目標(biāo)管理-方法與案例

1、目標(biāo)管理-方法與案例 磨刀不誤砍柴功 從前有一個(gè)年輕的伐木工人，他給自己定了一個(gè)明確的目標(biāo)，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個(gè)小時(shí)，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個(gè)小時(shí)只砍了九棵樹，他又增加了一個(gè)小時(shí)，完成了十棵樹的任務(wù)，到第三天，他不得不又增加了一個(gè)小時(shí)，才完成了自己制定的任務(wù)，第四天、第五天，他投入的時(shí)間越來越多，但是他制定的任務(wù)越來越不可能完成。正在這個(gè)時(shí)候，走過來一個(gè)農(nóng)民，問伐木工人：年輕人，你為什么不停下來磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對(duì)不起，我沒有時(shí)間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務(wù)。 我們大部分人也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、工作，增加時(shí)間投入，但是如果我們花一點(diǎn)時(shí)

2、間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能會(huì)大大提高，工具的意義在于提高我們的工作效率。 今天我們大家共同打磨一下自己的工具，學(xué)習(xí)一種有用的管理方法：目標(biāo)管理。希望能對(duì)大家有所幫助，能提高自己的工作效率。 管理面臨的核心問題 如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標(biāo)而努力工作？ 管理學(xué)家們?cè)?jīng)專門做過一次摸高試驗(yàn)。試驗(yàn)內(nèi)容是把二十個(gè)學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個(gè)學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個(gè)人首先定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到1.80米。試驗(yàn)結(jié)束后，把兩組的成績(jī)?nèi)拷y(tǒng)計(jì)出來進(jìn)行評(píng)比，結(jié)果

3、發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成績(jī)要高于沒有制定目標(biāo)的第一組。摸高試驗(yàn)摸高試驗(yàn)證明了一個(gè)道理：目標(biāo)的設(shè)定對(duì)于激發(fā)人的潛力有很大作用。 年，在東京國際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手?！碑?dāng)時(shí)，不少人都認(rèn)為這個(gè)偶然跑到前面的矮個(gè)子選手是在“故弄玄虛”。 年以后，這個(gè)謎底終于被解開了。他在他的自傳中是這么寫的：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來。比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以跑

4、百米的速度，奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，過第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二目標(biāo)沖去。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標(biāo)定在千米外的終點(diǎn)那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了；我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。小目標(biāo) 大成功 大成功是由小目標(biāo)所累積，要達(dá)到目標(biāo)，必須是一步一個(gè)臺(tái)階的走上去。就像山本田一一樣將大目標(biāo)分解為多個(gè)易于達(dá)到的小目標(biāo)，一步步腳踏實(shí)地，每前進(jìn)一步，達(dá)到一個(gè)小目標(biāo)，使他體驗(yàn)了“成功的感覺”，而這種“感覺”將強(qiáng)化了他的自信心，并將推動(dòng)他發(fā)揮穩(wěn)步發(fā)揮潛能去達(dá)到下一個(gè)目標(biāo)。目標(biāo)分解 有個(gè)人經(jīng)過一個(gè)建筑工地，問那里的石匠們?cè)诟墒裁?？三個(gè)石匠有三個(gè)不同的回答。 第一個(gè)石匠回答：

5、“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。” 第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三個(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！?三個(gè)石匠的寓言 如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個(gè)指標(biāo)來衡量這三個(gè)石匠，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)第一個(gè)石匠的自我期望值太低，在職場(chǎng)上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動(dòng)力。第二個(gè)石匠的自我期望值過高，在團(tuán)隊(duì)中，此人很可能是個(gè)獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。第三個(gè)石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會(huì)與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。 一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，必然會(huì)制定一個(gè)合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個(gè)目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個(gè)目標(biāo)深化到

6、每一個(gè)員工的心里去，落實(shí)到每一個(gè)員工的行為中去。從管理的角度來看，我們就發(fā)現(xiàn)第三個(gè)石匠的回答正是企業(yè)所需要的。但更嚴(yán)格地說，他的回答仍然有目標(biāo)不夠明確的地方。如果他能說出他是在做教堂的門柱或者穹頂，那么他對(duì)自己的目標(biāo)就更明確了。當(dāng)然，要石匠更清晰地知道自己的目標(biāo)，恐怕責(zé)任不在石匠，而是在石匠的上司了。個(gè)人目標(biāo)同企業(yè)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的統(tǒng)一什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理不是計(jì)劃管理； 目標(biāo)管理是通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理；目標(biāo)管理是管理者通過激勵(lì)機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)。 目標(biāo)管理源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的管理的實(shí)踐一書中

7、，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大”。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。目標(biāo)管理的來源及作用目標(biāo)管理原則企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評(píng)價(jià)，變?yōu)槎嗄繕?biāo)評(píng)價(jià)。必須為企業(yè)各級(jí)各類人員和部門規(guī)定目標(biāo)。如果一項(xiàng)工作沒有特定的目標(biāo)，這項(xiàng)工作就做不好。目標(biāo)管理的對(duì)象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有人員，大家都要被“目標(biāo)”所管理。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)

8、準(zhǔn)一體化，即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎(jiǎng)懲和工資的高低。 任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和分成新的部門時(shí)，不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo)，而這些目標(biāo)未必有助于實(shí)現(xiàn)總的目標(biāo)。企業(yè)總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置，實(shí)現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。目標(biāo)管理的核心 建立一個(gè)企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于各部門目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為： 1重視人的因素。目

9、標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度，在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 2建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)、最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。 3重視成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成

10、情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。至于完成目標(biāo)的具體過程，途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。 目標(biāo)管理過程目標(biāo)制定階段目標(biāo)成果評(píng)定階段目標(biāo)實(shí)施階段目標(biāo)管理的基本程序 目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。 一、目標(biāo)的設(shè)置 目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段，這一階段可以細(xì)分為4個(gè)步驟： 第一步，預(yù)定目標(biāo)。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的預(yù)案。這個(gè)預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級(jí)提出，再同下

11、級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，由上級(jí)批準(zhǔn)。無論采用哪種方式，目標(biāo)必須由上下級(jí)共同商量確定，而且，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。第四步，上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相應(yīng)資源配置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。 第三步，確立下級(jí)的目標(biāo)。在確定下級(jí)的目標(biāo)之前，首先上級(jí)要明確

12、組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后才有可能商定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級(jí)建立與組織目標(biāo)相一致的支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體、量化，便于評(píng)估；要分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)的可能。每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工的團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)要貫穿整個(gè)公司目標(biāo)設(shè)立過程目標(biāo)的結(jié)果雖然是由上到下、大與小、主與次的關(guān)系相連接的，不過在制定上級(jí)及下級(jí)目標(biāo)的過程中，還是通過會(huì)議或面談共同完成。個(gè)人目標(biāo)以個(gè)人目標(biāo)為中心展開的共同目標(biāo)幾個(gè)大小、主次、先后、關(guān)系緊密相連的目標(biāo)小組目標(biāo) 從事同一種工作的人在一起分配在一個(gè)小

13、組，共同建立目標(biāo)，完成目標(biāo)。制定目標(biāo)的【SMART】 原則Specific 具體Measurable 可衡量Achievable 通過努力能夠完成Result Oriented 結(jié)果為導(dǎo)向Time Bound 有時(shí)效的 在設(shè)置目標(biāo)的過程中，人們往往需要考慮的一個(gè)問題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo)。判斷一個(gè)目標(biāo)是否是好的目標(biāo)，可參照下表所示的標(biāo)準(zhǔn)。不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 以過程或活動(dòng)的形式來表述無法完全實(shí)現(xiàn)，沒有具體的完成目標(biāo)的期限對(duì)期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可理論化或理想化沒有真正的結(jié)果或者過于簡(jiǎn)練、不清楚，或者太長、太復(fù)雜重復(fù)，一項(xiàng)陳述中包含兩個(gè)或多個(gè)承諾缺乏對(duì)改進(jìn)的要求 以最終結(jié)果來表述在確

14、定的時(shí)間內(nèi)可以完成確定目標(biāo)的完成形式與公司的管理有關(guān)，從公司管理的實(shí)際出發(fā)對(duì)公司的成功很重要盡可能的用數(shù)量最精確的說明一項(xiàng)陳述只限于一個(gè)重要的承諾 我們?cè)谠O(shè)置目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該盡量使目標(biāo)可量化可評(píng)估。下表將一些可以評(píng)估的目標(biāo)和不可評(píng)估的目標(biāo)進(jìn)行了對(duì)照。不可評(píng)估的目標(biāo) 可能評(píng)估的目標(biāo) 獲得較高的利潤提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率 保證產(chǎn)品的質(zhì)量主管人員增加與下屬的溝通 維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性 在本年末實(shí)現(xiàn)利潤15%在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長10%產(chǎn)品抽查的不合格率低于3主管人員每周花費(fèi)在與每個(gè)下屬人員溝通的時(shí)間不少于2個(gè)小時(shí)由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過1次

15、，每次能夠在1小時(shí)之內(nèi)恢復(fù)正常 優(yōu)秀目標(biāo)的10個(gè)條件 顧客目標(biāo)是否服務(wù)于社會(huì)？ 方向是否與公司的將來或方向一致？ 支持目標(biāo)是否有助于上司的目標(biāo)？ 協(xié)調(diào)性目標(biāo)是否與其他部門的目標(biāo)有沖突？ 業(yè)績(jī)目標(biāo)是否為提升業(yè)績(jī)服務(wù)？ 革新是否含革新、改良因素？ 挑戰(zhàn)是否超出本人的能力？ 興趣對(duì)本人來講是否有興趣？ 實(shí)現(xiàn)措施和手段確保實(shí)現(xiàn)？ 證明達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)是否證明？二、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要

16、向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。 對(duì)目標(biāo)管理的檢視 為了確保目標(biāo)管理真正能夠發(fā)揮它所應(yīng)有的作用，還需要認(rèn)真仔細(xì)地對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行檢視，具體標(biāo)準(zhǔn)見下：目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征？目標(biāo)是否太多？如果目標(biāo)太多，能否合并一些目標(biāo)？目標(biāo)是否是可以檢驗(yàn)？也就是在完成目標(biāo)的周期結(jié)束后，能否判斷自己的目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)是否明確：數(shù)量指標(biāo)（完成工作的數(shù)量如何）；質(zhì)量指標(biāo)（工作結(jié)果應(yīng)達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）。時(shí)間指標(biāo)（完成目標(biāo)的期限）。成本指標(biāo)（完成目標(biāo)的成本應(yīng)控制在什么樣的范圍內(nèi)）。目標(biāo)是否既

17、合理又具有挑戰(zhàn)性？目標(biāo)中是否包括：目標(biāo)的改進(jìn)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。個(gè)人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，并且與其他個(gè)人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾沖突？是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論和溝通？是否有短期目標(biāo)？ 有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確？目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)并采取了書面形式？在實(shí)行目標(biāo)管理的過程中能否及時(shí)地提供反饋并采取糾正措施？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限？那些希望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人是否有機(jī)會(huì)提出他們的目標(biāo)建議？下級(jí)人員對(duì)分配給他們的職責(zé)是否有控制力？目標(biāo)管理的促進(jìn)手段5個(gè)要素什么是目標(biāo)？達(dá)到目標(biāo)的程度如何實(shí)現(xiàn)？何時(shí)完成？完成的怎么樣？要素內(nèi)容營業(yè)科長的目標(biāo)（舉例）1.什么是目標(biāo)？ 要達(dá)到目標(biāo)的主題、項(xiàng)

18、目A產(chǎn)品的新上市2.達(dá)到目標(biāo)的程度 要達(dá)到質(zhì)、量以及狀態(tài)營業(yè)額5億，毛利1億3.如何實(shí)現(xiàn)？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要采取的措施、手段和方法開拓銷售中心軸線，衡量與以前產(chǎn)品的差異4.何時(shí)完成？ 期限和計(jì)劃前三個(gè)月制定計(jì)劃，后三個(gè)月投放市場(chǎng)5.完成的怎么樣？ 對(duì)完成結(jié)果的評(píng)價(jià)營業(yè)額5億，毛利1億，同以前相比有了明顯變化目標(biāo)管理是一種為達(dá)到整個(gè)公司的目標(biāo)，把所有的努力集中在一起，用最佳的方法，在最短的時(shí)間，花最小的費(fèi)用來提高效益的管理方法。目標(biāo)管理是有周期的目標(biāo)循環(huán)周期目標(biāo)循環(huán)周期設(shè)立 執(zhí)行 評(píng)定設(shè)立 執(zhí)行 評(píng)定短期目標(biāo)長期目標(biāo)建立中間目標(biāo)目標(biāo)、手段與困難、浪費(fèi)、不穩(wěn)定目標(biāo)措施、手段困難（無法實(shí)現(xiàn)）目標(biāo)措施、手

19、段浪費(fèi)（雖然實(shí)現(xiàn)了，但產(chǎn)生浪費(fèi)）目標(biāo)措施、手段不穩(wěn)定（不能穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)）目標(biāo)=措施、手段充分發(fā)揮效能（恰到好處實(shí)現(xiàn)）三、總結(jié)和評(píng)估 達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)、切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。 目標(biāo)管理是一個(gè)過程管理參與P目標(biāo)設(shè)定愿望個(gè)人管理D目標(biāo)執(zhí)行工作委任自我評(píng)定S成果評(píng)定上司評(píng)定能動(dòng)性溝通性領(lǐng)導(dǎo)力下級(jí)過程上級(jí)結(jié)果要靠過程來保證（1）正確認(rèn)識(shí)“制度”和“程序” 一個(gè)小和尚在廟里擔(dān)任撞鐘一職，三個(gè)個(gè)月后覺得無聊，“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”。主持宣布因其不能勝

20、任撞鐘一職，被調(diào)到后院砍柴。小和尚不服氣問主持原因，主持解釋說：“你撞鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、響亮，但是鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力，”。錯(cuò)誤有三點(diǎn)： 第一，主持沒有公布工作標(biāo)準(zhǔn)，小和尚不知道撞鐘要撞到什么程度 第二，主持沒有像小和尚說明撞鐘的重要性，容易使他產(chǎn)生懈怠心情 第三，主持沒有對(duì)小和尚進(jìn)行如何使撞鐘的鐘聲更加有感召力的培訓(xùn) 目標(biāo)體系圖 目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)同下級(jí)各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用： 使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系； 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部屬的目標(biāo)一覽無余，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整； 可以加強(qiáng)對(duì)各目標(biāo)的均衡控制； 員工明了各自目標(biāo)對(duì)總

21、目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)。建立目標(biāo)體系圖的基本程序 制定公司的總目標(biāo)； 往下延伸制定單位目標(biāo)； 制定直線部門目標(biāo)； 制定職能部門目標(biāo)； 制定各階層的共同目標(biāo)； 往下延伸制定個(gè)人目標(biāo)； 整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，形成上下左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖?！灸繕?biāo)管理】的典型圖形組織總目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)業(yè)績(jī)視角不同的目標(biāo)設(shè)定總經(jīng)理的目標(biāo)部門經(jīng)理的職能本位目標(biāo)員工個(gè)人目標(biāo)的成功機(jī)制目標(biāo)管理機(jī)制實(shí)施公司戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)過程管理,控制績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)懲措施領(lǐng)導(dǎo)(監(jiān)督、指導(dǎo))授權(quán)反饋激勵(lì)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 目標(biāo)管理的工作流程 目標(biāo)管理案例一一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年

22、進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包

23、括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。思考 1、本案例的問題可能出在哪里？ 2、為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？參考答案： 1. 設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)。 2. 因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一

24、次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)修改。 3. 各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。 4. 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。目標(biāo)管理案例二英國馬獅公司的發(fā)展是成功應(yīng)用目標(biāo)管理原則的經(jīng)典例證。這家公司的前身是建于1884年的一元便利店，專門銷售價(jià)格為一個(gè)便士的商品。到了1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。今天它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發(fā)展歷程會(huì)發(fā)現(xiàn)有趣的現(xiàn)象。1924年公司總裁西蒙馬克斯去美國實(shí)地考察了帶來營銷革命的百貨商店的運(yùn)作情況，回來后對(duì)馬獅公司進(jìn)行了大刀闊斧的變革。馬獅公

25、司將公司的主要目標(biāo)定為社會(huì)革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務(wù)。由此造就了馬獅公司的增長奇跡。所謂社會(huì)革命是和英國當(dāng)時(shí)的社會(huì)現(xiàn)實(shí)緊密相連的，人的階級(jí)屬性穿著來區(qū)分。上流社會(huì)的人穿著時(shí)髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定給下層人士提供物美價(jià)廉的衣物來突破社會(huì)的階級(jí)壁壘。公司一旦采取了此項(xiàng)戰(zhàn)略決定后，就將全部精力都集中在這個(gè)唯一的目標(biāo)上。確定不同領(lǐng)域的目標(biāo)馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，繼續(xù)給出不同領(lǐng)域的目標(biāo)。在營銷領(lǐng)域的目標(biāo)是：將客戶定位為工人和低級(jí)職員，去了解他們的偏好，好惡以及在服裝方面的購買力。創(chuàng)新目標(biāo)公司決定去開發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價(jià)服裝。為了確保提供的衣物的標(biāo)準(zhǔn)能

26、夠不斷改進(jìn)，公司成立了質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)室。與此同時(shí)，公司不斷去開發(fā)新款服裝。最關(guān)鍵的一步可能是對(duì)客戶開始進(jìn)行調(diào)查研究，以便更好了解他們對(duì)新款服裝的反應(yīng)，并確認(rèn)他們的選擇。這在那個(gè)時(shí)代也是一項(xiàng)主要?jiǎng)?chuàng)新。人力組織如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有必要建立一個(gè)合適的組織，這個(gè)組織應(yīng)該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)。馬獅公司特別注意招募，培訓(xùn)和發(fā)展它的管理人員。由于它認(rèn)識(shí)到管理是任何組織的關(guān)鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性經(jīng)理人來管理它們的女性雇員的商店。女性經(jīng)理人員具備同情心和對(duì)事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有

27、這些都使銷售額得到了大幅提升。物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源明確物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源方面的目標(biāo)尤為必要。馬獅公司非常注意原材料的采購，給產(chǎn)品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。要充分利用空間，必須關(guān)注細(xì)枝末節(jié)。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈和整潔，而同時(shí)又要便于搬動(dòng)。簡(jiǎn)化控制零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時(shí)更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。當(dāng)公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問時(shí)，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無謂的案頭工作。存貨的確認(rèn)被代之以簡(jiǎn)單的實(shí)物確認(rèn)。這是一項(xiàng)大膽和富有想象

28、力的創(chuàng)新。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿的熱情投入到了工作當(dāng)中，把以前用在案頭工作的時(shí)間花在改善客戶服務(wù)身上。自然，銷售額迅速攀升。生產(chǎn)力評(píng)估生產(chǎn)力是對(duì)組織績(jī)效的真實(shí)檢測(cè)，它是管理競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)指數(shù)。馬獅公司最初是采用美國通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。后來他們采用了一個(gè)自己的衡量指標(biāo)商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡(jiǎn)單也有價(jià)值。它的計(jì)算也一目了然。 為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細(xì)挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶服務(wù)。馬獅公司的高速發(fā)展得益于上述的這些舉措。利潤要求馬獅公司沒有計(jì)劃達(dá)到任何

29、特定的利潤目標(biāo)，但還是取得了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的利潤率。當(dāng)然利潤對(duì)任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。德魯克反復(fù)重申利潤不是企業(yè)的首要目標(biāo)。目標(biāo)管理不僅僅關(guān)注利潤，利潤只是績(jī)效的副產(chǎn)品。當(dāng)公司按照顧客的需要提供了價(jià)格適中的產(chǎn)品，利潤就會(huì)源源而來。目標(biāo)管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對(duì)責(zé)任采取了更廣的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關(guān)系的廠商的弱點(diǎn)，而使特別注重供應(yīng)商的穩(wěn)定和增長。結(jié)果證明這是一個(gè)非常好的政策，能夠確保質(zhì)量?jī)?yōu)異的原材料的正常供應(yīng)。注重供應(yīng)商的穩(wěn)定和增長馬獅公司的目標(biāo)體系利潤要求生產(chǎn)評(píng)估人力組織簡(jiǎn)化控制物資財(cái)務(wù)創(chuàng)新目標(biāo)社會(huì)革命 下面是有關(guān)目標(biāo)管理的命題，

30、請(qǐng)?jiān)谀阏J(rèn)為正確的命題后的括號(hào)內(nèi)打“T”號(hào)。1.上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)行例外管理。 （ ）2.目標(biāo)是由員工根據(jù)上級(jí)目標(biāo)自己制定的（ ）3.上下溝通協(xié)調(diào)是目標(biāo)管理的生命線 （ ）4.讓員工自己管理自己是目標(biāo)管理的核心（ ）5.自我考核和上級(jí)考核相結(jié)合。 （ ）6.責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。 （ ）7.反饋是目標(biāo)管理流程中重要的一環(huán)。 （ ）8.目標(biāo)管理重視的是工作，而不是結(jié)果 （ ）9.目標(biāo)管理可能導(dǎo)致短期行為。 （ ）10.互相推諉是目標(biāo)管理中常見的現(xiàn)象 （ ）(1)以提高業(yè)績(jī)?yōu)楣ぷ髦攸c(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過程；(2)自上而下逐級(jí)制定目標(biāo)；(3)建立目標(biāo)之間的鏈鎖，各級(jí)目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，形成體系。 正確理解提高

31、業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理，要抓住三點(diǎn)：【案例】 金得利糖果公司是一家生產(chǎn)銷售中式糖果的外資企業(yè)，隨著西風(fēng)東漸，他們發(fā)現(xiàn)我國人民的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變，光靠經(jīng)營中式糖果無法實(shí)現(xiàn)公司的長期發(fā)展計(jì)劃，為此，公司決定明年新增西式糖果業(yè)務(wù)，并通知全公司所有部門和員工做好準(zhǔn)備。于是，技術(shù)部研究了現(xiàn)行設(shè)備和技術(shù)，對(duì)需要新添的設(shè)備和技術(shù)作了調(diào)查；銷售部調(diào)查了市場(chǎng)，討論了現(xiàn)行營銷體系的優(yōu)缺點(diǎn)；財(cái)務(wù)部對(duì)資金狀況摸了底。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年西式糖果經(jīng)營總目標(biāo)，各單位根據(jù)總目標(biāo)制定了各自的小目標(biāo)，并將小目標(biāo)分配給基層單位和員工，依此類推，形成了一個(gè)目標(biāo)體系。（二）開發(fā)能力型目標(biāo)管理 案例：武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺(tái)營業(yè)員的服務(wù)態(tài)度對(duì)提高客戶存款額至關(guān)重要，因此決定改進(jìn)服務(wù)。他們將營業(yè)員召集在一起，討論目前柜臺(tái)服務(wù)存在的問題。之后，總部對(duì)討論結(jié)果進(jìn)行整理和補(bǔ)充后發(fā)放給每一個(gè)營業(yè)員，要求對(duì)癥下藥，制定出改進(jìn)自身服務(wù)的個(gè)人計(jì)劃并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人計(jì)劃提出意見后返給員工。在考慮領(lǐng)導(dǎo)意見后，員工制定正式的個(gè)人微笑服務(wù)目標(biāo)，經(jīng)上級(jí)核批后正式執(zhí)行。理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理抓四點(diǎn)：它的重點(diǎn)是提高個(gè)人能力，目