0.7408 0.6393 0.5824= 0.2758675出貨過程A1,000輸入50報廢返工200150過程B800輸入 (950)25報廢返工300275過程C650輸入(925)125報廢返工250125缺陷= 300 Ytp(A)= e300/1,000 = 0.7408 缺陷= 425 Ytp(B)= e425/950 = 0.6393 缺陷= 500 Ytp(C)= e500/925 = 0.5824缺陷= 300滾動產出率 (Yrt)800出貨工序A1,000輸入50報廢返工200150工序B950輸入25報廢返工300275工序C925輸入125報廢返工250125

12、缺陷= 300 Ytp(A)= e300/1,000 = 0.7408滾動產出率= Ytp(A) Ytp(B) Ytp(C) = 0.7408 0.6393 0.5824= 0.2758 缺陷= 425 Ytp(B)= e425/950 = 0.6393 缺陷= 500 Ytp(C)= e500/925 = 0.5824滾動產出率滾動產出率是指單位產品或服務無缺陷的通過整個過程的概率。它是缺陷率的函數，因此提供了對返工需求量的更好評估。滾動產出率可通過以下方法進行改善：在每個工序有較高的產出率。 減少工序步驟。滾動產出率 局限性生產線 A生產線 B是否生產線1能力較強 ?工序 1 工序 2 Y

13、rt = 80.1%工序1 工序2 工序3Yrt = 79.6%規(guī)范化的產出率 (Yn)規(guī)范化的產出率是將產出率分配至產品制造過程的每個工序的的等效值。.它用于當最終工序的總單位缺陷數已知時表現包含在產品制造過程中的所有工序的特性。對于有 k 個工序的過程：規(guī)范化的產出率可以更好的比較不同的過程技術。規(guī)范化的產出率過程 A 過程 B工序 1 工序 2Yrt(A) = 80.1%工序 1 工序 2 工序 3 Yrt(B) = 79.6%Yn(A)= (Yrt(A)1/2 = 0.8011/2 = 0.895Yn(B)= (Yrt(B)1/3 = 0.7961/3 = 0.927分析在分析階段，實

14、際業(yè)務問題被轉化為統計問題，統計工具及其應用順序取決于問題及過程，以及解決問題的方法。分析數據/過程作出假設接受或拒絕假設分析數據/過程確認并選擇關鍵的少數原因改善改善階段主要從事以下工作：何種可能的行動或主意可以解決問題的根本原因并達成目標？何種方案為備選的解決方案？何種方案在最小成本或最小破壞的情況下可以最大限度的達成目標？如何評價所選擇的方案的有效性，然后進行實施?？刂圃诳刂齐A段，建立保證過程產品或服務品質被連續(xù)監(jiān)控以保持穩(wěn)定的行動。實施測量和行動以維持改善成果確定過程責任人和管理人員的職責實行閉環(huán)管理，向 Six Sigma努力Profits在實現階段，項目責任人為財務代表，由其負責計

15、算過去12個月的項目財務收益。實現Six Sigma組織結構Six Sigma 執(zhí)行總裁經營倡導者部門倡導者MBBBB管理者GB管理人員&職員倡導者設計公司或六西格瑪遠景確定六西格瑪在組織中實施的線路圖為六西格瑪實施開發(fā)綜合培訓計劃選擇高影響項目支持公司“統計思想”的建立和發(fā)展通過為項目提供資源和消除障礙而實現項目收益指導黑帶工作確保項目進程遵照組織領導要求和財務部門的認可激勵項目團隊主任黑帶理解公司重要經營狀況與倡導者合作各級培訓.協助項目的鑒定在項目運做時指導和支持黑帶參與項目鑒定，向技術專家提供建議幫助培訓及認證黑帶領導項目規(guī)劃和安排促進項目團隊間分享經驗及主意黑帶作為六西格瑪突破策略的專家和支持者.向倡導者提供建議識別障礙管理項目: 從計劃、執(zhí)行直到實現向領導層匯報項目進程需要時從倡導者處獲得幫助不受來自高層的不當影響及干預確定需用的最有效工具兼收并蓄，接受好的建議從作業(yè)層到經理確保項目結果被維持.綠帶作為兼職人員，履行其特定的任務參與黑帶團隊，起承上啟下的作用學習 Six Sigma知識并用于所參與的項目在項目完成后持續(xù)學習 six Sigma 方法和工具Six