如何制定公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1、 如何制訂公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如果你都不知道去那里，那么你領(lǐng)導(dǎo)什么？喬治紐曼沒(méi)有戰(zhàn)略的組織就好像沒(méi)有舵的船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。喬伊爾羅斯目標(biāo)不是命運(yùn)，是方向；不是命令，是責(zé)任；不能決定未來(lái)，是動(dòng)員企業(yè)的資源和能量以取得未來(lái)成功的手段。彼得德魯克每一種經(jīng)營(yíng)都是根據(jù)某種戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行的。戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的方向，是公司經(jīng)營(yíng)的藍(lán)圖，公司依此建立其對(duì)客戶的忠誠(chéng)度，贏得一個(gè)相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的目的在于建立公司在市場(chǎng)中的地位，成功地同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿足客戶的需求，獲得卓越的公司業(yè)績(jī)。所有的營(yíng)銷決策都是戰(zhàn)略性的。每個(gè)公司都必須根據(jù)自己在行業(yè)中的市場(chǎng)地位以及它的市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)和可利用資源確定一個(gè)最有意義

2、的營(yíng)銷戰(zhàn)略。營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷計(jì)劃是整個(gè)公司總體戰(zhàn)略制定和規(guī)劃的核心所在。正如通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)理所說(shuō)：“營(yíng)銷經(jīng)理在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)任務(wù)中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)形勢(shì)；制定目標(biāo)、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場(chǎng)、分銷渠道和質(zhì)量計(jì)劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與同戰(zhàn)略密切相關(guān)的方案制定和計(jì)劃實(shí)施活動(dòng)?！北菊n程重點(diǎn)討論以下一些問(wèn)題：戰(zhàn)略營(yíng)銷的過(guò)程是怎樣的？如何制定企業(yè)的使命？如何客觀有效地進(jìn)行SWOT分析？如何制定公司的目標(biāo)和相應(yīng)的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的計(jì)劃，如何將營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷計(jì)劃？營(yíng)銷活動(dòng)的組織、營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行、控制和評(píng)估是怎樣進(jìn)行的？市場(chǎng)戰(zhàn)略

3、營(yíng)銷可分為三個(gè)階段：營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃、營(yíng)銷計(jì)劃制定和營(yíng)銷管理，見(jiàn)圖1-1。營(yíng)銷計(jì)劃制定營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃營(yíng)銷管理圖1-1：戰(zhàn)略營(yíng)銷過(guò)程營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃即是營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的過(guò)程，包括：1)公司經(jīng)營(yíng)定位，業(yè)務(wù)使命陳述；2)公司外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷機(jī)會(huì)和所面對(duì)的威脅及挑戰(zhàn)；3)內(nèi)部環(huán)境分析，通過(guò)對(duì)公司的資源、競(jìng)爭(zhēng)能力、企業(yè)文化和決策者的風(fēng)格等客觀地評(píng)估，找出相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；4)目標(biāo)制定：基于公司業(yè)務(wù)定位和內(nèi)外環(huán)境的分析，制定出具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，諸如利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)額、市場(chǎng)份額的提高、創(chuàng)新和聲譽(yù)等；5)戰(zhàn)略制定包括公司總體戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定。目標(biāo)說(shuō)明公司欲向何處發(fā)展，戰(zhàn)略則說(shuō)明如何達(dá)到目標(biāo)。一個(gè)精雕細(xì)琢和

4、周全縝密的戰(zhàn)略是公司取得競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵。戰(zhàn)略制定要解決下列幾個(gè)問(wèn)題如何完成公司目標(biāo)？如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？如何獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如何加強(qiáng)公司長(zhǎng)期的市場(chǎng)地位？營(yíng)銷計(jì)劃制定是將營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的營(yíng)銷方案，這需要在營(yíng)銷預(yù)算、營(yíng)銷組合和營(yíng)銷資源分配上做出基本決策。營(yíng)銷管理是具體組織、執(zhí)行、控制、評(píng)估營(yíng)銷計(jì)劃的過(guò)程，并通過(guò)市場(chǎng)信息的反饋不斷對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃和營(yíng)銷戰(zhàn)略做調(diào)整，以便公司更有效地參與競(jìng)爭(zhēng)。公司所有營(yíng)銷努力都應(yīng)該是目標(biāo)和市場(chǎng)導(dǎo)向的。營(yíng)銷戰(zhàn)略保證你做正確的事情，而營(yíng)銷計(jì)劃能使你正確地做好這些事情。簡(jiǎn)單地講，戰(zhàn)略營(yíng)銷就是有計(jì)劃地?fù)P長(zhǎng)避短、趨利避害的營(yíng)銷。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)閱讀材料在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)已成

5、為最主要的競(jìng)爭(zhēng)模式，它能在很短的時(shí)間內(nèi)完成在自然競(jìng)爭(zhēng)模式下需要幾代人的時(shí)間才能取得相同的演化結(jié)果。事實(shí)上，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)并不是什么新鮮事物。自從人類有能力把智慧、想象力和積累的資源結(jié)合起來(lái)，精心協(xié)調(diào)行動(dòng)之后，就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的各種要素,并將其運(yùn)用于戰(zhàn)爭(zhēng)之中。這方面最經(jīng)典的例子可見(jiàn)之于孫子兵法戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是一種長(zhǎng)期的趨勢(shì)。最具雄心、勇往直前的競(jìng)爭(zhēng)者若能成功運(yùn)用戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，那么，其它企業(yè)就必須要具備相同的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和資源投放能力才能得以生存。最終，競(jìng)爭(zhēng)格局的變化多數(shù)將由戰(zhàn)略引發(fā)，企業(yè)要想適應(yīng)這種環(huán)境，就必須掌握戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的方法。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的基本要素是：能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)活動(dòng)理解為一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，認(rèn)識(shí)到這個(gè)系統(tǒng)是由競(jìng)

6、爭(zhēng)對(duì)手、客戶、資金、人力和資源的互動(dòng)過(guò)程所構(gòu)成的。能夠運(yùn)用上述理解，預(yù)測(cè)某一特定的因素將給競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)帶來(lái)的后果，以及如何造就一種穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)均衡新模式。隨時(shí)都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源會(huì)被永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。能夠預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與收益，并以充分的精確度和自信心驗(yàn)證上述資源調(diào)遣決策的正確性。精心策劃、實(shí)施上述資源調(diào)遣活動(dòng)的意愿。聽(tīng)起來(lái)，上面這些對(duì)戰(zhàn)略的描述，似乎是平時(shí)任何投資決策都必需的基本要求。事實(shí)的確如此，但又遠(yuǎn)甚于此。戰(zhàn)略實(shí)施是全方位的行為。戰(zhàn)略要求整個(gè)公司實(shí)體的專注和投入。任何競(jìng)爭(zhēng)者，倘若未能就對(duì)手的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)做出反應(yīng)，部署并投入自身的資源與之抗衡，那

7、雙方的競(jìng)爭(zhēng)格局就會(huì)扭轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)均衡就會(huì)發(fā)生重大的變化，這就是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致時(shí)間壓縮的原因所在。自然競(jìng)爭(zhēng)是漸變的互動(dòng)方式，是自發(fā)的適應(yīng)性行為。本性上，自然競(jìng)爭(zhēng)是極端保守的。相反，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)則需要精心策劃、深思熟慮，實(shí)施過(guò)程也經(jīng)過(guò)縝密的推演，而其結(jié)果往往是在較短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生巨變。自然競(jìng)爭(zhēng)是漸進(jìn)性的，沒(méi)有計(jì)劃，沒(méi)有預(yù)測(cè)，也沒(méi)有目標(biāo)；戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是革命性的，是有計(jì)劃，有目標(biāo)，有預(yù)測(cè)，有一套自我評(píng)估和不斷完善的系統(tǒng)，并且對(duì)內(nèi)外環(huán)境有進(jìn)行充分的分析和研判。戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的專注與投入，目的正是要在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系中激起巨變。戰(zhàn)略失敗和戰(zhàn)略成功一樣，都能產(chǎn)生一舉定乾坤的決定性后果。還有，與進(jìn)攻方相比，高度警惕的防御方往往占有得天獨(dú)厚的

8、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的成功通常取決于競(jìng)爭(zhēng)者的文化、理念、態(tài)度和行為特征，以及它們對(duì)彼此的了解程度。然而，自然競(jìng)爭(zhēng)卻是一個(gè)基礎(chǔ)。自然競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)及其交互模式，是一切戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)賴以立足的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)必須在這個(gè)基礎(chǔ)上加以完善。若外界干擾這個(gè)系統(tǒng)的反饋鏈，會(huì)影響自然競(jìng)爭(zhēng)中的各種關(guān)系。要對(duì)這種影響做出預(yù)測(cè),我們就必須了解自然競(jìng)爭(zhēng)。形成有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異是在自然競(jìng)爭(zhēng)中生存的前提條件，雖然這些差異可能不很明顯，但在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)，以相同方式生活的競(jìng)爭(zhēng)者之間是極難維持穩(wěn)定局面的。在某些常見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，差異可能給一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)壓倒其他對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。這種差異的價(jià)值，成了衡量某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者未來(lái)的興旺程度和生存前景的尺度。在

9、一個(gè)具有極多變量的環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)要素的結(jié)合方式幾乎是無(wú)窮無(wú)盡的。這個(gè)世界擠滿了許許多多的競(jìng)爭(zhēng)者，它們各不相同，共存于一個(gè)動(dòng)態(tài)但又穩(wěn)定的均衡之中。人們不必為此感到驚訝。這些競(jìng)爭(zhēng)者的大小、行為及特征分布并不是偶然的，而是有著必然性。同時(shí)，盡管其細(xì)節(jié)總在不斷變化，這種分布卻一直處于穩(wěn)定狀態(tài)。這些差異是每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在自己所處的特定子環(huán)境中求得生存的首要條件。自然競(jìng)爭(zhēng)向來(lái)都是如此。而基于自然競(jìng)爭(zhēng)之上的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，同樣存在于一個(gè)動(dòng)態(tài)均衡的體系當(dāng)中。高效率的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能夠造就一批從極小到極大、規(guī)模不等的競(jìng)爭(zhēng)者。這種規(guī)模結(jié)構(gòu)會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。那些得以生存發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)者具備有別于其他所有對(duì)手的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。這些優(yōu)勢(shì)是

10、由特定的時(shí)間、地點(diǎn)、產(chǎn)品和客戶組合而成的。任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)遇到形形色色的對(duì)手，而幾乎每一種相關(guān)要素的組合都會(huì)受到這些對(duì)手的限制。每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)改變、適應(yīng)、成長(zhǎng)，都會(huì)重新部署資源，因此，競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的前沿總是在不斷變化。在一方占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，沖突極少發(fā)生。在那些競(jìng)爭(zhēng)能力處于均勢(shì)的前沿，沖突將無(wú)休止。公司競(jìng)爭(zhēng)必然會(huì)有多條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)線上都有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。任何對(duì)資源進(jìn)行重新部署的行為，都會(huì)引起至少兩條戰(zhàn)線上的競(jìng)爭(zhēng)力量對(duì)比的變化。如果一條戰(zhàn)線加強(qiáng)了，另外一條就必然遭到削弱。每當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的前線趨于穩(wěn)定或靜止，就會(huì)出現(xiàn)一種“保守型”競(jìng)爭(zhēng)。在“保守型”競(jìng)爭(zhēng)中，防御方咄咄逼人，而進(jìn)攻方則相對(duì)溫和。這是因?yàn)?/p>

11、，雙方都能預(yù)見(jiàn)對(duì)方的行動(dòng)，而大家對(duì)此又都心照不宣。關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)變量愈少，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量也就愈少。如果關(guān)鍵的因素只有一個(gè)，那么最多只有兩三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者能夠共存，要是市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮；具有潛在重要性的變量愈多，共存的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量就愈多，但這些競(jìng)爭(zhēng)者的絕對(duì)規(guī)模也就愈小。環(huán)境變化愈頻繁，得以生存的競(jìng)爭(zhēng)者就愈少。在此，應(yīng)對(duì)巨變的能力成了至關(guān)重要的決定性因素。新的競(jìng)爭(zhēng)者若要進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，就必須在市場(chǎng)的某個(gè)局部建立并顯示壓倒現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入市場(chǎng)的秩序是非常重要的。凡此種種在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中都可以見(jiàn)到。深入了解戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，必將大大提高生產(chǎn)效率，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。確定公司的業(yè)務(wù)使命你的公司在經(jīng)營(yíng)什么？公司的業(yè)務(wù)使命

12、是什么？對(duì)公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行明確界定和對(duì)業(yè)務(wù)使命的清晰陳述是戰(zhàn)略營(yíng)銷的起點(diǎn)。業(yè)務(wù)的界定必須包括下列內(nèi)容：公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？客戶需要滿足的需求是什么？公司的客戶/客戶群是誰(shuí)？客戶為什么從本公司購(gòu)買？公司采取什么樣的方式來(lái)滿足客戶的需求？是什么使本公司同其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)？公司的經(jīng)營(yíng)定義基于公司賣什么或者提供什么，公司當(dāng)前的客戶基礎(chǔ)和正在服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)會(huì)進(jìn)一步幫助明確公司的經(jīng)營(yíng)定義。每一種經(jīng)營(yíng)都有眾多的競(jìng)爭(zhēng)者，客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)有廣泛的選擇余地，要弄清楚客戶從你的公司購(gòu)買的原因。對(duì)一家經(jīng)營(yíng)成功的公司而言，必有不同于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)特色，從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度來(lái)說(shuō)，如果公司能把自己同

13、其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)，這家公司就抓住了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司的經(jīng)營(yíng)定義決定了其在市場(chǎng)上的取向。如果公司能明確地界定公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)，那么它就走上了建立有效市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的正道。表1-1將幫助你掌握公司經(jīng)營(yíng)的重要部分。將公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)系統(tǒng)清晰地描述出來(lái)并書面化，就形成了業(yè)務(wù)使命陳述書。一份有效的使命陳述書將向公司的每個(gè)成員明確地闡明公司的目標(biāo)、方向和機(jī)會(huì)等方面的重大意義，引導(dǎo)他們朝著一個(gè)方向，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而工作。表1-1公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)透視表公司名稱：公司建立日期：3.公司性質(zhì)：口集團(tuán)公司口子公司有限公司合作經(jīng)營(yíng)公共機(jī)關(guān)平均水平遞增獨(dú)資公司公司的客戶主要是：口個(gè)人口團(tuán)體公司其它當(dāng)前的產(chǎn)品與服務(wù)包括：公司

14、最勢(shì)均力敵的3-5個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是：1）2）可能的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自：1）行業(yè)中的其它公司2）新進(jìn)入本行業(yè)的廠商3）其它行業(yè)生產(chǎn)替代品的公司公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位：弱強(qiáng)對(duì)公司的產(chǎn)品或服務(wù)的需求情況：口遞減公司可能中止的產(chǎn)品或服務(wù)是：公司可能引進(jìn)的產(chǎn)品或服務(wù)是：公司可能撤出的市場(chǎng)是：13.公司可能進(jìn)入的市場(chǎng)是.14.公司的經(jīng)營(yíng)特色是：15.當(dāng)前公司最大的營(yíng)銷障礙是：16.當(dāng)前公司最大的營(yíng)銷機(jī)會(huì)是：17.公司總體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：18.公司總體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和增長(zhǎng)計(jì)劃是：優(yōu)秀的使命陳述書有三個(gè)突出的特點(diǎn)：第一，集中在有限的目標(biāo)上；第二，強(qiáng)調(diào)公司想要遵守的核心信念和共享價(jià)值觀；第三，明確公司要參與的主要競(jìng)爭(zhēng)范圍，包括：1

15、）行業(yè)范圍：公司必須考慮行業(yè)范圍。有的公司只參與一種行業(yè)的經(jīng)營(yíng)，有些只限于經(jīng)營(yíng)相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品，有些只限于工業(yè)品、消費(fèi)品或服務(wù)，有些只限于高新技術(shù)行業(yè)，還有一些公司無(wú)所不營(yíng)。例如麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)速食業(yè)，杜邦集中于工業(yè)市場(chǎng)，微軟致力于高技術(shù)領(lǐng)域的軟件開(kāi)發(fā)，而3M公司只要能賺錢，幾乎所有的行業(yè)都愿意進(jìn)入。2）產(chǎn)品與應(yīng)用范圍：公司愿意參加的產(chǎn)品與應(yīng)用領(lǐng)域。3）公司能力范圍：能被公司掌握和支配的技術(shù)與其他核心能力的領(lǐng)域。例如，日本電氣公司在計(jì)算機(jī)、通訊和集成元件方面建立了核心能力，它能供應(yīng)便攜式電腦、電視接收機(jī)、手提電話等產(chǎn)品。4）市場(chǎng)細(xì)分范圍：這是公司想要服務(wù)的市場(chǎng)或客戶類型。有些公司只為上流社會(huì)服務(wù)，如保

16、時(shí)捷公司只生產(chǎn)高級(jí)轎車、太陽(yáng)鏡和其他輔助設(shè)備；嘉寶公司長(zhǎng)期以來(lái)只為嬰兒市場(chǎng)服務(wù)。5）一體化范圍：公司自己生產(chǎn)自己需要產(chǎn)品的供應(yīng)程度。高度一體化是公司自給自足許多自己需要的供應(yīng)品，如福特汽車公司有自己的橡膠園、玻璃制品廠和鋼鐵制造廠。而相對(duì)另一個(gè)極端，諸如“純營(yíng)銷公司”根本沒(méi)有一體化結(jié)合，它只有一個(gè)忍受著一部電話機(jī)、傳真機(jī)、電腦和一張寫字臺(tái)，并于各種服務(wù)聯(lián)系，包括設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷等。6）地理范圍：公司希望開(kāi)拓的區(qū)域。表1-2給出一份公司業(yè)務(wù)使命陳述書。NovaCare公司NovaCare是一家保健公司，通過(guò)簽訂合同為那些需要護(hù)理的家庭專門提供病人康復(fù)服務(wù)。康復(fù)治療是一個(gè)價(jià)值120億美元的行業(yè)，其

17、中有35%的業(yè)務(wù)是通過(guò)合同的形式展開(kāi)的。1996年，NovaCare公司的價(jià)值為8億美元，擁有17000名職員，在43個(gè)州開(kāi)設(shè)了2300個(gè)服務(wù)點(diǎn)。該公司的業(yè)務(wù)使命表述如下：NovaCare人致力于尋求自己的獨(dú)特位置提高和改善所有病人的未來(lái)在我們的職業(yè)領(lǐng)域不斷推陳出新力求卓越提高人類的能力改變我們所生活的世界。我們的服務(wù)熱情、樂(lè)觀、主動(dòng)、持之以恒、盡心盡力。我們通過(guò)自己的通力合作，重新找回病人失去的能力，教給病人新的技能，從而提高和改善病人的生活質(zhì)量。我們提高病人和家庭對(duì)生活的期望，我們?yōu)椴∪酥匦抡一叵Ｍ?、自信、自尊，以及繼續(xù)活下去的愿望。我們運(yùn)用我們的臨床技能，采用積極和富于創(chuàng)造性的治療手段，

18、為我們的病人帶來(lái)利益，我們的倫理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要求我們擴(kuò)大我們的每一個(gè)行動(dòng)來(lái)獲得可能的最好的結(jié)果。我們的客戶有全國(guó)性和地區(qū)性的保健供應(yīng)商，他們的目標(biāo)和我們的目標(biāo)相同：提高和改善病人的生活質(zhì)量。在每一個(gè)社區(qū)，我們的客戶都認(rèn)為我們是一個(gè)合作伙伴，可以為病人提供可能的最佳的呵護(hù)。我們能獲得聲譽(yù)，其堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)是：快捷的反應(yīng)，嚴(yán)格的道德標(biāo)準(zhǔn)，有效的質(zhì)量保證體系。我們的關(guān)心是真誠(chéng)的。我們提倡我們的職業(yè)人員和病人在全國(guó)層次、州層次和當(dāng)?shù)貙哟畏e極地參與專業(yè)團(tuán)體、管理團(tuán)體、教育團(tuán)體等。我們進(jìn)行保健的方式使我們能夠完成我們的責(zé)任和義務(wù)：通過(guò)獲得相當(dāng)?shù)暮鸵恢碌某砷L(zhǎng)和盈利水平為投資者提供很高的回報(bào)。我們的人是我們最有

19、價(jià)值的資產(chǎn)。我們致力于開(kāi)發(fā)和提高每一個(gè)職員的個(gè)人水平、專業(yè)水平和職業(yè)水平，我們?yōu)槲覀兯龅囊磺懈械阶院?，我們致力于我們的公司。我們提倡團(tuán)隊(duì)精神，我們創(chuàng)造一種氛圍，在這種環(huán)境中，所有領(lǐng)域的人員都可以進(jìn)行建設(shè)性的交流。NovaCare是一家追求這個(gè)夢(mèng)想的所有人的公司。美國(guó)石油公司美國(guó)石油公司是一個(gè)在全世界使煉油到化工制品一體化的公司。我們尋找和開(kāi)發(fā)石油資源，并向我們的客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財(cái)務(wù)收益，平衡我們的長(zhǎng)期成長(zhǎng)計(jì)劃，是股東獲益和履行對(duì)社會(huì)和環(huán)境的義務(wù)。摩托羅拉公司摩托羅拉的目標(biāo)是為社會(huì)的需要提供好的服務(wù)，我們用公平合理的價(jià)格為客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；為了公司的

20、整體發(fā)展，我們必須做到這一點(diǎn)和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，并為我們的員工和股東提供機(jī)會(huì)以達(dá)到他們個(gè)人合理的目標(biāo)。澳迪斯電梯公司我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動(dòng)的搬運(yùn)工具。英特爾公司英特爾公司為計(jì)算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建筑街區(qū)”，被用來(lái)為個(gè)人電腦用戶建立高級(jí)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計(jì)算機(jī)行業(yè)做重要的供應(yīng)商?？蛋赜?jì)算機(jī)公司成為所有客戶細(xì)分市場(chǎng)上個(gè)人電腦和個(gè)人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意

21、度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過(guò)執(zhí)行我們“服務(wù)便利增加價(jià)值履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場(chǎng)占有率和盈利率。外部環(huán)境分析（機(jī)會(huì)與威脅分析）影響公司業(yè)務(wù)的外部環(huán)境有哪些？有哪些可利用的市場(chǎng)機(jī)會(huì)？有哪些要預(yù)防的威脅和挑戰(zhàn)？影響公司業(yè)務(wù)的外部環(huán)境如表1-3所示：表1-3外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)與威脅影響因素機(jī)會(huì)威脅宏觀環(huán)境因素宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)情況技術(shù)因素政治/法律的因素政府及其管理機(jī)構(gòu)社會(huì)責(zé)任/文化的因素自然環(huán)境微觀環(huán)境因素總體行業(yè)情況競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)前客戶潛在客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分銷渠道供應(yīng)商一家公司所能為和所不能為很大程度上受外部因素制約：什么是合法的？什么與政府的政策和管理?xiàng)l例一致？什么與社會(huì)期望和社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)相一致？現(xiàn)實(shí)的

22、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)公司的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)有怎樣的正面或負(fù)面影響？技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新給公司業(yè)務(wù)帶來(lái)什么樣的機(jī)遇或威脅？行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和整體吸引力決定了公司在戰(zhàn)略上必須適應(yīng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)因素的特點(diǎn)價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特色及服務(wù)等。如果競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了重大變化，那么公司必須做出積極反應(yīng)，采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)，捍衛(wèi)其地位。公司所面臨的特定業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和具有威脅性的外部環(huán)境發(fā)展態(tài)勢(shì)是公司戰(zhàn)略的重要影響因素。這兩點(diǎn)都要求公司采取戰(zhàn)略行動(dòng)。公司必須精心策劃好，抓住最佳的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，特別是那種很有希望建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高公司盈利能力的機(jī)會(huì)。同樣，對(duì)于那些危及公司安全和未來(lái)業(yè)績(jī)的威脅，公司必須采取必要的防衛(wèi)措施。公司的經(jīng)營(yíng)要想取得成功

23、就必須很好地適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和外部威脅因素，采取進(jìn)攻性行動(dòng)充分利用非常有希望的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，采取防御性行動(dòng)捍衛(wèi)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位和長(zhǎng)期盈利能力。內(nèi)部環(huán)境分析（優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析）公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)能力如何？公司經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？識(shí)別環(huán)境中有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事。每家公司都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，如表1-4所示：表1-4：內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)因素優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)營(yíng)銷能力公司信譽(yù)市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量定價(jià)效果分銷效果促銷效果銷售員能力創(chuàng)新效果地理覆蓋區(qū)域財(cái)務(wù)能力資金成本/來(lái)源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定性制造能力設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力人力資源按時(shí)交貨能力技術(shù)和制造工藝研

24、發(fā)能力新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力技術(shù)創(chuàng)新能力組織管理能力22.有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)23.具有奉獻(xiàn)精神的員工24.創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向和企業(yè)家精神25.彈性/適應(yīng)能力26.共有價(jià)值觀和企業(yè)文化一家公司是否擁有或能否獲得所需的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力是影響公司戰(zhàn)略的一個(gè)最核心的因素。因?yàn)檫@些因素可以為公司提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便充分利用某些市場(chǎng)機(jī)會(huì)。獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳途徑是，公司擁有具有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的資源和能力，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則沒(méi)有；并且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)可比的能力要付出沉重的代價(jià)或要經(jīng)歷一段很長(zhǎng)的時(shí)間。經(jīng)驗(yàn)表明，取得經(jīng)營(yíng)成功的公司完全是充分利用了公司的強(qiáng)處，淡化和中和了其資源劣勢(shì)和技能差距。經(jīng)營(yíng)管理者個(gè)人抱負(fù)、價(jià)值觀、商業(yè)哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)觀和倫理哲學(xué)對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生重

25、要的影響。如果一個(gè)管理者有著很強(qiáng)的倫理信條，那么他就會(huì)不遺余力地確保公司業(yè)務(wù)在各方面都嚴(yán)格遵守倫理法則。強(qiáng)有力的企業(yè)文化可以決定公司所采取或摒棄的戰(zhàn)略行動(dòng)及對(duì)外界事件的反應(yīng)方式。在這方面最著名的例子當(dāng)數(shù)惠普公司，所謂的“惠普方式”是指與員工分享公司的成功，信任和尊重員工，為客戶提供最大價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，真正對(duì)為客戶提供問(wèn)題的有效解決方案感興趣，是利潤(rùn)成為股東的最高優(yōu)先點(diǎn)，避免用長(zhǎng)期負(fù)債來(lái)為業(yè)務(wù)成長(zhǎng)融資，提倡個(gè)體主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提倡團(tuán)隊(duì)精神，成為一名優(yōu)秀的公司公民。SWOT分析總結(jié)如何善用公司的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)？如何改善公司的劣勢(shì)和防備公司所面對(duì)的外部威脅？基于對(duì)公司內(nèi)、外環(huán)境的分析（參見(jiàn)表1-3

26、和表1-4），認(rèn)真挑出不超過(guò)五個(gè)最可利用的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)以及不多于五個(gè)最值得注意的劣勢(shì)和威脅（表1-5），確保使公司的注意力集中在最重要的關(guān)鍵問(wèn)題上。針對(duì)最有價(jià)值的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)制定出有效利用的行動(dòng)或措施（表1-6）；針對(duì)必須改善的劣勢(shì)和最值得注意的外部威脅制定出強(qiáng)有力的改善和防備行動(dòng)或措施（表1-7）。表1-6如何善用公司的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)根據(jù)表1-5中列出的公司主要優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，制定出相應(yīng)的行動(dòng)或措施：#1優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施：表1-7如何改善公司的劣勢(shì)和避開(kāi)外部威脅為了改善和避開(kāi)表1-5所列出的公司的劣勢(shì)和外部威脅，將采取下列的行動(dòng)或措施：#1劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施：#2劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施

27、：#3劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施：#4劣勢(shì)或威脅：身經(jīng)營(yíng)上的強(qiáng)弱點(diǎn)。表1-8企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表檢核內(nèi)容是否1.營(yíng)銷與銷售1）市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃公司有營(yíng)銷預(yù)算嗎？公司有市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃嗎？公司的經(jīng)營(yíng)抓住了市場(chǎng)機(jī)遇了嗎？2）市場(chǎng)研究公司是否界定清楚其目標(biāo)市場(chǎng)？有無(wú)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)做進(jìn)一步的細(xì)分？公司了解客戶的愿望和需求嗎？公司是否清楚市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的反應(yīng)？公司是否已經(jīng)充分發(fā)揮了市場(chǎng)潛力？公司是否一直在做競(jìng)爭(zhēng)分析？個(gè)人風(fēng)格怎樣影響銷售策略？2.公司運(yùn)作1）公司選址公司的位置是否合適？2）公司成長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)至少高于通貨膨脹率嗎？是否已經(jīng)達(dá)到公司的財(cái)產(chǎn)增長(zhǎng)、銷售和利潤(rùn)目標(biāo)？3）采購(gòu)是否選用了聲譽(yù)好且有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商？

28、是否有采購(gòu)計(jì)劃？4）庫(kù)存控制公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況是否清楚？對(duì)于周轉(zhuǎn)慢的存貨是否加以控制？是否已經(jīng)制定合理的再訂貨策略？5）時(shí)間安排公司內(nèi)是否有貨品和材料運(yùn)行不暢通的問(wèn)題？對(duì)每項(xiàng)工作應(yīng)占用多長(zhǎng)時(shí)間公司是否有訂立和控制？公司是否有建立基于時(shí)間管理的快速反應(yīng)機(jī)制？6）質(zhì)量控制是否有一個(gè)有效適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量控制和質(zhì)量保證系統(tǒng)？公司是否有制定質(zhì)量政策？質(zhì)量計(jì)劃?對(duì)于可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素是否進(jìn)行量化控制？是否有設(shè)定質(zhì)量接受標(biāo)準(zhǔn)（AQL）?對(duì)于公司從事質(zhì)量管理的人員是否有進(jìn)行培訓(xùn)和資格認(rèn)定？公司是否有定期對(duì)質(zhì)量系統(tǒng)進(jìn)行審查？7）保險(xiǎn)公司是否每年都有整體保險(xiǎn)？每年都有做年度保險(xiǎn)評(píng)審嗎？3.財(cái)務(wù)1）賬目與會(huì)計(jì)公司

29、的帳薄是否適合會(huì)計(jì)要求？所記錄的資料是否容易使用？需要時(shí)，是否能立即獲得所需要的信息？公司是否有每月盈虧核算？公司有年度財(cái)務(wù)報(bào)告嗎？2）預(yù)算公司使用現(xiàn)金流量有預(yù)算嗎？是否有運(yùn)用月度偏差分析？是否有設(shè)備購(gòu)買的預(yù)算？3）成本控制平衡表？比例分析？行業(yè)運(yùn)行比例？稅務(wù)計(jì)劃?4.人事1）招聘是否按照最有效的資源搭配進(jìn)行招聘？是否從合格的申請(qǐng)者中選聘？是否有保留合格申請(qǐng)人的檔案？2）培訓(xùn)公司的雇員是否有按工作要求進(jìn)行過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)？是否有保留培訓(xùn)記錄？3）激勵(lì)公司是否建立對(duì)員工的激勵(lì)制度？公司是否有自己的企業(yè)文化和共享價(jià)值觀？員工對(duì)自己的工作是否表現(xiàn)出興趣？是否有全力以赴地投入？4）政策執(zhí)行情況公司的各項(xiàng)政

30、策是否被有效地執(zhí)行？是否達(dá)到預(yù)期的結(jié)果？是否有按期進(jìn)行管理評(píng)審？5）溝通員工是否了解或參與決策？員工是否清楚自己的目標(biāo)？公司是否為員工創(chuàng)造提升和發(fā)展的機(jī)會(huì)？5.行政管理1）記錄資料的保管如有需要，是否很容易找到過(guò)去時(shí)間的記錄或資料？記錄資料是否至少保留到規(guī)定的期限？是否有建立人事檔案制度？2問(wèn)題的解決是否有未解決的問(wèn)題？3）決策管理層行事果斷嗎？有一個(gè)決策程序嗎？4）領(lǐng)導(dǎo)公司是否有足夠合格的企業(yè)管理人員？5）培養(yǎng)接班人公司是否有職務(wù)代理人制度？6）政府法規(guī)公司對(duì)可能影響業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)鼗驀?guó)家法規(guī)是否清楚？并制定有相應(yīng)的因應(yīng)政策？7）同專業(yè)人員合作公司是否有聘用會(huì)計(jì)師、律師或?qū)I(yè)顧問(wèn)？表中為“否”的任

31、何項(xiàng)目都必須引起注意，因?yàn)樗鼈儤?biāo)明公司的經(jīng)營(yíng)弱點(diǎn)；對(duì)于“是”的項(xiàng)目至少是夠標(biāo)準(zhǔn)的，但仍需改進(jìn)。永遠(yuǎn)記住發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服弱點(diǎn)。案例長(zhǎng)城GW-GX9000B市場(chǎng)SWOT分析一、機(jī)會(huì)與威脅分析主要的機(jī)會(huì)有：以往長(zhǎng)城電腦所配的各類中西文顯示卡，提供了已為用戶所接受的中文顯示標(biāo)準(zhǔn)，并且用戶已在其上開(kāi)發(fā)了大量的應(yīng)用軟件和應(yīng)用系統(tǒng)，而用戶的應(yīng)用是具有習(xí)慣性和延續(xù)性的。目前長(zhǎng)城標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)的大量工具軟件、支撐軟件及通用系統(tǒng)，為9000B提供了有力的軟件支持。電腦市場(chǎng)硬件的利潤(rùn)率已很低，漢卡尚屬占用資金少而利潤(rùn)率較高的產(chǎn)品，如果給予經(jīng)銷商客觀的利潤(rùn)和制定合理的激勵(lì)政策，9000B是會(huì)被廣泛接受的。主要的威脅有：以往沒(méi)

32、有對(duì)漢卡作為一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品加以宣傳和品牌形象樹(shù)立，因而給用戶的印象是機(jī)卡一體；市場(chǎng)上各種軟漢字系統(tǒng)，由于電腦運(yùn)行速度的加快，其中文處理速度的弱點(diǎn)得到一定程度的彌補(bǔ)，且其成本低，具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí)它不占用擴(kuò)展槽，因而迎合了一些擴(kuò)展槽使用較為緊張的用戶，從而對(duì)漢卡銷售形成“替代”威脅。個(gè)人電腦家庭化成為當(dāng)今市場(chǎng)的走向，也是小量增長(zhǎng)最快的部分,而個(gè)人用戶在選購(gòu)中文系統(tǒng)時(shí)，更注重的是價(jià)格，若漢卡不能確實(shí)做到一多用，很難占領(lǐng)這部分市場(chǎng)。用戶消費(fèi)有向中文WINDOWNS轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，對(duì)漢卡形成一定的威脅。、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析主要優(yōu)勢(shì)有：長(zhǎng)城公司的形象已深入人心，擁有大量的老客戶。同時(shí)，公司與政府各界保持較好的關(guān)系

33、而得到了長(zhǎng)期的支持，作為國(guó)內(nèi)IT大戶，為國(guó)內(nèi)外同行所矚目。有雄厚的資金、技術(shù)和人才，有實(shí)力進(jìn)行大市場(chǎng)銷售，同其他公司的產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)。有一個(gè)由分公司和代理商組成的銷售網(wǎng)，有一套較為完善的銷售代理制,在分銷渠道方面有較好的基礎(chǔ)。公司對(duì)9000B給予高度重視，成立了專門的軟硬件技術(shù)人員相結(jié)合的中文系統(tǒng)開(kāi)發(fā)組，在技術(shù)支持、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品維護(hù)和售后服務(wù)等方面得以順利進(jìn)行。產(chǎn)品有自己的特色，9000B芯片為國(guó)內(nèi)首創(chuàng)，長(zhǎng)城獨(dú)有。長(zhǎng)城中文系統(tǒng)是真正的中文環(huán)境，以為許多大用戶所使用，具備成為國(guó)內(nèi)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的條件和實(shí)力。加上9000B結(jié)構(gòu)新穎，應(yīng)用廣泛，且節(jié)約用戶資源，有利于長(zhǎng)城中文系統(tǒng)的推廣和普及。主要

34、劣勢(shì)有：產(chǎn)品存在一些不完善之處，例如4字節(jié)制表符問(wèn)題一直沒(méi)有得到很好的解決，而有些漢卡已經(jīng)解決了。系統(tǒng)對(duì)一些名牌進(jìn)口機(jī)的適應(yīng)性尚需改進(jìn)，漢字方式下還沒(méi)有很好的運(yùn)行WINDOWNS等。與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在開(kāi)發(fā)與漢卡相配合的界面良好、功能集成的字處理機(jī)排版和辦公軟件方面，尚有欠缺，不能充分地、直觀地體現(xiàn)系統(tǒng)的優(yōu)異性能。9000B芯片不能自行生產(chǎn)，訂貨周期長(zhǎng)，不能對(duì)市場(chǎng)變化做出及時(shí)反應(yīng)。在產(chǎn)品包裝及整體形象上，環(huán)線的粗糙，不能給人以高技術(shù)精品的形象。三、目前應(yīng)解決的問(wèn)題通過(guò)以上兩個(gè)方面的分析，在9000B的營(yíng)銷中必須解決以下問(wèn)題：在產(chǎn)品方面，對(duì)現(xiàn)存技術(shù)問(wèn)題加以解決、產(chǎn)品測(cè)試和最后的定型，開(kāi)發(fā)相關(guān)軟

35、件對(duì)漢卡的支持及配套，還要對(duì)產(chǎn)品的商標(biāo)、包裝及形象進(jìn)行設(shè)計(jì)。在產(chǎn)品的營(yíng)銷方面，進(jìn)行廣告宣傳的策劃，分銷渠道的建立，相應(yīng)政策的制定及產(chǎn)品維護(hù)和服務(wù)上的分工和實(shí)施。目標(biāo)的制定1公司目標(biāo)在完成SWOT分析之后，就可以制定出公司在三至五年內(nèi)的長(zhǎng)期目標(biāo)，并把這些長(zhǎng)期目標(biāo)細(xì)化為具體的短期目標(biāo)。目標(biāo)必須是定時(shí)的、量化的和可實(shí)現(xiàn)的，它可以衡量并轉(zhuǎn)化為具體的計(jì)劃加以實(shí)施、控制和評(píng)估。目標(biāo)是跟蹤公司業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺，所以它制定得越清晰越好。很少有公司僅追求一個(gè)目標(biāo)。大多數(shù)業(yè)務(wù)都是幾個(gè)目標(biāo)的組合，諸如利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)額、市場(chǎng)份額提高、風(fēng)險(xiǎn)的分散、技術(shù)創(chuàng)新和聲譽(yù)等。目標(biāo)建立之后，公司可實(shí)施目標(biāo)管理。先列舉一些具有代表

36、性的公司目標(biāo)，如表1-9：表1-9具有代表的公司財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)收入增長(zhǎng)提高公司的市場(chǎng)份額收益增長(zhǎng)擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更短的從設(shè)計(jì)到市場(chǎng)擴(kuò)大利潤(rùn)率的周期提高投資回報(bào)率公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更咼提高現(xiàn)金流同關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司的總成本良好的信用評(píng)價(jià)更低提高公司多元化收入程度產(chǎn)品線比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更寬或者更有吸提高股東紅利引力股票價(jià)值上升在客戶心目中擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的獲得有吸引力經(jīng)濟(jì)附加值方面的業(yè)形象績(jī)卓越的客戶服務(wù)獲得有吸引力和持久的市場(chǎng)附加地理覆蓋面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廣值被公認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的領(lǐng)先者在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收客戶滿意度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高入2營(yíng)銷目標(biāo)嚴(yán)格意義上講，營(yíng)銷目

37、標(biāo)是功能層別的目標(biāo)，它是對(duì)公司總體目標(biāo)進(jìn)一步分解和具體化。也就是說(shuō)，公司目標(biāo)要轉(zhuǎn)化成營(yíng)銷目標(biāo)。例如公司的目標(biāo)設(shè)定在明年要實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)200萬(wàn)，并且它的目標(biāo)利潤(rùn)率為10%，那么它在銷售收入上的目標(biāo)必須是2000萬(wàn)；如果公司產(chǎn)品的平均售價(jià)是20元，那么它必須售出100萬(wàn)單位的產(chǎn)品。如果對(duì)整個(gè)行業(yè)的銷售預(yù)計(jì)是達(dá)到2000萬(wàn)單位，那么它就必須占有5%的市場(chǎng)份額。為了達(dá)到這個(gè)市場(chǎng)份額，其營(yíng)銷目標(biāo)可以是：銷售量為100萬(wàn)單位的產(chǎn)品，它占預(yù)期的市場(chǎng)份額5%；產(chǎn)品品牌的消費(fèi)者知名度要從15%上升到30%；擴(kuò)增10%的分銷網(wǎng)點(diǎn)；預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)20元的平均價(jià)格。但隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急速變動(dòng)，今天的營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)所扮演的角

38、色，幾乎與企業(yè)的總體戰(zhàn)略合而為一了，因?yàn)橐誀I(yíng)銷為導(dǎo)向的企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，營(yíng)銷已成為其戰(zhàn)略的重點(diǎn)。正如通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)理所說(shuō)：“營(yíng)銷經(jīng)理在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)的使命中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)形勢(shì)；制定目標(biāo)、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場(chǎng)、分銷渠道和質(zhì)量計(jì)劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與同戰(zhàn)略密切相關(guān)的方案制定和計(jì)劃實(shí)施活動(dòng)?！痹谙旅嫖覀兯信e的一些著名公司的目標(biāo)當(dāng)中可因發(fā)現(xiàn)到，許多公司目標(biāo)就是公司的營(yíng)銷目標(biāo)。任何目標(biāo)的制定必須注意以下四點(diǎn)：首先，目標(biāo)必須按輕重緩急有層次化地安排。例如，一個(gè)關(guān)鍵的目標(biāo)是在這一階段提高投資回報(bào)率，這又衍生出提高利潤(rùn)水平或減

39、少投資額；提高利潤(rùn)又包括增加收入和減少費(fèi)用；增加收入又轉(zhuǎn)化為提高市場(chǎng)份額或價(jià)格。通過(guò)這種方法，可將較抽象的目標(biāo)變?yōu)楣靖鞑块T和個(gè)人能夠執(zhí)行的特定目標(biāo)。第二，在可能的情況下，目標(biāo)須量化。例如，“提高投資回報(bào)率”，這個(gè)目標(biāo)就不如“提高投資回報(bào)率15%”明確。第三，公司所建立的目標(biāo)水平應(yīng)該切實(shí)可行。這一水平是在分析機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上形成，而不是主觀愿望的產(chǎn)物。最后，公司各項(xiàng)目標(biāo)之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致。例如，銷售最大化和利潤(rùn)最大化要同時(shí)達(dá)到是不可能的。一些著名企業(yè)的公司目標(biāo)：美國(guó)第一銀行在所有我們服務(wù)的主要市場(chǎng)上，在市場(chǎng)占有率方面，成為最優(yōu)秀的三家之一。通用電氣公司在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的

40、市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在1998年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率10倍，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率16%的目標(biāo)。3M公司每股收益平均年增長(zhǎng)率10%或以上。股東權(quán)益回報(bào)率20%25%,營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率27%或以上，至少有30%的銷售額來(lái)自于最近四年推出的新產(chǎn)品。公司所有目標(biāo)都應(yīng)包含長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)的目的是使公司在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)保持良好的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)；而短期目標(biāo)主要是集中精力提高公司的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)結(jié)果。一旦長(zhǎng)期目標(biāo)確定下來(lái),下一步就是把它轉(zhuǎn)換成短期目標(biāo),落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)人,嚴(yán)格界定相應(yīng)的責(zé)權(quán)范圍和完成期限（表1-10）。表1-10公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)：短期目標(biāo)：負(fù)責(zé)人：期限：長(zhǎng)期目標(biāo)：短

41、期目標(biāo)：負(fù)責(zé)人：期限：長(zhǎng)期目標(biāo)：短期目標(biāo)：負(fù)責(zé)人：期限：長(zhǎng)期目標(biāo)：短期目標(biāo)：負(fù)責(zé)人：期限：長(zhǎng)期目標(biāo)：短期目標(biāo)：負(fù)責(zé)人：期限：公司戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略制定公司長(zhǎng)期和短期的目標(biāo)是制定公司總體戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定就是要解決如下幾個(gè)問(wèn)題如何完成公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如何獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何加強(qiáng)公司長(zhǎng)期業(yè)務(wù)地位，如何使公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)。整個(gè)公司需要一個(gè)總體戰(zhàn)略，各職能領(lǐng)域研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)和信息系統(tǒng)都需要一個(gè)戰(zhàn)略。五種最常見(jiàn)的公司戰(zhàn)略是：1低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略公司致力于達(dá)到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，這樣就能以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，從而贏得較大

42、的市場(chǎng)份額。采取這一戰(zhàn)略的公司必須善于工程管理、采購(gòu)、制造和實(shí)體分配。2差別化戰(zhàn)略公司通過(guò)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的評(píng)估找出某些重要的客戶利益區(qū)域，集中精力在這些區(qū)域完善經(jīng)營(yíng)。公司可在質(zhì)量、性能、服務(wù)、款式、領(lǐng)先技術(shù)和超支服務(wù)方面建立差別化優(yōu)勢(shì)。3最優(yōu)成本戰(zhàn)略公司通過(guò)綜合低成本和差別化為客戶所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值，其目的在于使產(chǎn)品相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品擁有優(yōu)勢(shì)（最低）的成本和價(jià)格。4基于低成本的集中化戰(zhàn)略公司將其力量集中在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，通過(guò)為這些小市場(chǎng)上的購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。5基于差別化的集中化戰(zhàn)略公司將其力量聚焦在有限的購(gòu)買群體或細(xì)分市場(chǎng)上，而不是追求全部市場(chǎng)。公司

43、從了解這些細(xì)分市場(chǎng)的需求入手，提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足購(gòu)買者的定制產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這五種基本公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的每一種都能夠獲得一個(gè)與其它戰(zhàn)略不同的市場(chǎng)地位。作為職能領(lǐng)域的營(yíng)銷戰(zhàn)略主要指如何配合操作營(yíng)銷組合中的4P產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，以達(dá)到營(yíng)銷目標(biāo)。營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定需要進(jìn)一步考慮下列因素：細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)定位差異化（產(chǎn)品、服務(wù)、人員、渠道、形象）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品生命周期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)品線、價(jià)格、分銷、廣告和促銷等。除此之外，還包括市場(chǎng)份額、增長(zhǎng)率、成本特征、銷售利潤(rùn)目標(biāo)生產(chǎn)與分配以及后勤保障。表1-10給出了一些可供選擇的戰(zhàn)略范例。表1-10戰(zhàn)略范例序號(hào)戰(zhàn)略可能的后果風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷戰(zhàn)略范例分配合理化

44、：增加利潤(rùn)盈余，減少庫(kù)存，有限的風(fēng)險(xiǎn)削減到最經(jīng)濟(jì)有效的營(yíng)銷網(wǎng)某些成本下降，可能需要新1絡(luò)投資。觀察需求總量、地理位置類型開(kāi)發(fā)市場(chǎng)：很咼的營(yíng)銷成本，可能增加高風(fēng)險(xiǎn)，但如2為一種品牌的新產(chǎn)品創(chuàng)造需可回收的賬單，影響盈虧報(bào)果成功，又高求告，妨礙現(xiàn)金流動(dòng)，高出預(yù)回報(bào)。算。滲入市場(chǎng)，增加市場(chǎng)份額：增加營(yíng)銷和銷售成本，如果高風(fēng)險(xiǎn)3降價(jià)拓寬產(chǎn)品組合，增加服能力增長(zhǎng)需要流動(dòng)資金和資務(wù)和銷售人員，增加廣告。本投資，減少短期賺錢。4對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)促銷新產(chǎn)品：降低單位成本，加大庫(kù)存、中高風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)發(fā)、拓寬或替換產(chǎn)品結(jié)構(gòu)銷售、利潤(rùn)和現(xiàn)金流動(dòng)，因中的某些產(chǎn)品，賣給現(xiàn)有市場(chǎng)。增加開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)和制造成本，需要些資金投入。尋求同一產(chǎn)品的

45、新市場(chǎng)：由于單位成本的下降和新市咼風(fēng)險(xiǎn)按地理的廣度或類型為現(xiàn)行場(chǎng)的增長(zhǎng)而增加銷售量和利5產(chǎn)品擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)潤(rùn)盈余，較高的短期銷售成本，適度的資本投入已增加流動(dòng)資金。為新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品：將增加銷售量、成本和利潤(rùn)咼風(fēng)險(xiǎn)為新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、制造、營(yíng)銷、（如果成功的話），如果新產(chǎn)投資與現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)的品與現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)將會(huì)6新產(chǎn)品。有如一個(gè)新企業(yè)一樣的問(wèn)題。這需要更多的流動(dòng)資金，可能需要新的資本投入，增加銷售和營(yíng)銷成本。市場(chǎng)合理化：減少銷量增加利潤(rùn)盈余，降中等風(fēng)險(xiǎn)修改到最獲利細(xì)分市場(chǎng)，較低流動(dòng)資金需求，增加現(xiàn)金7高銷量的細(xì)分市場(chǎng)，集中營(yíng)流量占銷售額的比例，減少銷關(guān)注的重點(diǎn)?？墒栈刭~款，愿意接受降低總銷售額

46、。保持產(chǎn)品和市場(chǎng)份額：穩(wěn)定地按行業(yè)增長(zhǎng)率增加，低風(fēng)險(xiǎn)8經(jīng)營(yíng)像往常一樣繼續(xù)下去，短期利潤(rùn)盈余，減少流動(dòng)資同樣產(chǎn)品，同樣市場(chǎng)。金并增加過(guò)時(shí)現(xiàn)金投放，可能降低單位成本，為了保住市場(chǎng)地位要戰(zhàn)略投資。削減成本：增加利潤(rùn)盈余，實(shí)現(xiàn)全部有由于削減的專通過(guò)管理公告一致地減少成效戰(zhàn)略的最低可能回報(bào)。斷性帶來(lái)適度9本風(fēng)險(xiǎn)，可能招人怨恨的后果。放棄一部分：財(cái)產(chǎn)出售改善現(xiàn)金流，在組低風(fēng)險(xiǎn)10出售或取消不適于公司的部織的其它部分引起可能的士分。氣問(wèn)題。中止行動(dòng)：對(duì)短期銷售額無(wú)影響，可能低風(fēng)險(xiǎn)11放慢或暫緩一年新投資保持正常經(jīng)營(yíng)。干擾增長(zhǎng)計(jì)劃，長(zhǎng)遠(yuǎn)下去削弱企業(yè)，如果中止時(shí)間太長(zhǎng)會(huì)減少銷售額和盈利。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略合理化產(chǎn)品結(jié)構(gòu):

47、減少銷售量，改善流動(dòng)資金；中低風(fēng)險(xiǎn)1縮小利潤(rùn)的組合直到最獲利短期內(nèi)可能導(dǎo)致資產(chǎn)的不充的事項(xiàng)上。分利用，很難放棄老產(chǎn)品。僅僅維持下去：減少銷售量，適當(dāng)減低成本，由于可能丟掉2通過(guò)淘汰或裁減企業(yè)的某些改善短期投資回報(bào)率，暫時(shí)市場(chǎng)份額有適方面而取保守態(tài)勢(shì)以適應(yīng)最改善現(xiàn)金流量。度風(fēng)險(xiǎn)。不利的條件。產(chǎn)品戰(zhàn)略1改進(jìn)技術(shù)：通過(guò)對(duì)工廠、設(shè)備或生產(chǎn)過(guò)程的技術(shù)改進(jìn)來(lái)改善運(yùn)行效率。減少可變成本，增加固定成本，總體上減少成本；可顯著提高利潤(rùn)，輕微影響銷售量；資本投入有高有低。根據(jù)特定的技術(shù)試驗(yàn)范圍有低到中度風(fēng)險(xiǎn)。操作運(yùn)行戰(zhàn)略1改善方法和功能：通過(guò)利用新作業(yè)方法和新技術(shù)，例如新型工作流程、CAD/CAM、生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存

48、控制，以改善效能和效率。改善操作方法，改善功能，需要?jiǎng)?chuàng)造性思維。低中風(fēng)險(xiǎn)無(wú)論公司采取何種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合，必須做到：1戰(zhàn)略要具有很好的協(xié)調(diào)性，互相有矛盾或沖突的戰(zhàn)略是無(wú)法執(zhí)行的。2戰(zhàn)略要有可行性，超出公司資源和能力范圍的戰(zhàn)略都是行不通的。3戰(zhàn)略必須是為公司全體人員所接受的，如果不能獲得全公司的支持，再好的戰(zhàn)略也會(huì)失敗。制定協(xié)調(diào)一致、彼此支持、相互加強(qiáng)、可行而又可接受的戰(zhàn)略對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)具有非常重要的意義。在公司內(nèi)部，戰(zhàn)略主要是采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)開(kāi)發(fā)和建立獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種能力和資源優(yōu)勢(shì)。成功的戰(zhàn)略通常把核心放在那些對(duì)戰(zhàn)略成功起著關(guān)鍵作用的各種活動(dòng)，建立強(qiáng)大的公司競(jìng)爭(zhēng)能力，再以這些強(qiáng)大的能力為基礎(chǔ)，贏

49、得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。閱讀材料制定成功戰(zhàn)略的十三條戒律對(duì)于那些能夠提供公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略行動(dòng)要最優(yōu)先予以制定和執(zhí)行。不斷加強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位每一年都可以為公司帶來(lái)回報(bào)，能夠滿足季度和年度的業(yè)績(jī)目標(biāo)所擁有的輝煌會(huì)很快消失。如果公司的管理者讓短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)將那些能夠加強(qiáng)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)地位的行動(dòng)排斥在外，那么這種管理者不大可能很好地服務(wù)公司。保護(hù)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利能力的最好辦法就是加強(qiáng)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。要知道如果能夠很好地制定和實(shí)施清晰一致的戰(zhàn)略，就可以為公司建立良好的聲譽(yù)和被認(rèn)可的行業(yè)地位。那種為了抓住暫時(shí)的機(jī)會(huì)而經(jīng)常被變動(dòng)的戰(zhàn)略所帶來(lái)的利益是曇花一現(xiàn)的。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，如果公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是經(jīng)過(guò)精心策劃的一致戰(zhàn)略，那么他

50、的目標(biāo)將是不斷加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。對(duì)于一個(gè)正在發(fā)展的公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這場(chǎng)游戲應(yīng)該抱著長(zhǎng)遠(yuǎn)的心態(tài)來(lái)玩。避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略，在低成本和高差別化之間尋找折衷，在廣泛市場(chǎng)定位和集中市場(chǎng)定位之間尋找折衷。中庸之道的戰(zhàn)略幾乎不會(huì)產(chǎn)生持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和建立穩(wěn)固的市場(chǎng)地位，其結(jié)果往往是成本一般，特色一般，質(zhì)量一般，吸引力一般，形象和聲譽(yù)一般，很難進(jìn)入行業(yè)的前列。投資建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要想獲得平均水平之上的盈利，這是最可靠的因素。積極地進(jìn)攻以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，積極地防御以保護(hù)所建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6.避免那種只能在樂(lè)觀環(huán)境下取勝的戰(zhàn)略。要有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取對(duì)抗措施的心理準(zhǔn)備，要有應(yīng)付不利市場(chǎng)環(huán)境的心理準(zhǔn)備。避

51、免那種僵硬或者不靈活的戰(zhàn)略，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)會(huì)將公司“鎖”起來(lái)，采取應(yīng)變策略的余地不大。不要低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和承諾。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手負(fù)隅頑抗和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利益受到威脅時(shí)，它們是最危險(xiǎn)的。避免在沒(méi)有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和充足財(cái)力的情況下對(duì)實(shí)力雄厚、資源豐富的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起進(jìn)攻。10.攻擊競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)和攻擊競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)相比，前者所獲得的利益更多一些,所冒的風(fēng)險(xiǎn)更小一些。11.在沒(méi)有既定成本優(yōu)勢(shì)的情況下降低價(jià)格要謹(jǐn)慎。只有低成本廠商才能通過(guò)采用降價(jià)的手段贏得長(zhǎng)期的利益。12.時(shí)刻注意為從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里攫取市場(chǎng)份額而采取的進(jìn)攻性行動(dòng)常常會(huì)激起對(duì)手的激烈報(bào)復(fù)，諸如價(jià)格戰(zhàn)。這對(duì)各方的利潤(rùn)都會(huì)造成傷害。為提高市場(chǎng)份額而采取的進(jìn)

52、攻性行動(dòng)會(huì)引發(fā)殊死的競(jìng)爭(zhēng)。如果一個(gè)市場(chǎng)的存貨很高，生產(chǎn)能力過(guò)剩的話，其情形尤為慘烈。13.在追求差別化的時(shí)候，要竭盡全力在質(zhì)量、性能、特色、服務(wù)上同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)距離。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所生產(chǎn)的產(chǎn)品之間的細(xì)微差異對(duì)于購(gòu)買者來(lái)說(shuō)，可能不夠明顯，也不夠重要。營(yíng)銷活動(dòng)計(jì)劃方案營(yíng)銷戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化為營(yíng)銷計(jì)劃方案加以實(shí)施和執(zhí)行。這需要在營(yíng)銷預(yù)算、營(yíng)銷組合和營(yíng)銷資源分配上做出決策。首先，公司必須決定要達(dá)到其營(yíng)銷目標(biāo)所需的營(yíng)銷支出水平。如果期望獲得較高的市場(chǎng)份額，營(yíng)銷預(yù)算比率可能比通常要高些。O其次，公司還必須決定如何對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷組合中的各種工具進(jìn)行預(yù)算分配。營(yíng)銷組合是公司用來(lái)從目標(biāo)市場(chǎng)尋求其營(yíng)銷目標(biāo)的一套工具（見(jiàn)表1-1

53、1）。表1-11營(yíng)銷組合產(chǎn)品產(chǎn)品組合產(chǎn)品設(shè)計(jì)性能品牌包裝規(guī)格服務(wù)擔(dān)保退貨產(chǎn)品生命周期新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)價(jià)格定價(jià)折扣折讓付款期限信用條件地點(diǎn)分銷渠道覆蓋區(qū)域商品分類f.|rrf位直存貨運(yùn)輸促銷銷售促進(jìn)廣告人員推銷公共關(guān)系直接營(yíng)銷最后，營(yíng)銷人員必須決定如何將營(yíng)銷費(fèi)用分配給不同的產(chǎn)品、渠道、促銷媒體和銷售領(lǐng)域。營(yíng)銷管理營(yíng)銷計(jì)劃方案的執(zhí)行、控制、評(píng)估及反饋戰(zhàn)略營(yíng)銷的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是營(yíng)銷管理，即組織營(yíng)銷資源對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃方案進(jìn)行執(zhí)行，并對(duì)過(guò)程實(shí)施有效控制，并通過(guò)實(shí)施過(guò)程中反饋的市場(chǎng)信息對(duì)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估改善，以確保營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。毫無(wú)疑問(wèn)，任何公司必須設(shè)立一個(gè)能夠?qū)嵤I(yíng)銷計(jì)劃方案的營(yíng)銷組織。在小公司里，一個(gè)人可能要兼管營(yíng)

54、銷調(diào)研、推銷、廣告、客戶服務(wù)等一切營(yíng)銷工作；在一些大公司里，會(huì)設(shè)置幾個(gè)營(yíng)銷專業(yè)人員:推銷員、銷售經(jīng)理、營(yíng)銷調(diào)研人員、廣告人員、產(chǎn)品和品牌經(jīng)理、細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理和客戶服務(wù)人員等。營(yíng)銷組織通常有一位營(yíng)銷副總負(fù)責(zé)，一方面要協(xié)調(diào)全體營(yíng)銷人員的工作，另一方面要配合其它職能的副總經(jīng)理工作。營(yíng)銷部門的有效性也取決于對(duì)其人員的選擇、培訓(xùn)、指導(dǎo)、激勵(lì)和評(píng)價(jià)。經(jīng)理們須定期召見(jiàn)他們的下屬，檢查他們的業(yè)績(jī)，表?yè)P(yáng)優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)，并提出如何改正錯(cuò)誤的建議。在營(yíng)銷組織實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃方案的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)許多意外情況，公司必須有一套反饋和控制措施：年度銷售計(jì)劃控制是為了保證公司在年度計(jì)劃中所制定的銷售、盈利和其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這包括，第一，管理層必須明確地闡明年度計(jì)劃中每月、每季的目標(biāo)；第二，管理層必須掌握衡量計(jì)劃執(zhí)行情況的手段；第三，管理層必須確定執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)嚴(yán)重缺口的原因；第四，管理層必須確定最佳修正行動(dòng)，以填補(bǔ)目標(biāo)和執(zhí)行之間出現(xiàn)的缺口。盈利能力控制是對(duì)產(chǎn)品、客戶群、貿(mào)易渠道和訂貨量大小的實(shí)際盈利率進(jìn)行測(cè)量。營(yíng)銷盈利率分析是衡量各種營(yíng)銷行動(dòng)獲利水平的工具；營(yíng)銷效率研究是研究如何提高各種營(yíng)銷活動(dòng)的有效性。戰(zhàn)略控制是評(píng)估公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略是否適合于市場(chǎng)條件。由于營(yíng)銷環(huán)境的多變，每個(gè)公司都需要營(yíng)銷審核定期對(duì)營(yíng)銷結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。案例：公司戰(zhàn)略實(shí)