管理效率與效果評(píng)估方案報(bào)告

1、 . . 24/24管理效率與效果評(píng)估報(bào)告（簡(jiǎn)要版）目 錄 TOC o 1-4 h z HYPERLINK l _Toc109480888一、管理評(píng)估報(bào)告綜述 PAGEREF _Toc109480888 h 3HYPERLINK l _Toc1094808891管理評(píng)估目的 PAGEREF _Toc109480889 h 3HYPERLINK l _Toc1094808902管理評(píng)估方法 PAGEREF _Toc109480890 h 3HYPERLINK l _Toc10948089121管理效率與效果評(píng)估界定 PAGEREF _Toc109480891 h 3HYPERLINK l _To

2、c10948089222管理效率與效果評(píng)估手段 PAGEREF _Toc109480892 h 4HYPERLINK l _Toc10948089323管理模塊評(píng)估領(lǐng)域 PAGEREF _Toc109480893 h4HYPERLINK l _Toc109480894二、突出管理問(wèn)題 PAGEREF _Toc109480894 h 6HYPERLINK l _Toc1094808951安全生產(chǎn)相關(guān) PAGEREF _Toc109480895 h 6HYPERLINK l _Toc10948089611流程體系不規(guī)，質(zhì)量程序持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作弱化，不利于業(yè)務(wù)活動(dòng)高效運(yùn)作 PAGEREF _Toc

3、109480896 h 6HYPERLINK l _Toc10948089712大修活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)有待加強(qiáng) PAGEREF _Toc109480897 h 8HYPERLINK l _Toc10948089813承包商管理的政策制度、歸口管理、過(guò)程控制等方面需要加強(qiáng) PAGEREF _Toc109480898 h 9HYPERLINK l _Toc10948089914需要更加關(guān)注高技能或綜合技能人才的培養(yǎng)，同時(shí)技術(shù)崗位的作用有待加強(qiáng) PAGEREF _Toc109480899 h 11HYPERLINK l _Toc10948090015目前生產(chǎn)物資采購(gòu)處于一種被動(dòng)應(yīng)對(duì)的狀態(tài) PAGERE

4、F _Toc109480900 h 12HYPERLINK l _Toc1094809012發(fā)展保證相關(guān) PAGEREF _Toc109480901 h 14HYPERLINK l _Toc10948090221部門(mén)職能設(shè)置中存在職能空檔、分割、交叉現(xiàn)象，并且組織橫向縱向溝通協(xié)調(diào)難度大 PAGEREF _Toc109480902 h 14HYPERLINK l _Toc10948090322“大人力資源管理”的核心理念貫徹力度不夠，人力資源管理中的基礎(chǔ)工作不完善 PAGEREF _Toc109480903 h 15HYPERLINK l _Toc10948090423 以安全文化為核心的企業(yè)文

5、化理念先進(jìn)，但在執(zhí)行上存在著相背離的情況 PAGEREF _Toc109480904 h16HYPERLINK l _Toc10948090524 部分員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)不強(qiáng)，工作態(tài)度不積極 PAGEREF _Toc109480905 h 18HYPERLINK l _Toc10948090625在崗培訓(xùn)和培訓(xùn)應(yīng)用需要加強(qiáng) PAGEREF _Toc109480906 h 19HYPERLINK l _Toc109480907三、原因分析 PAGEREF _Toc109480907 h 20HYPERLINK l _Toc109480908四、改進(jìn)建議 PAGEREF _Toc109480908 h

6、22HYPERLINK l _Toc109480909五、其他管理問(wèn)題 PAGEREF _Toc109480909 h 23HYPERLINK l _Toc109480910附件：管理效率與效果評(píng)估手段 PAGEREF _Toc109480910 h 24大亞灣核電運(yùn)營(yíng)管理XX公司（DNMC）管理效率與效果評(píng)估報(bào)告（簡(jiǎn)要版）一、管理評(píng)估報(bào)告綜述1管理評(píng)估目的DNMC經(jīng)過(guò)多年的成功運(yùn)營(yíng)，取得了良好的經(jīng)濟(jì)和安全業(yè)績(jī)，并且積累了先進(jìn)、豐富的管理理念和管理經(jīng)驗(yàn)，綜合管理水平處于國(guó)領(lǐng)先水平。DNMC的良好實(shí)踐包括公司治理、財(cái)務(wù)管理、部審計(jì)、日常生產(chǎn)運(yùn)行管理、高素質(zhì)員工隊(duì)伍等很多領(lǐng)域。本次管理效率與效果評(píng)

7、估項(xiàng)目旨在通過(guò)對(duì)DNMC管理活動(dòng)的評(píng)估，找出目前管理中存在的問(wèn)題和不足之處，針對(duì)這些問(wèn)題和不足之處分析原因，結(jié)合DNMC的特點(diǎn)和新華信公司的經(jīng)驗(yàn)，提出初步的改進(jìn)建議，并制定出DNMC未來(lái)5年的管理提升方案，最終幫助DNMC實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。本報(bào)告作為此次項(xiàng)目第一階段工作成果的簡(jiǎn)要版本，從管理提升的角度對(duì)DNMC管理活動(dòng)進(jìn)行分析判斷，因此更多地涉與管理中存在的問(wèn)題。報(bào)告結(jié)論并不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人。2管理評(píng)估方法21管理效率與效果評(píng)估界定管理既追求效率（以正確的方式）又追求效果（做正確的事）。效率和效果可能是一致的，即高效率對(duì)應(yīng)高效果，也可能是存在沖突的，即為了達(dá)到更好的效果要犧牲效率。管理效率與效果

8、圖效率與效果的評(píng)估要根據(jù)企業(yè)具體問(wèn)題的性質(zhì)和特點(diǎn)選擇適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。對(duì)處于不同發(fā)展階段和外部環(huán)境下的企業(yè)，效率與效果的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)也有所不同。 結(jié)合DNMC主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特征，新華信根據(jù)安全生產(chǎn)與發(fā)展保證各自相關(guān)的活動(dòng)對(duì)公司效率與效果進(jìn)行了評(píng)估。22管理效率與效果評(píng)估手段本次項(xiàng)目中，新華信項(xiàng)目組通過(guò)資料收集、外部訪談、員工座談會(huì)、調(diào)查問(wèn)卷（詳見(jiàn)附件）等多種手段了解DNMC的管理現(xiàn)狀。23管理模塊評(píng)估領(lǐng)域在掌握的信息基礎(chǔ)上，新華信項(xiàng)目組針對(duì)DNMC各管理模塊，確定其重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素（KSF）并進(jìn)行分析，針對(duì)性的指出問(wèn)題，提出建議，為未來(lái)的管理提升做準(zhǔn)備。評(píng)估管理模塊圖以采購(gòu)管理為例：對(duì)采購(gòu)過(guò)

9、程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，緊緊圍繞采購(gòu)質(zhì)量、采購(gòu)周期、采購(gòu)成本的控制，以與貫穿采購(gòu)過(guò)程始終的風(fēng)險(xiǎn)控制情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并針對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生原因進(jìn)行分析。 采購(gòu)管理重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域圖以生產(chǎn)管理為例：針對(duì)DNMC生產(chǎn)管理中生產(chǎn)流程、大修風(fēng)險(xiǎn)、承包商管理、技術(shù)管理、設(shè)備管理等五個(gè)重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域進(jìn)行逐一評(píng)估。大修風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估首先是建立大修風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，對(duì)大修普通風(fēng)險(xiǎn)與大修重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估；生產(chǎn)流程評(píng)估是在流程評(píng)估體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行、外部流程評(píng)估；同時(shí)，對(duì)承包商、技術(shù)、設(shè)備管理進(jìn)行逐一多維度的評(píng)估分析。生產(chǎn)管理重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域圖二、突出管理問(wèn)題 項(xiàng)目第一階段在充分了解DNMC現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的分析，對(duì)DNMC所面臨的重要問(wèn)

10、題概括為以下十個(gè)方面：1安全生產(chǎn)相關(guān)11流程體系不規(guī)，質(zhì)量程序持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作弱化，不利于業(yè)務(wù)活動(dòng)高效運(yùn)作評(píng)估要素從流程意識(shí)、流程體系、流程管理、流程規(guī)劃、流程效果五個(gè)關(guān)鍵要素進(jìn)行評(píng)估。標(biāo)桿/經(jīng)驗(yàn)/理論本次項(xiàng)目采用了新華信的流程使用成熟度評(píng)價(jià)體系從外部和部角度對(duì)DNMC的生產(chǎn)流程進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估。新華信流程使用成熟度評(píng)價(jià)體系第一，確立流程使用成熟度評(píng)價(jià)體系，設(shè)立對(duì)流程評(píng)估的五個(gè)要素的評(píng)分權(quán)重與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；第二，由外部專家按照系統(tǒng)的流程評(píng)價(jià)對(duì)DNMC的流程從流程意識(shí)到流程效果進(jìn)行外部評(píng)價(jià)；第三，讓DNMC部關(guān)鍵人員采用新華信的流程使用成熟度評(píng)價(jià)體系獨(dú)立對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行部評(píng)價(jià)。狀態(tài)評(píng)價(jià)流程整體上處于形成

11、中的階段，其特征表現(xiàn)為有一定的流程體系、流程開(kāi)始具有影響、以職能和流程混合模式運(yùn)作、流程缺乏考核指標(biāo)、有較多流程圖但缺乏規(guī)、流程效率一般；流程中沒(méi)有明確風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)、以與相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)分析和預(yù)警措施；質(zhì)量程序持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作弱化，程序只做加法，不做減法，部門(mén)對(duì)程序的持續(xù)改進(jìn)缺乏推動(dòng)力與機(jī)制。評(píng)價(jià)說(shuō)明公司流程只是進(jìn)行了較為低級(jí)的職能分類和分層，沒(méi)有體現(xiàn)出生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)主線流程和圍繞主線流程的配合關(guān)系和邏輯關(guān)系；從整體來(lái)看，質(zhì)量程序文件部分的程序中沒(méi)有圖形化的流程圖，沒(méi)有統(tǒng)一的流程繪制標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)九類關(guān)鍵流程活動(dòng)評(píng)價(jià)中，審批決策等活動(dòng)效率較低；質(zhì)量程序在編寫(xiě)中存在各部門(mén)各自為政的現(xiàn)象，協(xié)調(diào)與審核工作需要加強(qiáng)；在

12、問(wèn)卷調(diào)查中，對(duì)于現(xiàn)有生產(chǎn)方面流程的評(píng)價(jià)方面，51的被調(diào)查者認(rèn)同生產(chǎn)流程可優(yōu)化，21的被調(diào)查者認(rèn)同流程接口未界定，16的被調(diào)查者認(rèn)同抓核心流程，只有12的被調(diào)查者認(rèn)同目前的生產(chǎn)流程清晰和合理。12大修活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)有待加強(qiáng)評(píng)估要素結(jié)合新華信的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率高低或?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)影響程度，與風(fēng)險(xiǎn)控制滿意度或活動(dòng)/因素表現(xiàn)滿意度評(píng)估兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估。標(biāo)桿/經(jīng)驗(yàn)/理論本次通過(guò)采用新華信的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系對(duì)大修中的不同風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，明確了風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注點(diǎn)。新華信風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系狀態(tài)評(píng)價(jià)目前的風(fēng)險(xiǎn)分析更多從具體工作活動(dòng)（如工作票）的角度進(jìn)行，但對(duì)于大修項(xiàng)目的總體風(fēng)險(xiǎn)缺乏系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理。評(píng)價(jià)說(shuō)明缺乏對(duì)大修不同階段不

13、同風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注點(diǎn)不明確；風(fēng)險(xiǎn)控制措施有待加強(qiáng)，尤其是對(duì)常規(guī)重大設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)的控制。13承包商管理的政策制度、歸口管理、過(guò)程控制等方面需要加強(qiáng)評(píng)估要素從管理策略、管理程序、組織保障、執(zhí)行力等四個(gè)關(guān)鍵要素對(duì)承包商管理進(jìn)行評(píng)估。標(biāo)桿/經(jīng)驗(yàn)/理論通過(guò)承包商管理模型，對(duì)管理策略、管理程序、組織保障和執(zhí)行力進(jìn)行評(píng)估。承包商管理模型其中，通過(guò)價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)矩陣評(píng)價(jià)承包商提供服務(wù)的特征，確定與承包商之間的關(guān)系：戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴、穩(wěn)定的需求關(guān)系、一般買賣關(guān)系，從而制定承包商管理策略。特別是與核心承包商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，形成一種全方位的合作（包括戰(zhàn)略層面、功能層面、操作層面）。承包商類別定位矩陣 例如：海爾在供

14、應(yīng)商關(guān)系管理方面采用了SBD模式，即共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。它使供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟極大提高了海爾應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力。在04年全球原材料資源緊的情況下，由于海爾與供應(yīng)商已建立緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟，雖然資源緊，但這些供應(yīng)商仍優(yōu)先保障海爾的供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了海爾集團(tuán)2004年50%的高增長(zhǎng)。狀態(tài)評(píng)價(jià)未充分考慮核電快速發(fā)展的特征，缺乏制定承包商管理策略的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；沒(méi)有形成統(tǒng)一的承包商管理政策，各部門(mén)承包商管理規(guī)與管理程序的容缺乏關(guān)聯(lián)性與一致性；承包商的管理沒(méi)有形成歸口管理的機(jī)制，管理與服務(wù)的窗口不統(tǒng)一；部分承包商自身的管理水平和人員素質(zhì)不能滿足DN

15、MC的需求，對(duì)于核電安全帶來(lái)許多隱患。評(píng)價(jià)說(shuō)明根據(jù)核電發(fā)展“遠(yuǎn)景規(guī)劃”，到2020年國(guó)核電裝機(jī)比重將從目前的1.6上升到4左右，國(guó)核電供應(yīng)商資源必然會(huì)受到稀釋，承包商的資源與人員技能等都需要培養(yǎng)；對(duì)承包商管理的制度缺乏在整體規(guī)劃下的統(tǒng)一性，各部門(mén)間的程序與管理制度缺乏一致性；由于對(duì)承包商的管理政策與程序都是停留在部門(mén)層面，關(guān)于跨部門(mén)對(duì)承包商的管理往往執(zhí)行力不強(qiáng)，缺乏對(duì)承包商的過(guò)程控制；沒(méi)有真正形成統(tǒng)一歸口的承包商管理機(jī)制，各部門(mén)之間的溝通不暢，承包商的信息分散在各個(gè)部門(mén)，各部門(mén)難于得到需要掌握的承包商信息，這對(duì)于有效管理承包商增加了難度；問(wèn)卷調(diào)查中，對(duì)于生產(chǎn)一線承包商管理工作最需要加強(qiáng)的方面，

16、46的被調(diào)查者認(rèn)為承包商的過(guò)程控制最需要加強(qiáng)；20的被調(diào)查者認(rèn)為承包商的結(jié)果控制最需要加強(qiáng)；18的被調(diào)查者認(rèn)為是承包商的甄選；16的被調(diào)查者認(rèn)為是承包商的培訓(xùn)管理最需要加強(qiáng)。14需要更加關(guān)注高技能或綜合技能人才的培養(yǎng)，同時(shí)技術(shù)崗位的作用有待加強(qiáng)評(píng)估要素從激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)體系、職責(zé)界定、人力資源規(guī)劃、發(fā)揮技術(shù)崗位作用等多個(gè)評(píng)估要素進(jìn)行評(píng)估。標(biāo)桿/經(jīng)驗(yàn)/理論通過(guò)技能提升模型進(jìn)行逐一分析與評(píng)估。技能提升模型狀態(tài)評(píng)價(jià)需要更加關(guān)注高技能或綜合技能人才的培養(yǎng)；技術(shù)崗位沒(méi)有充分發(fā)揮其技術(shù)支持的作用。評(píng)價(jià)說(shuō)明培訓(xùn)需求分析需要加強(qiáng)，同時(shí)技術(shù)和維修的培訓(xùn)體系不完善；通過(guò)對(duì)近期六次大修中的人因事件數(shù)（LOE和IOE）

17、統(tǒng)計(jì)分析，由于技能不足造成的人因事件平均約為40，特別 L101、L201、L102其比例超過(guò)50， 暴露出目前技能不足的極大隱患；行政職務(wù)和崗位是公司絕大多數(shù)員工所首先認(rèn)同的個(gè)人發(fā)展價(jià)值觀，在問(wèn)卷調(diào)查中，認(rèn)為衡量個(gè)人價(jià)值的主要標(biāo)準(zhǔn)是行政職位和崗位占74%和71，其次才是專業(yè)技能。在問(wèn)卷調(diào)查中，63的被調(diào)查者認(rèn)為技術(shù)序列低是公司激勵(lì)機(jī)制中最嚴(yán)重的問(wèn)題，鼓勵(lì)技術(shù)人員走技術(shù)路線的激勵(lì)機(jī)制有待加強(qiáng)；技術(shù)崗位弱化的問(wèn)題表現(xiàn)在生產(chǎn)一線系統(tǒng)的技術(shù)崗位沒(méi)有真正承擔(dān)起相應(yīng)的技術(shù)責(zé)任，存在只提方案而不承擔(dān)具體責(zé)任的現(xiàn)象，沒(méi)有分擔(dān)行政管理者的壓力，并且因?yàn)樨?zé)任不明確，存在可行性分析等不完善的現(xiàn)象。15目前生產(chǎn)物資

18、采購(gòu)處于一種被動(dòng)應(yīng)對(duì)的狀態(tài)評(píng)估要素 針對(duì)采購(gòu)過(guò)程各環(huán)節(jié)中涉與的采購(gòu)質(zhì)量、采購(gòu)周期、采購(gòu)成本，以與貫穿采購(gòu)過(guò)程始終的風(fēng)險(xiǎn)控制情況進(jìn)行分析。標(biāo)桿/經(jīng)驗(yàn)/理論根據(jù)戰(zhàn)略采購(gòu)與操作采購(gòu)理論，區(qū)分戰(zhàn)略性采購(gòu)職能和操作性采購(gòu)職能；根據(jù)供應(yīng)商所提供產(chǎn)品特征的不同，依照供應(yīng)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)程度和采購(gòu)價(jià)值，將其分為四類，據(jù)此合理地分配資源實(shí)現(xiàn)效率化統(tǒng)籌管理。例如：通用開(kāi)發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問(wèn)題的最佳方案；而在評(píng)估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開(kāi)通用的業(yè)務(wù)體系； 根據(jù)替代緊迫性和替代風(fēng)險(xiǎn)性（技術(shù)難度）設(shè)計(jì)替

19、代項(xiàng)目規(guī)劃模型，優(yōu)先選擇替代緊迫性強(qiáng)和替代風(fēng)險(xiǎn)性（技術(shù)難度）低的替代項(xiàng)目，其次是替代緊迫性強(qiáng)和替代風(fēng)險(xiǎn)性（技術(shù)難度）高的替代項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中優(yōu)先選擇替代帶來(lái)成本下降幅度最多的替代項(xiàng)目。替代項(xiàng)目規(guī)劃模型注：圓圈大小表示替代帶來(lái)的成本下降幅度大小狀態(tài)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略性采購(gòu)和操作性采購(gòu)兩項(xiàng)功能并未得到高效發(fā)揮；僅是符合資質(zhì)型的供應(yīng)商管理模式；采購(gòu)質(zhì)量管理存在風(fēng)險(xiǎn)因素；原廠采購(gòu)的被動(dòng)局面與缺貨風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)價(jià)說(shuō)明按照采購(gòu)支持科和生產(chǎn)物資采購(gòu)科各自的職能劃分來(lái)看，有部分戰(zhàn)略性采購(gòu)職能和操作性采購(gòu)職能沒(méi)有得到重視和很好的執(zhí)行；供應(yīng)商數(shù)量龐大，同一物項(xiàng)多家供貨和無(wú)人供貨的現(xiàn)象并存；合同處對(duì)供應(yīng)商的管理重兩頭，輕中間。每

20、三年一次的供應(yīng)商評(píng)審工作并不能準(zhǔn)確、與時(shí)、完整地反應(yīng)供應(yīng)商質(zhì)量方面的表現(xiàn)和供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)能力、技術(shù)能力等方面的變化情況；在訂單階段，存在供應(yīng)商資格級(jí)別與物項(xiàng)質(zhì)保級(jí)別不符合的錯(cuò)誤引起采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；采購(gòu)人員在采購(gòu)訂單上的標(biāo)注是依據(jù)Q1、Q2、Q3和QNC分級(jí)方法和ISO9001、ISO9002和ISO9003分級(jí)方法。當(dāng)備件在非法馬通認(rèn)可的供貨商采購(gòu)時(shí)，或是在并非采用ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的廠家采購(gòu)時(shí)會(huì)產(chǎn)生歧義，導(dǎo)致所采購(gòu)的物項(xiàng)質(zhì)量和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際需求不符，存在所采購(gòu)的備件無(wú)法滿足質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)；生產(chǎn)物資到貨差異率為2，其中50到貨差異是由于質(zhì)量文件差異引起的；隨著核電業(yè)發(fā)展的變化，備品備件不斷的更新?lián)Q代、

21、部分生產(chǎn)廠家的倒閉、轉(zhuǎn)產(chǎn)等原因，大亞灣和嶺澳核電站所使用的備品備件越來(lái)越多地面臨無(wú)法從原廠家購(gòu)買的風(fēng)險(xiǎn)，需要通過(guò)替代加以解決，防止形成被動(dòng)局面。2發(fā)展保證相關(guān)21部門(mén)職能設(shè)置中存在職能空檔、分割、交叉現(xiàn)象，并且組織橫向縱向溝通協(xié)調(diào)難度大評(píng)估要素 對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的組織形狀、部門(mén)設(shè)置、權(quán)力分配、專業(yè)細(xì)分進(jìn)行針對(duì)性的分析。標(biāo)桿/經(jīng)驗(yàn)/理論 根據(jù)新華信組織診斷模型對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估。新華信組織診斷模型狀態(tài)評(píng)價(jià)職能設(shè)置中存在職能空檔、分割和交叉現(xiàn)象，造成無(wú)人管理、多頭管理的組織問(wèn)題；四層級(jí)管理的復(fù)雜程度帶來(lái)縱向溝通協(xié)調(diào)難度；橫向部門(mén)間存在沖突現(xiàn)象。評(píng)價(jià)說(shuō)明部分職能存在無(wú)人負(fù)責(zé)的真空地帶，例如：信息技術(shù)中心

22、是公司信息化建設(shè)的統(tǒng)一歸口部門(mén)，但從實(shí)際執(zhí)行來(lái)看，其信息化建設(shè)整體規(guī)劃職能并沒(méi)有真正體現(xiàn)出來(lái)；部分職能被分割，管理協(xié)同性沒(méi)有得到體現(xiàn)，例如：對(duì)承包商的管理散落在眾多不同的部門(mén)，接口多，效率低；分工過(guò)細(xì)、交叉重疊帶來(lái)的推諉扯皮現(xiàn)象，例如：設(shè)備管理處和維修部都要對(duì)一樣的設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行巡視檢測(cè)，設(shè)備由分屬不同部門(mén)的人員共同監(jiān)護(hù)，設(shè)備維護(hù)的責(zé)任分散，員工巡視的責(zé)任心下降；在問(wèn)卷調(diào)查中，41的被調(diào)查者認(rèn)為管理層級(jí)過(guò)多是目前組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問(wèn)題；部門(mén)在執(zhí)行任務(wù)時(shí)存在本位主義，不愿承擔(dān)責(zé)任，在問(wèn)卷調(diào)查中，41的被調(diào)查者認(rèn)為部門(mén)利益驅(qū)動(dòng)現(xiàn)象嚴(yán)重是目前公司組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問(wèn)題。22“大人力資源管理”的核心

23、理念貫徹力度不夠，人力資源管理中的基礎(chǔ)工作不完善評(píng)估要素對(duì)人力資源管理理念和人力資源管理基礎(chǔ)工作進(jìn)行評(píng)估。標(biāo)桿/經(jīng)驗(yàn)/理論根據(jù)大人力資源管理的理念，只有通過(guò)公司的整體重視，人力資源管理才能真正落實(shí)到位。大人力資源管理理念模型在人力資源管理體系中，人力資源基礎(chǔ)工作崗位分析是其他人力資源管理職能的基礎(chǔ)，直接決定著其它各個(gè)人力資源模塊管理狀況。 人力資源管理體系模型狀態(tài)評(píng)價(jià)大人力資源管理理念尚未完全建立；崗位管理體系不健全。評(píng)價(jià)說(shuō)明各部門(mén)管理人員忙于具體業(yè)務(wù)，人力資源管理制度的執(zhí)行力度較弱；公司現(xiàn)有部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)、崗位任職資格描述文件不夠精細(xì)、準(zhǔn)確；缺乏有效的定崗定編管理，人力資源部只能提供崗位

24、到科的崗位設(shè)置文件，科級(jí)管理單元的崗位設(shè)置目前公司并沒(méi)有納入統(tǒng)一管理。23 以安全文化為核心的企業(yè)文化理念先進(jìn)，但在執(zhí)行上存在著相背離的情況評(píng)估要素對(duì)于企業(yè)文化的評(píng)估主要針對(duì)精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化展開(kāi)，結(jié)合公司五年發(fā)展目標(biāo)與總結(jié)的文化基本特征，對(duì)文化理念與行為匹配性、文化理念認(rèn)識(shí)與發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一性、組織機(jī)構(gòu)與管理層變化對(duì)文化的影響、企業(yè)文化管理的平臺(tái)等方面進(jìn)行綜合評(píng)估；企業(yè)文化的核心即安全文化的評(píng)估從管理層、組織和制度、個(gè)人安全業(yè)績(jī)等維度進(jìn)行評(píng)估。標(biāo)桿/經(jīng)驗(yàn)/理論根據(jù)企業(yè)文化組成的四層面模型對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行整體分析：企業(yè)文化組成的四層面模型 再根據(jù)安全文化要素模型進(jìn)行安全文化

25、的分析：核安全文化是領(lǐng)導(dǎo)文化，需要管理層不斷的關(guān)注和承諾；明確的組織機(jī)構(gòu)職責(zé)和清晰的工作過(guò)程，才能保證安全文化貫徹下去；安全的提高要通過(guò)員工意識(shí)的培養(yǎng)和教育，使其形成習(xí)慣，確保個(gè)人安全業(yè)績(jī)和設(shè)備安全運(yùn)行。安全文化要素模型狀態(tài)評(píng)價(jià)以安全文化為核心的企業(yè)文化理念建設(shè)先進(jìn)，但在執(zhí)行上存在著相背離的情況。評(píng)價(jià)說(shuō)明問(wèn)卷調(diào)查中，超過(guò)80的被調(diào)查者認(rèn)為目前公司員工不愿承擔(dān)責(zé)任， 42的被調(diào)查者認(rèn)為需要明確各層級(jí)責(zé)任以加強(qiáng)安全管理水平；問(wèn)卷調(diào)查中，61的被調(diào)查者指出執(zhí)行力不足與缺乏激勵(lì)和約束是大亞灣組織文化制度存在的主要問(wèn)題；與安全文化的要求相背離，存在著關(guān)注短期利益、有風(fēng)險(xiǎn)就不敢做事、不遵守工作規(guī)程等現(xiàn)象。

26、問(wèn)卷調(diào)查中，75%的被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)場(chǎng)存在繞開(kāi)各類規(guī)程的情況。24 部分員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)不強(qiáng)，工作態(tài)度不積極評(píng)估要素從公司文化理念與公司整體目標(biāo)的認(rèn)同感、工作態(tài)度、合作意識(shí)、執(zhí)行力進(jìn)行評(píng)價(jià)。標(biāo)桿/經(jīng)驗(yàn)/理論根據(jù)員工凝聚力評(píng)價(jià)模型進(jìn)行評(píng)價(jià)。 員工凝聚力評(píng)價(jià)模型狀態(tài)評(píng)價(jià)部分員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)不強(qiáng)；部分員工主人翁意識(shí)不強(qiáng)，工作態(tài)度不積極。評(píng)價(jià)說(shuō)明被調(diào)查者對(duì)文化理念的看法不一，僅有40的調(diào)查者認(rèn)為大亞灣的企業(yè)文化理念是非常明晰的；對(duì)于公司的發(fā)展目標(biāo)也認(rèn)識(shí)不太清晰，普通員工近55不清楚與不知道公司整體的發(fā)展方向與目標(biāo)，影響公司的凝聚力；部分員工主人翁意識(shí)不強(qiáng)，這是態(tài)度問(wèn)題的核心；需要加強(qiáng)部門(mén)與部門(mén)之間、員工與員工之

27、間大團(tuán)隊(duì)的意識(shí)，不斷改善承包商管理、技術(shù)改造、設(shè)備維護(hù)等需要橫向溝通的工作，另外也包括接口程序優(yōu)化等基礎(chǔ)工作。25在崗培訓(xùn)和培訓(xùn)應(yīng)用需要加強(qiáng)評(píng)估要素從培訓(xùn)規(guī)劃、需求分析、培訓(xùn)管理三個(gè)要素評(píng)估培訓(xùn)工作的有效性。標(biāo)桿/經(jīng)驗(yàn)/理論通過(guò)培訓(xùn)的三層次分析模型，評(píng)估培訓(xùn)的有效性。培訓(xùn)的三層次分析模型狀態(tài)評(píng)價(jià)在崗培訓(xùn)有待提高；培訓(xùn)應(yīng)用不強(qiáng)。評(píng)價(jià)說(shuō)明在問(wèn)卷調(diào)查中，62的被調(diào)查者認(rèn)為培訓(xùn)沒(méi)有幫助的主要原因是針對(duì)性不強(qiáng)；培訓(xùn)與員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和績(jī)效考核結(jié)果相分離，結(jié)合度不夠；公司整體培訓(xùn)職能分布在培訓(xùn)中心、人力資源、以與各職能處，對(duì)各職能處組織實(shí)施的在崗培訓(xùn)跟蹤與監(jiān)督力度不夠，培訓(xùn)整體效果得不到有效控制。三、原因

28、分析問(wèn)題原因分析1流程體系不規(guī)，質(zhì)量程序持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作弱化，不利于業(yè)務(wù)活動(dòng)高效運(yùn)作缺乏流程主線觀和系統(tǒng)觀，未建立統(tǒng)一的流程繪制標(biāo)準(zhǔn)各部門(mén)從自己利益出發(fā)寫(xiě)程序，與其他部門(mén)協(xié)調(diào)不夠公司程序只做加法，不做減法，部門(mén)對(duì)程序的持續(xù)改進(jìn)沒(méi)有推動(dòng)力2大修活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)有待加強(qiáng)沒(méi)有系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)分析的組織保障沒(méi)有整理出系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法3承包商管理的政策制度、歸口管理、過(guò)程控制等方面需要加強(qiáng)沒(méi)有充分考慮國(guó)家核電的快速發(fā)展承包商的管理政策與程序停留在部門(mén)層面，協(xié)調(diào)性差沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行程序規(guī)定的容4需要更加關(guān)注高技能或綜合技能人才的培養(yǎng)，同時(shí)技術(shù)崗位的作用有待加強(qiáng)核電的快速發(fā)展對(duì)技術(shù)人員稀釋嚴(yán)重承包商使用越來(lái)越多培訓(xùn)

29、力度不足，崗位培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)鼓勵(lì)技術(shù)人員走技術(shù)路線的激勵(lì)機(jī)制有待加強(qiáng)技術(shù)崗位責(zé)任不明確5目前生產(chǎn)物資采購(gòu)處于一種被動(dòng)應(yīng)對(duì)的狀態(tài)部分戰(zhàn)略性采購(gòu)職能和操作性采購(gòu)職能不受重視或缺失供應(yīng)商渠道建設(shè)和分類管理等方面缺少系統(tǒng)規(guī)劃執(zhí)行力不足，相關(guān)考核激勵(lì)機(jī)制不完善6部門(mén)職能設(shè)置中存在職能空檔、分割、交叉現(xiàn)象，并且組織橫向縱向溝通協(xié)調(diào)難度大權(quán)責(zé)不明確部門(mén)在執(zhí)行任務(wù)時(shí)存在本位主義，不愿承擔(dān)責(zé)任7“大人力資源管理”的核心理念貫徹力度不夠，人力資源管理中的基礎(chǔ)工作不完善各部門(mén)認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的事，“大人力資源管理”理念未完全建立人力資源管理的系統(tǒng)規(guī)劃性不足8以安全文化為核心的企業(yè)文化理念先進(jìn)，但在執(zhí)行上

30、存在著相背離的情況存在著職能文化、機(jī)關(guān)作風(fēng)、保護(hù)文化等負(fù)面因素執(zhí)行力不足，激勵(lì)機(jī)制的有效引導(dǎo)不足組織結(jié)構(gòu)與管理層變化太快，不利于核電企業(yè)文化的穩(wěn)定與推廣9部分員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)不強(qiáng)，工作態(tài)度不積極本位主義存在“推諉”文化10在崗培訓(xùn)和培訓(xùn)應(yīng)用需要加強(qiáng)培訓(xùn)與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和績(jī)效考核沒(méi)有有效掛鉤培訓(xùn)目的不明確培訓(xùn)的外部資源有限在對(duì)上述十大問(wèn)題原因分析的基礎(chǔ)上，從外部環(huán)境、制度、文化、人因四個(gè)維度進(jìn)行了相應(yīng)的共因分析。問(wèn)題共因分析外部環(huán)境制度文化人因（態(tài)度、能力、行為等）流程體系不規(guī)，質(zhì)量程序持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作弱化，不利于業(yè)務(wù)活動(dòng)高效運(yùn)作大修活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)有待加強(qiáng)承包商管理的政策制度、歸口管理、過(guò)程控制等

31、方面需要加強(qiáng)需要更加關(guān)注高技能或綜合技能人才的培養(yǎng)，同時(shí)技術(shù)崗位的作用有待加強(qiáng)目前生產(chǎn)物資采購(gòu)處于被動(dòng)應(yīng)對(duì)的狀態(tài)部門(mén)職能設(shè)置中存在職能空檔、分割、交叉現(xiàn)象，并且組織橫向縱向溝通協(xié)調(diào)難度大“大人力資源管理”的核心理念貫徹力度不夠，人力資源管理中的基礎(chǔ)工作不完善以安全文化為核心的企業(yè)文化理念先進(jìn)，但在執(zhí)行上存在著相背離的情況部分員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)不強(qiáng)，工作態(tài)度不積極在崗培訓(xùn)和培訓(xùn)應(yīng)用需要加強(qiáng)從上面的共因分析中可以看出，制度和人因（包括態(tài)度、能力、行為等）是比較突出的方面。四、改進(jìn)建議問(wèn)題改進(jìn)建議1流程體系不規(guī)，質(zhì)量程序持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作弱化，不利于業(yè)務(wù)活動(dòng)高效運(yùn)作建立流程體系，明確主線流程和圍繞主線流程的配合關(guān)系與邏輯關(guān)系加強(qiáng)流程圖形化與繪制流程的規(guī)化在流程中明確流程五要素，即主推動(dòng)者、關(guān)鍵控制點(diǎn)、各參與者的授權(quán)與責(zé)任、與其他部門(mén)之間的接口和各環(huán)節(jié)交接標(biāo)準(zhǔn)在年度工作管理計(jì)劃中明確對(duì)程序持續(xù)改進(jìn)的具體要求，作為部門(mén)考核的指標(biāo)2大修活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)有待加強(qiáng)建立系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)分析方法結(jié)合各階段的風(fēng)險(xiǎn)特征，采取相應(yīng)的解決方案3承包商管理的政策制度、歸口管理、過(guò)程控制等方面需要加強(qiáng)梳理公司的承包商管理程序優(yōu)化對(duì)承包商的歸口管理，逐步建立統(tǒng)一的承包商服務(wù)平臺(tái)統(tǒng)一承包商信息的知識(shí)管理系統(tǒng)建立簡(jiǎn)明統(tǒng)一的承包商考核標(biāo)準(zhǔn)4需要更加關(guān)注高技能或綜合技能人才的培養(yǎng)，同時(shí)技術(shù)