管理學環(huán)境與戰(zhàn)略

1、5 環(huán)境與戰(zhàn)略1本章主要講授內容5.0 概述5.1 管理環(huán)境5.2 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理過程25.0 概述什么是計劃? 企業(yè)界人士在兩種意義上使用“計劃”一詞：首先，計劃代表一種行為，是對組織和組織內部單元目標的分析、制訂和調整，并對組織如何實現這些目標作出安排的一切行動。其次，計劃代表上述計劃行為的成果，這些成果包括各種明確、書面化的使命、目標、戰(zhàn)略、預算書等等。在這里，我們把計劃定義為一類特定的、有組織的行為，其內容包括：1、對組織及組織內部單元目標的事先確認；2、制定實現這些目標的各種行動方案。 3計劃層次體系 企業(yè)計劃包含任何將來行動的方針，它多種多樣，構成一個相互聯(lián)系的金字塔計劃層次體系。

2、從上到下，從抽象到具體，它們分別是： 使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃方案(主要或支持性的)、預算。 MissionObjectiveStrategypolicyprocedureprogramBudget4戰(zhàn)爭與商業(yè)競爭相同，也是人類利益沖突之一 【德】克勞塞維茨沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只能在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。 【美】喬爾 羅斯5三個石匠的寓言有人問三個石匠他們正在干什么。第一個回答：“我在混口飯吃?！钡诙€回答：“我在做全國數一數二的石匠活兒。”第三個回答：“我在建造大教堂?！?6三個石匠的寓言這個故事出現在管理大師彼得.德魯克于1954年出版的管理實

3、踐一書中。最現代的理解，似乎與“愿景管理”聯(lián)系得更緊密一些，也就是說，管理者的責任是要讓企業(yè)中的每個人都能意識到自己做的每一點努力，都必須圍繞企業(yè)要實現的美好愿景。只有這樣，企業(yè)才能處理好短期行為和長期戰(zhàn)略之間的關系，才能利用理想的感召激發(fā)員工的工作熱情，最終實現企業(yè)的奮斗目標。第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。第二個石匠的自我期望值過高，在團隊中，此人很可能是個特立獨行、“笑傲江湖”式的人物。第三個石匠的目標才真正與工程目標、團隊目標高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標的追求形成和諧的合力。7不同類型的企業(yè)平均壽命財富全球500強

4、 4050歲跨國公司 11-12歲中國集團公司 7-8歲中國中小企業(yè) 、民營企業(yè) 3-4歲8管理環(huán)境的內容與分類管理環(huán)境的層次與主要要素對管理的影響5.1 管理環(huán)境9管理環(huán)境是指對組織開展所有管理活動的結果產生影響的任何因素。分類 按構成要素的數量：簡單與復雜 按構成要素的變化狀況：靜態(tài)與動態(tài) 按構成要素的可控性：可控與不可控1、管理環(huán)境的內容與分類10 按環(huán)境因素所在的空間范圍宏觀環(huán)境 政治法律環(huán)境 經濟環(huán)境 社會人文環(huán)境 自然環(huán)境 科學技術環(huán)境2、管理環(huán)境的層次與主要要素11 中觀環(huán)境 顧客 供應商 競爭者 合作伙伴 管理機構 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)12微觀環(huán)境 企業(yè)內部環(huán)境或內部狀態(tài)。企業(yè)自身分析

5、企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購服務內部后勤生產作業(yè)外部后勤營銷和銷售企業(yè)價值鏈利潤利潤輔助活動基本活動13企業(yè)核心競爭力 核心競爭力的概念是由布羅哈德和哈默在1990年的哈佛商業(yè)評論一篇論文中提出的。最初關于這一理論的討論都是定性的。經過學術界、眾多的管理咨詢公司和企業(yè)界的努力，有關核心競爭力的模型已經走向定量化，變成一種問題解決方法。 企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關鍵要素，比如某些技術、技能和管理機制。它包括“軟”的或“硬”的方面，也可能是無形的，不可測度的。一個連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開發(fā)、培養(yǎng)、不斷鞏固以及更新，因為即使建立了核心競爭力，也還有可能再瓦

6、解。如何保持企業(yè)的競爭力成為企業(yè)經營管理中的重要問題。14影響管理者對有關問題的判斷，由此影響到管理決策者關于行動調整或新行動的策略、措施選擇。影響著管理系統(tǒng)對現有已經開展的行動的實施調整。管理環(huán)境的改變，導致各種組織的運行條件、前提等發(fā)生變化，因而管理系統(tǒng)做出各種有關的針對原有行動的調整。3、對管理的影響15企業(yè)戰(zhàn)略概念戰(zhàn)略管理過程 5.2 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理過程16辭海：軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。中國大百科全書、軍事卷：指導戰(zhàn)爭全局的方略。韋氏新國際英語大詞典：軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。簡明不列顛百科全書：在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術。毛主席：戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全

7、局規(guī)律性的東西。“戰(zhàn)略”的涵意17從廣義上說企業(yè)戰(zhàn)略包括:企業(yè)的意圖、目標和政策等。前瞻性戰(zhàn)略形成在經營活動發(fā)生之前；主觀性反映企業(yè)高層主管對未來行動的主觀愿望。 從狹義上說企業(yè)戰(zhàn)略僅指企業(yè)實現其宗旨和一系列長期目標的基本方法和具體計劃。企業(yè)戰(zhàn)略的概念18企業(yè)戰(zhàn)略的概念亨利明茨伯格認為：從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現為一種計劃(Plan)；戰(zhàn)略也表現為企業(yè)在競爭中采用的一種計策(ploy)；從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略表現為一種模式(pattem)；從產業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現為一種定位(position)；從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現為一種觀念(perspective)。著名的5P模型19

8、企業(yè)戰(zhàn)略應解決的問題發(fā)展方向由企業(yè)宗旨或使命所決定的，未來的產品結構或目標市場的發(fā)展方向，也稱為企業(yè)未來的經營范圍或經營領域。經營結構指由企業(yè)的使命和經營領域所決定的各種資源和能力的配置狀況。20企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是對企業(yè)有關行動的特定安排，通過這樣的安排，企業(yè)可以實現其預先制定的某種特色目標。戰(zhàn)略的重要性應用于整體組織為組織設立總體目標尋求組織在環(huán)境中的地位提高組織績效獲取競爭優(yōu)勢21戰(zhàn)略管理過程:戰(zhàn)略計劃的制定、實施以及評估的過程。確定組織當前的宗旨和目標分析環(huán)境分析組織的資源識別優(yōu)勢和劣勢發(fā)現機會和威脅制定戰(zhàn)略重新評價組織的宗旨和目標評價結果實施戰(zhàn)略22戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略管理存在于組織的各個 層

9、次上。 1、公司層戰(zhàn)略 我們應當擁有什么樣的事業(yè)組合？ 2、事業(yè)層戰(zhàn)略 在我們的每一事業(yè)領域里該如何競爭? 提供哪些產品或服務,以及向哪些用戶提供？ 3、職能層戰(zhàn)略 我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略? 各職能部門應與事業(yè)層保持一致。戰(zhàn)略管理層次：23 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)，將是什么企業(yè)，該是個什么企業(yè)? 誰是我們的顧客?我們的顧客需要什么樣的產品? 我們應當進入什么市場? . 5.2.1 問題的提出和宗旨、目標的確定24企業(yè)：任何一個通過經營商品和提供服務來體現自己職能的組織。企業(yè)的目的：創(chuàng)造顧客。是為客戶提供產品或服務，而不是利潤的最大化或股東權益的最大化。 企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)之外。組織并不是

10、為了自己而存在。它們只是一種工具：每一個組織都是用以執(zhí)行某種社會功能的社會機構。對于組織而言，光是求生存并不夠。這是它與生物體很大的不同。組織的目標，是對個人和社會做某種貢獻。因此，對其功能的考驗，都來自外在。這也是它與生物體不一樣的地方。企業(yè)與企業(yè)的目的251926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00目光遠大的公司$6,3561928-1958年1美元投資的增值曲線對應公司普通市場$30.00$60.00目光遠大的公司對應公司$955普通市場$415資

11、料來源：柯林斯、波拉斯著 基業(yè)長青26CocaCola可口可樂公司使命 我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造價值，不斷改變世界。通過生產高質量的飲料為公司、產品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價值，進而實現我們的目標。 在創(chuàng)造價值的過程中，我們的成敗將取決于能否繼續(xù)發(fā)揚本公司的關鍵優(yōu)勢： 1可口可樂和我們擁有的其他高價值的品牌； 2世界上最有效率和說服力的配送系統(tǒng)； 3滿意的客戶在銷售本公司產品時獲得良好的利潤； 4為公司發(fā)展最終負責的員工； 5合理配置充足的資源； 6在全球企業(yè)中特別是飲料行業(yè)的領導地位。27Avon Products,Inc.雅芳公司使命 成為一家最了解女性需要、為全球女性提供一流的產品以用

12、服務、并滿足她們自我成就感的公司。簡言之，成為一家比女人更了解女人的公司。28第一條追求：在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。第二條員工：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。第三條技術：廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用卓越的產品自立于世界通信列強之林。第四條精神：愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉；責任意識、創(chuàng)新精神和團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓；實事求是是

13、我們的行為準則。華為公司核心價值觀29第五條利益：華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報。第六條文化：華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操，也包含了一切促進生產力發(fā)展的無形因素。第七條社會責任：華為以產業(yè)報國和科教興國為己任，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻。華為公司核心價值觀30 一首歌謠不要給我東西。不要給我衣服，我要的是迷人的外表。不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服，走路輕松。不要給我房子，我要的是安全、溫暖、潔凈和歡樂。不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅與知識的滿足。不

14、要給我磁帶，我要的是美妙動聽的樂曲。不要給我家具，我要的是舒適、美觀和方便。不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺和收益。請，不要給我東西。31制定目標的SMART原則S 明確Specific、可拓展StretchingM 可衡量MeasurableA能達到Attainable、可接受AcceptedR 有關聯(lián)Relevant、能記錄RecordedT 可追蹤Traceable、有時限Time-bound單一明確主題、希望取得結果、可評價考核、有完成期限、有挑戰(zhàn)與激勵性如何制定目標32應當設立企業(yè)目標的八大領域 營銷 創(chuàng)新 人力資源 財力資源 物力資源 生產力 社會責任 利潤需求331.

15、傳統(tǒng)的目標設定方法(自上而下) 目標由組織的最高層管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。企業(yè)目標設定的方法我們需要改進公司的績效我們希望看到事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么辦法不必擔心質量，只管快干最高管理當局的目標事業(yè)部經理的目標部門管理者的目標雇員個人的目標34 各層管理者和員工均參與目標的設定，從組織的整體目標到各經營單位目標， 再到部門目標，再到個人目標，組成一個層級結構。既自上而下，又自下而上； 互動的，參與式的。 目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，不僅是制定目標，而且要有效地實現組織目標和個人目標。（1）MBO的要素明確目標參與決策規(guī)定期限反饋績效2.目標管理(

16、MBO)35（2）MBO的典型步驟 制定組織的整體目標和戰(zhàn)略在經營單位和部門之間分配主要的目標各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標部門的所有成員參與設定自己的具體目標管理者與下級共同商定如何實現目標的行動計劃實施行動計劃定期檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋基于績效進行獎勵，促進目標的成功實現36課堂討論(創(chuàng)建企業(yè)) 我們創(chuàng)建一個什么企業(yè)，我們企業(yè)的遠大目標是什么？ 誰是我們的顧客?我們的顧客需要什么樣的產品? 我們應當進入什么市場? . 375.2.2 戰(zhàn)略分析 通過戰(zhàn)略分析過程，來分析和識別環(huán)境中的機會和威脅，弄清楚組織的優(yōu)勢和劣勢，明確客戶的需求，以便采取相應的

17、組織戰(zhàn)略。 38 任何產業(yè)中都有五種力量控制著產業(yè)的競爭規(guī)則。這五種力量從整體上決定了產業(yè)的盈利性，管理者應當認真評估這五種力量，來評價某個產業(yè)的吸引力，而且這種評估應動態(tài)進行。供應商侃價能力購買者侃價能力替代品威脅新進入者現有在位者間的競爭行業(yè)結構分析：波特的五要素模型39潛在進入者進入障礙 規(guī)模經濟 產品差異 資金需求 轉換成本 銷售渠道 其他因素 現有企業(yè)的反應40供應商討價還價能力行業(yè)中的集中程度 交易量的大小 產品差異化情況 轉換供貨單位費用的大小 一體化的程度 信息的掌握程度 41客戶討價還價的能力 （1）客戶的購買能力集中，或客戶所購買的產品比較固定，則客戶的重要性就高。（2）客

18、戶的交易費用占全部購買費用的比重大，客戶在價格和挑選余地上就會有優(yōu)勢。（3）客戶購買的是標準產品或產品的差異性較小，在這種情況下，客戶就可以挑選供應商，并造成供應商之間的相互競爭，從而得利。（4）客戶的轉換成本不高，不必固定于某個供應商，侃價能力就會提高。42購買者討價還價的能力（5）客戶的盈利水平較高，客戶的注意力就不會只局限在價格上，對價格不會太敏感。（6）客戶采用后向一體化，就會在交易中取得優(yōu)勢地位，對供應商造成威脅。（7）客戶充分掌握了有關市場需求、市場價格、供應商制造本等詳盡的信息資料，就會具有較強的討價還價能力。43替代品的威脅 指那些與本企業(yè)產品具有相同功能或類似功能的產品。在質

19、量相同的情況下，替代品的價格比被替代品的價格更具競爭力。 44現有企業(yè)之間的競爭 決定企業(yè)間競爭激烈程度的因素主要競爭者的數目競爭者之間的實力對比行業(yè)銷售水平的增長程度產品及服務的差異化程度企業(yè)的戰(zhàn)略目標退出障礙 45公司業(yè)務組合矩陣（70年代初，波士頓咨詢集團）主要用于公司層戰(zhàn)略分析 將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標在矩陣中的相應位置上。這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以指企業(yè)的產品,也可以指一個集團下面的各個企業(yè)。高預計增長率低高 市場份額 低明星 (Star)問題(problem)現金牛(cash cow)瘦狗(dogs)46 研究表明,犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織,將產生最高的長期利潤?，F金牛:從

20、他身上擠出盡可能多的奶,把新投資限制在最必要的水平上,利用它產生的大量現金投到STAR業(yè)務,來獲取高額利潤。問題:一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到現金,投入“問題”。明星:盡量保持和擴展。對于每一種業(yè)務組合,應當采取什么戰(zhàn)略？47 業(yè)務組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務，為管理者進行資源分配提供一個先后次序。 但它并不是一種絕對的依據，還有很多局限性。比如有時侯很難界定一項業(yè)務確切地屬于哪個位置。48道斯矩陣（SWOT分析法）主要用于事業(yè)層戰(zhàn)略分析 在某一事業(yè)領域，該如何發(fā)展和競爭，以獲得領先優(yōu)勢？ 企業(yè)的成功在于選擇正確的戰(zhàn)略，

21、正確的戰(zhàn)略應與組織所處的環(huán)境，組織的內部結構和管理過程相適應。 49優(yōu)勢劣勢機會威脅知己知彼內部環(huán)境分析：優(yōu)勢（Strength)、劣勢（Weakness)外部環(huán)境分析：機會(Opportunities)、威脅(Threats)SWOT分析法50SWOT分析內容長處（ Strengthes ）處于有利的競爭態(tài)勢充足的財政來源良好的企業(yè)形象精通技術奧秘達到了規(guī)模經濟成本優(yōu)勢廣告攻勢強 外部機遇（Opportunities）打入新市場擴大產品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國市場壁壘下降對手自滿市場增長速度快 弱點（Weaknesses）設備老化管理混亂缺少關鍵性技術科研開發(fā)工作落后產品范圍太窄成本

22、過高缺乏資金 外在威脅（Threats）低成本的外國競爭著進入市場替代品產量上升，價格下降市場增長緩慢顧客偏好變化經濟衰退 51SWOT在戰(zhàn)略制定中的運用525.2.3 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略需要在公司層、事業(yè)層和職能層分別設立。但不管哪個層次的戰(zhàn)略，應能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境和機會。（1）公司層戰(zhàn)略 回答我們應當從事一組什么樣的事業(yè)。戰(zhàn)略類型:穩(wěn)定性戰(zhàn)略 表現:持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄，很少有重大變化。 適用情況:當組織的績效令人滿意,而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。53例子：WD-40公司，通過從石油中提煉潤滑油這一單一產品獲取高額利潤。從50年代以來一直保持著自己的細分市場，很少有強有力的競爭對手，因此，管理當局很少有興趣改變這種狀況，而樂于維持現狀。54增長戰(zhàn)略 表現：追求增長，如更高的銷售額、更多的雇