全國同等學(xué)力工商管理大綱重點整理

1、同等學(xué)力人員申請碩士學(xué)位工商管理學(xué)科綜合水平全國統(tǒng)一考試大綱及指南重點內(nèi)容整理（最新最全重點內(nèi)容筆記整理）第一篇企業(yè)戰(zhàn)略原理第一章戰(zhàn)略管理理論第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念1、企業(yè)使命（1）企業(yè)使命的定義P198（名詞解釋）*企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。命硬方目征指（2）企業(yè)使命的5個內(nèi)容（選擇）P198企業(yè)目的；企業(yè)定位；企業(yè)理念；公眾形象；利益群體。一2、企業(yè)目標(biāo)（1）企業(yè)的目標(biāo)是在企業(yè)目的的總框架中為企業(yè)和職工提供的具體方向，有自己的完成時間?！笆裁磿r間去哪兒”（2）企業(yè)目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)一長期目標(biāo)一年度目標(biāo)3、企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念P200（簡述）*企

2、業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。（名詞解釋）*戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。4、企業(yè)戰(zhàn)略管理的維度P202（1）戰(zhàn)略管理的層次和內(nèi)容P202戰(zhàn)略管理的內(nèi)容是指戰(zhàn)略的WHA，即公司和各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略是什么或應(yīng)該是什么。戰(zhàn)略管理的內(nèi)容涉及4個層次：網(wǎng)絡(luò)層次；企業(yè)層次；業(yè)務(wù)層次；職能層次。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1、企業(yè)戰(zhàn)略的4個構(gòu)成要素P203（

3、單選、多選、名詞解釋）經(jīng)營范圍；資源配置；競爭優(yōu)勢；協(xié)同作用。協(xié)同作用：指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。名詞解釋）*在市場上所形成的與其競爭優(yōu)勢：是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，2、探索企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素的意義P204在企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素中，企業(yè)的經(jīng)營范圍、資源配置和競爭優(yōu)勢一般決定著企業(yè)效能發(fā)揮的程度。協(xié)同作用則是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場之間形成與發(fā)展。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的層次1、總體戰(zhàn)略P204（1）總體戰(zhàn)略的含義*總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置資源，支

4、持和協(xié)調(diào)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)。從公司的經(jīng)營發(fā)展方向到公司各經(jīng)營單位之間的協(xié)調(diào)，從有形資源的利用到公司的價值觀念、文化環(huán)境的建立，都是總體戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。（2）總體戰(zhàn)略的特點P205性質(zhì)來看，是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為；參與人員來看，主要是企業(yè)的高層管理人員。2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略P205*（1）含義：經(jīng)營單位戰(zhàn)略是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。（名詞）（2）作用：從戰(zhàn)略構(gòu)成要素的角度來看，資源配置與競爭優(yōu)勢通常是經(jīng)營單位戰(zhàn)略中最重要的組成部分。P205（3）簡述經(jīng)營單位戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別P206*答:（1）重要程度不同?？傮w戰(zhàn)略：整個企業(yè)，全局性、整體性、長期性，深遠(yuǎn)影響經(jīng)營單位戰(zhàn)

5、略：事業(yè)部或子公司局部，影響具體產(chǎn)品和市場，一定程度上影響總體戰(zhàn)略*（2）參與人員不同?？傮w：高管。經(jīng)營：經(jīng)理*3、職能部門戰(zhàn)略P206簡述職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的區(qū)別（簡答、略看）*期限短具體性強職權(quán)與參與不同第二章企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析一一外部環(huán)境分析第一節(jié)宏觀環(huán)境分析P209（簡答）宏觀環(huán)境分析簡稱為PEST分析法1、政治法律環(huán)境2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境3、社會文化環(huán)境4、技術(shù)環(huán)境簡述如何運用PEST分析方法進(jìn)行宏觀環(huán)境的分析*答：宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)各種宏觀因素，主要包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)因素，宏觀環(huán)境分析又稱為_PEST分析法。*_P是指political，政治環(huán)境，政

6、治力量和有關(guān)法律法規(guī)。政治環(huán)境主要包括國家的政治制度與體制、國家權(quán)力機構(gòu)、國家的方針政策、政治團(tuán)體和政治形式。法律環(huán)境：法律法規(guī)法令、國家執(zhí)法機關(guān)。舉例E是指economic，經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策。宏觀和微觀。宏觀：國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值，國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀：消費者的收入、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素，這些因素決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。S是social是指社會文化環(huán)境，是民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣。人口環(huán)境是重要組成部分，包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)、收入

7、分布。T是technological技術(shù)環(huán)境，發(fā)明，企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料。sixXT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析P210*邁克爾波特五種力量模型：（上）潛在的進(jìn)入者；（下）現(xiàn)有競爭者之間的競

8、爭；（中）替代品；（后）供應(yīng)商的討價還價能力；（前）購買者的討價還價能力。（名詞解釋）P211這5種競爭力量共同決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭強度和獲利能力。一、潛在的進(jìn)入者威脅（名詞解釋、論述，需熟悉掌握）潛在進(jìn)入者：指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進(jìn)入某個產(chǎn)業(yè)而成為競爭者的企業(yè)。（名詞解釋進(jìn)入壁壘：指要進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價。（名詞解釋）*述潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘高低的因*新進(jìn)入者若以較小的規(guī)模進(jìn)答：1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。若行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)的生產(chǎn)都已達(dá)到一定的規(guī)模，入該行業(yè)就將處于成本上的劣勢地位，若以較大規(guī)模進(jìn)入該行業(yè)則風(fēng)險較大。（生產(chǎn)）（2）經(jīng)營特色與用戶忠誠度。若行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)樹立了較好的企業(yè)形象，用戶忠誠

9、度較高，那么，新進(jìn)入者要想樹立起良好的企業(yè)形象并取得用戶的信任就要付出相當(dāng)大的代價。（用戶）（3）投資要求。如果本行業(yè)對一次性進(jìn)入投資要求很高的話，那么，該行業(yè)對潛在進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘就較高。（資金）（4）資源供應(yīng)。若行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)已與原材料及技術(shù)供應(yīng)渠道建立了良好的穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，則新進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘就相當(dāng)高。因此，新進(jìn)入者在進(jìn)入該行業(yè)以前，必須做好資源供應(yīng)方面的調(diào)查研究。（供應(yīng)商）（5）銷售渠道。若新進(jìn)入者也想打入現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)建立起來的良好的銷售渠道，則往往要求新進(jìn)入者提供更優(yōu)惠的價格或加強廣告宣傳，這也構(gòu)成了新進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘。（分銷）（6）經(jīng)驗曲線。若行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)已掌握了某種技術(shù)訣竅，

10、積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，工人操作熟練，廢品率低造成其成本較低，這種成本因素也會構(gòu)成新進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘。（生產(chǎn)能力）（7）政府政策。國家對有些行業(yè)頒布許可證（如醫(yī)藥、食品、郵電，通訊設(shè)備等），或?qū)δ承┰牧线M(jìn)行嚴(yán)格控制都會形成對新進(jìn)入者的重大的進(jìn)入壁壘。（政府）（8）原有企業(yè)的反應(yīng)。若行業(yè)中的原有企業(yè)的預(yù)期報復(fù)強烈，那么，對潛在進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘就較高。（競爭者）%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx

11、%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lxXT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與資源均衡分析P213第一節(jié)企業(yè)資源分析1、企業(yè)資源企業(yè)資源可以概括為3類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織能力。有形資產(chǎn)：房地

12、產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料無形資產(chǎn)：聲譽、品牌、文化、專利、商標(biāo)、知識、技術(shù)組織能力：反映效率和效果的能力（管理能力）。2、有價值的資源是競爭優(yōu)勢的來源P215有價值的資源判斷標(biāo)準(zhǔn)：資源的稀缺性（短缺的資源稀有）；資源的不可模仿性，物理上獨特、路徑依賴、因果含糊（神秘）、經(jīng)濟(jì)制約3、企業(yè)的核心能力P216*所謂核心能力，就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。經(jīng)營中做得比別人好的能力4、（學(xué)苑教育總結(jié)）核心能力的4個特點：用戶價值；獨特能力；能力可派生；持久性。5、（學(xué)苑教育總結(jié)）如何培養(yǎng)核心能力市場層面：核心業(yè)務(wù)、服務(wù)、產(chǎn)品；技術(shù)層面：員工吸收新技術(shù)能力、開發(fā)合成能力

13、是否強技術(shù)創(chuàng)新是否強管理層面：保護(hù)能力，發(fā)展能力。第二節(jié)價值鏈分析價值鏈分析法是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。P2171、價值鏈P217*互不相同，相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)營活動波特認(rèn)為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。（名詞解八*價值鏈將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動分成基本活動和支持性活動兩大類。（1）5種基本活動企業(yè)生產(chǎn)、營銷和銷售、進(jìn)貨物流、出貨物流、售后服務(wù)。4種支持性活動P218采購管理；技術(shù)開發(fā)；人力資源管理；基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。2、價值鏈分析的4個步驟P219分解.分配確定根據(jù)分析原因分析關(guān)系，確定相關(guān)性利用

14、，重新組合，以，產(chǎn)生，使獲得優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，特別是關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。（分析題）第一節(jié)SWO分析法哈佛商學(xué)院1、SWO分析法的基本原理P220SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的常用方法。（名詞解釋）*3、SWO分析法的應(yīng)用P221（圖3-1SWOT分析法選擇）機會、優(yōu)勢：增長型戰(zhàn)略，開發(fā)市場、增加產(chǎn)量

15、機會、劣勢：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，清除劣勢威脅、優(yōu)勢：多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢，多種發(fā)展威脅、劣勢：防御型戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)調(diào)整，避開威脅，消除劣勢第四節(jié)波士頓矩陣與通用矩陣分析1、波士頓矩陣P221（1）基本概念：市場增長率（外引力）和市場占有率（內(nèi)引力），分析規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。（2）基本原理和基本步驟（3）各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對策P223波士頓矩陣對于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個象限給出了不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對策明星產(chǎn)品：高增長，高占有，加大投資，積極擴張，事業(yè)部結(jié)構(gòu)。現(xiàn)金牛產(chǎn)品：低增長，高占有，厚利，采用收獲戰(zhàn)略，壓縮投資，短期收益最大化，用事業(yè)部。問題產(chǎn)品：高增長、低占有。應(yīng)采用選擇性投資戰(zhàn)略，項目組織。

16、瘦狗產(chǎn)品：低增長率、低占有率。減少批量，撤退，淘汰，剩余資源轉(zhuǎn)移到其它產(chǎn)品，整頓產(chǎn)品系列，與其他產(chǎn)品合并，統(tǒng)一管理。*（4）波士頓矩陣的運用P225簡述波士頓矩陣的應(yīng)用和局卩艮有4種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用不同的業(yè)務(wù)：發(fā)展：明星。保持：金牛收割：不好的金牛、問題類、瘦狗。放棄：無利可圖的瘦狗和問題類。（5）波士頓矩陣的局限性P225確定增長率、占有率困難，數(shù)據(jù)與現(xiàn)實不符。劃分為4種類型相對過于簡單，市場存在難以劃入象限內(nèi)的業(yè)務(wù)。市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細(xì)分市場的不同而發(fā)生變化。企業(yè)戰(zhàn)略評價僅依靠增長率、占有率不夠，還需行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。six%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%l

17、x%lx%lx%lx%lx%lxXT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%2、通用矩陣（單選、多選）P226第五節(jié)平衡計分卡1、平衡計分卡基本原理P228:組織應(yīng)從4個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長（員工）、內(nèi)部經(jīng)營流程、客戶、財務(wù)（股

18、東）?？蛻舴矫?，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶滿意度、客戶留住率、客戶獲得率、客戶活利水平等。營銷內(nèi)部經(jīng)營流程方面，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部流程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。行政學(xué)習(xí)與成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。人力財務(wù)方面，列示了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻(xiàn)。財務(wù)投資籌資營運分配三個利益相關(guān)者：股東、客戶、員工7種分析工具：外部環(huán)境：宏觀環(huán)境PEST產(chǎn)業(yè)五力模型；競爭者分析。內(nèi)部環(huán)境

19、：企業(yè)資源分析；價值鏈；SWOT波士頓矩陣；通用矩陣；平衡計分卡。第四章企業(yè)業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略第一節(jié)基本通用競爭戰(zhàn)略2、三種通用競爭戰(zhàn)略P232（2015案例分析）*（1）低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略*低成本戰(zhàn)略含義：企業(yè)在價值鏈上最低限度地降低成本，使成本低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而使企業(yè)和顧客受益于這種低成本戰(zhàn)略。（降低成本，成本低于對手，顧客受益）低成本戰(zhàn)略實現(xiàn)條件（更低，持續(xù)更低）比競爭對手實現(xiàn)更低的成本價格：能持續(xù)降低成本。低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)入壁壘，防止威脅，增強討價還價的能力。低成本戰(zhàn)略時機：P233競爭激烈；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，易得到；低產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本；購買者規(guī)模大且有強談判力；產(chǎn)業(yè)潛

20、在進(jìn)入者能用較低價格吸引顧客。低成本戰(zhàn)略劣勢：盈利率降低；忽視技術(shù)突破與質(zhì)量；低成本投資經(jīng)驗喪失；容易被模仿。2）異化戰(zhàn)卅各*差異化戰(zhàn)略含義：指企業(yè)通過向顧客提供行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)無法提供的、獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，以獨具一格的特色獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略；（提供獨特的產(chǎn)品獲優(yōu)勢）差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢：保持較高的售價，增加銷售量，建立品牌忠誠；建立壁壘、增強討價還價的能力，防止替代品。差異化戰(zhàn)略劣勢：差異化特性沒能達(dá)到客戶低成本和高效用的期望；超越顧客需求；價錢超越客戶經(jīng)濟(jì)承受力；競爭對手模仿威脅；顧客產(chǎn)品差異化需求程度下降。差異化戰(zhàn)略時機：P233有多種方法能實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，為顧客增加價值；-方法多購買者的需求和

21、用途有差異；-購買者需求用相同差異化戰(zhàn)略開展競爭的企業(yè)很少；-競爭少技術(shù)變革與產(chǎn)品創(chuàng)新很快。-產(chǎn)品創(chuàng)新快（3）集中化戰(zhàn)略P233*集中化戰(zhàn)略含義：是指企業(yè)集中力量為某一特定的細(xì)分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)或重點經(jīng)營某種產(chǎn)品的特定部分、特定市場而建立的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。（集中力量提供產(chǎn)品和服務(wù)給某一細(xì)分市場，建立競爭優(yōu)勢）簡述集中化戰(zhàn)略的條件：（簡答）市場足夠大，可以實現(xiàn)盈利和增長，對于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來講并不重要；對于從事多細(xì)分市場經(jīng)營的競爭者來講，要滿足這些縫隙顧客的要求太困難或費用太高；集中戰(zhàn)略者具備有效服務(wù)縫隙顧客的資源和能力；競爭者很少。能以卓越的縫隙市場服務(wù)能力抵御挑戰(zhàn)。集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢：保持獨特性；保

22、持特殊品的單純性；進(jìn)行目標(biāo)營銷，避免細(xì)分市場潛變；提供銷售知識;提供高度個性化服務(wù)和體驗；避開固定成本的增加；建立進(jìn)入壁壘；避免專家的陷阱。集中化戰(zhàn)略風(fēng)險：失去競爭能力；顧客需求轉(zhuǎn)變；市場進(jìn)入壁壘降低；細(xì)分市場減少。第三節(jié)藍(lán)海戰(zhàn)略及其分析P235簡述藍(lán)海戰(zhàn)略實施的原因和方八法*1、藍(lán)海戰(zhàn)略：通過尋找無人競爭的，全新的市場空間和全新商機，以及開發(fā)新的思維來創(chuàng)造新的改變。（名詞解釋）（學(xué)苑總結(jié)）2、藍(lán)海戰(zhàn)略的推動力/原因（簡答）P236產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品數(shù)量增加，供大于求；產(chǎn)品與服務(wù)的流通加速；價格站越演越烈,利潤空間不斷收窄；細(xì)分品牌越加困難；20世紀(jì)的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加

23、速消亡。3、藍(lán)海戰(zhàn)略的6種方式方法：放眼其他可選擇的行業(yè)；放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型；放眼客戶鏈；放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)；放眼客戶的功能性或情感性訴求；放眼未來*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*TTTTTTTTTTTTTTTTT2、簡述非正式組織對正式組織的作用（多選）P47非正式組織為正式組織的產(chǎn)生的創(chuàng)造條件非正式組織賦予組織以活力促進(jìn)信息溝通有助于維持正

24、式組織的凝聚力維護(hù)個人完整人格3、簡述正式組織對非正式組織的作用（多選、簡答）P47正式組織為非正式組織的形成創(chuàng)造條件；正式組織為非正式組織長期存在和發(fā)展創(chuàng)造條件。正式組織和非正式組織互為基礎(chǔ)，互為條件。三、如何理解組織的正式側(cè)面與非正式側(cè)面（未考過）P48*答：組織是正式組織與非正式組織的統(tǒng)一。正式組織與非正式組織是同一組織的兩個側(cè)面，互為條件、共存于組織中。只有在兩者統(tǒng)一意義上，才能理解組織的本質(zhì)。正式組織與非正式組織的一體化程度反映組織實際狀況。組織是正式側(cè)面與非正式側(cè)面的統(tǒng)一首先，正式組織與非正式組織理論把組織管理過程中科學(xué)化、理性化的部分和難以科學(xué)化、非理性化的部分區(qū)別開來，為具體區(qū)

25、別把握不同管理問題提供了手段和方法。其次，組織的正式側(cè)面和非正式側(cè)面的思想揭示了組織管理中一個最基本的事實，找到了問題的核心所在，為理解和把握現(xiàn)實的組織管理過程提供了有力武器。*x正式組織和非正式組織兩方面結(jié)合意義上的誘因分配。組織效率織效率是組織目標(biāo)實現(xiàn)的程度。它直接關(guān)系到組織是否能夠生產(chǎn)、創(chuàng)造出足以滿足個體需求的誘因資源。x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*

26、x*二、組織與環(huán)境的平衡1、目標(biāo)實現(xiàn)程度主要取決于：（1）各種組織要素的協(xié)調(diào)性二、管理的職能P53管理的主要職能包括（選擇）1、組織目標(biāo)的設(shè)定和轉(zhuǎn)化2、確立和維持信息溝通系統(tǒng)3、確保必要的活動4、領(lǐng)導(dǎo)第三章企業(yè)是企業(yè)制度（僅有選擇題）P54第一節(jié)什么是企業(yè)一、企業(yè)的特征1、企業(yè)是一個獨立的經(jīng)濟(jì)組織2、財產(chǎn)支配關(guān)系，是企業(yè)根本特征之一3、企業(yè)的目的是獲得并不斷增加盈利4、企業(yè)的職能是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動第二節(jié)產(chǎn)權(quán)及其功能P56一、所有權(quán)所有權(quán)是指對主體擁有財富這一特定事實給予社會性的認(rèn)可和保護(hù)。二、產(chǎn)權(quán)含義、功能、基本內(nèi)容P56（名詞解釋）概念：是一個社會所強制實施的選擇一種經(jīng)濟(jì)品的使用的權(quán)力，是由

27、人們對物的使用所引起的相互認(rèn)可的一種行為關(guān)系。功能：產(chǎn)權(quán)一般用來界定人們在經(jīng)濟(jì)活動中如何受益、如何受損以及他們之間如何進(jìn)行補償?shù)囊?guī)則。基本內(nèi)容:行動團(tuán)體對資源的使用權(quán)與轉(zhuǎn)讓權(quán)，以及收入的享用權(quán)。P57二、程序化決策和非程序化決策P67處理例行冋題的決策通常稱之為程序化決策。處理例外冋題的決策通常稱之為非程序化決策。三、程序化決策的決策技術(shù)1、程序化決策的傳統(tǒng)技術(shù)P68習(xí)慣是制定程序化決策的全部技術(shù)中最為普遍和最為盛行的技術(shù)*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*第三節(jié)組織平衡P49一、組織內(nèi)部平衡1.組織內(nèi)部

28、平衡（名詞解釋P49）*組織內(nèi)部平衡，是指由單獨個體行為到集體化協(xié)作行為的環(huán)節(jié)，個體與組織整體之間的平衡。*2試論組織內(nèi)部平衡。（論述P49）答：組織平衡是有關(guān)組織生存、發(fā)展的原理，可以從組織內(nèi)部平衡、組織與環(huán)境的平衡、組織動態(tài)平衡三方面考察。（1）組織內(nèi)部平衡，是指由單獨個體行為到集體化協(xié)作行為的環(huán)節(jié)，個體與組織整體之間的平衡。（2）組織內(nèi)部平衡與下述幾個因素直接相關(guān)：個人的需求、動機及其標(biāo)準(zhǔn)。個人需求、動機是制約組織內(nèi)部平衡的關(guān)鍵因素。僅靠滿足個體需求無法達(dá)到有效管理目的，必須設(shè)法改變個人的動機，借助說服、強制等手段。誘因分配過程。經(jīng)濟(jì)有效綜合運用提供誘因的方法和采用說服教育、強制的方法,

29、且應(yīng)考慮到（2）協(xié)作過程中各主要側(cè)面之間的協(xié)調(diào)性（3）組織內(nèi)部平衡狀況三、組織動態(tài)平衡P51實現(xiàn)組織動態(tài)平衡，最關(guān)鍵的是處理穩(wěn)定和變革的矛盾第四節(jié)管理概念與管理職能P52一、管理的概念管理的概念（名詞解釋P52）管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協(xié)調(diào)行為。2.簡述管理概念的基本點（簡答需回答概念+基本點）答：管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協(xié)調(diào)行為。其基本點包括：組織的特殊器官實質(zhì)是協(xié)調(diào)有意識的協(xié)調(diào)維持集體協(xié)作延續(xù)發(fā)展的行為第三節(jié)企業(yè)形態(tài)一、私營企業(yè)（名詞解釋）P58私營企業(yè)的概念及其形態(tài)。私營企業(yè)：指個人企業(yè)和在個人企業(yè)基礎(chǔ)上形成的合伙公司、兩合公司和有限責(zé)任公司等

30、企業(yè)形態(tài)。P58私營企業(yè)形態(tài)：a）個人企業(yè)是企業(yè)最原始的狀態(tài)，不具備法人資格，投資者擁有全部經(jīng)營權(quán)，并承擔(dān)全部經(jīng)營責(zé)任。b）合伙企業(yè)是最原始的公司形態(tài)，出資者對公司承擔(dān)無限連帶責(zé)任，歷史上合伙公司往往是家族成員的聯(lián)合形態(tài)，其中有家族紐帶起維系作用。c）兩合公司是指由一個以上無限責(zé)任股東和一個以上有限責(zé)任股東共同出資組成的公司。其中無限責(zé)任所有者掌握公司的控制權(quán)。P59d）有限責(zé)任公司是指由兩個以上股東共同出資，每個股東以其所認(rèn)繳的出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)負(fù)責(zé)人的企業(yè)法人。二、股份有限公司P6020.股份有限公司的概念和特征（名詞、多選題）：60概念：指注冊資本由等額股

31、份構(gòu)成并通過發(fā)行股票（或股權(quán)證）籌集資本，股東以其所認(rèn)購股份對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。特征：資本證券化、有限責(zé)任制、所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離、公司賬目公開。第四章決策第一節(jié)管理就是決策（單選、要點是西蒙）P63西蒙和馬奇在組織一書中按關(guān)于人的假設(shè)對管理理論做了如下分類：1、“機械人”模式2、“動機人”模式3、“決策人”模式第二節(jié)決策的過程和準(zhǔn)則P65一、決策過程（2015年應(yīng)該不考）P65決策過程包括四個階段:收集信息階段、擬定計劃階段、選定方案階段、對已選方案進(jìn)行評價。、決策的準(zhǔn)則:整體協(xié)同原則；目標(biāo)原則；權(quán)變原則。P66（選擇題）第三節(jié)決策的技術(shù)一、例

32、行問題和例外問題P67決策者進(jìn)行決策思考的出發(fā)點是正確判斷問題的性質(zhì)，即判斷是屬于例行問題還是例外問題。例行問題：重復(fù)出現(xiàn)且有結(jié)構(gòu)的例行公事。例外問題：偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不分明的問題。2、程序化決策的現(xiàn)代技術(shù)P69:計量分析工具，信息技術(shù)表：程序化決策和非程序化決策的決策技術(shù)P68決策類型傳統(tǒng)決策技術(shù)現(xiàn)代決策技術(shù)程序化決策：重復(fù)的、例行的決策，由組織制定其決策的具體程序1、習(xí)慣2、事務(wù)性常規(guī)工作；標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程3、組織結(jié)構(gòu)：共同的期望，分目標(biāo)系統(tǒng)，明確規(guī)定的信息聯(lián)系渠道1、運籌學(xué)，數(shù)理分析，模擬，電子計算機模擬2、電子數(shù)據(jù)處理非程序化決策：一次性的、非例行的、新的決策，用通

33、用問題解決過程處理1、判斷、直覺、創(chuàng)造性2、經(jīng)驗3、經(jīng)理人員的選拔和訓(xùn)練4、設(shè)立專門從事非程序化決策的部門探索式解決問題技術(shù)的應(yīng)用：1、決策者的培訓(xùn)2、編制探索式計算機序四、非程序化決策的決策技術(shù)P691、非程序化決策的傳統(tǒng)技術(shù)：判斷2、非稈序化決策的現(xiàn)代技術(shù)：決策者的培訓(xùn)、探索式計算機程序的編制第四節(jié)決策的行為P71決策的行為，包括個人的行為特性和群體在決策中的行為特性一、個人因素1、個人對問題的感知方式影響個人對問題的感知的主要因素是經(jīng)驗。2、個人價值系統(tǒng)二、群體因素P721、群體決策的優(yōu)缺點（簡答）優(yōu)點：（1）能提供更完整的信息；（2）增加群體每個成員對決策許諾的可能性缺點：（1）耗時，

34、低效；（2）花費更多時間；（3）群體思維；（4）決策中成員個體責(zé)任被沖淡，群體承擔(dān)責(zé)任，最后卻導(dǎo)致責(zé)任不清。第五章計劃與控制計劃概念：是事先對未來應(yīng)采取的行動所作的規(guī)劃和安排。P73控制概念：是在計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏離時予以調(diào)整和修正的過程。P73第五節(jié)計劃與控制2、計劃和控制的基礎(chǔ)是信息，計劃和控制過程背后會同時存在多重信息流，計劃與控制系統(tǒng)和企業(yè)組織中信息溝通體系之間，存在著雙向影響關(guān)系。計劃和控制系統(tǒng)過程所形成的信息和情報對企業(yè)組織的發(fā)展有著更為重要的意義。第二節(jié)計劃系統(tǒng)1簡述計劃制定工作的意八義P75（簡答）*1）計劃制定工作對計劃者個人或本部門的意義通過對環(huán)境分析研究，可以加深對環(huán)境

35、的認(rèn)識，減少工作的不確定性和失誤。明確工作目標(biāo)。確定當(dāng)時必須米取的行動。（2）計劃制定工作對企業(yè)組織的意義計劃制定過程同時是企業(yè)組織中信息溝通、相互了解和事情協(xié)調(diào)的過程。形成企業(yè)總體計劃。通過計劃制定過程中計劃承擔(dān)者與上級管理者的相互作用，為管理者施加影響提供手段。通過計劃制定過程中在不同部門間進(jìn)行協(xié)調(diào)和安排，可以從組織整體要求出發(fā)協(xié)調(diào)各部門的決策，使計劃形成一個有機的整體。*2、計劃系統(tǒng)設(shè)計P77計劃系統(tǒng)設(shè)計共同、基本方面包括：1、計劃制定者；2、計劃范圍；3、與資源配置的協(xié)調(diào)；4與業(yè)績評價的協(xié)調(diào)；5、計劃形式。第三節(jié)控制系統(tǒng)1、控制形式P79:直接控制間接控制*、簡述控制的過程P80-（1

36、）直接控制的控制過程：P80采取某種控制行動；對控制行動的結(jié)果進(jìn)行觀察、測定；將觀察、測定的結(jié)果與應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)比較、評價。（2）間接控制的控制過程：確定應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn);作業(yè)人員對工作進(jìn)行控制；一定時期后，管理者對作業(yè)人員的成果進(jìn)行觀察定；管理者將觀察、測定到的成果與標(biāo)準(zhǔn)比較、評價；在比較、評價的基礎(chǔ)上，管理者決定獎懲措施。six%lx%lx%lx%lxXT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%

37、XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%3、控制系統(tǒng)設(shè)計的主要項目有5個：目標(biāo)變量；確定目標(biāo)變量的測定方法；確定事前標(biāo)準(zhǔn)；測定結(jié)果的溝通方式；事后評價標(biāo)準(zhǔn)的確定。第四節(jié)計劃與控制的協(xié)調(diào)2、控制與計劃的協(xié)調(diào)P85第六章組織第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)概念：組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架為確定分工協(xié)作的基本框架，必須確定以下5個方面的問題（分工關(guān)系、部門化、權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)商、程序化）：P86簡單、專業(yè)）*1、分工關(guān)系一簡述分工給組織帶來的利弊（1）論述分工給組織帶來的利益（

38、簡答）工作簡單化，現(xiàn)場表現(xiàn)明顯，分工使各項工作變得簡單化，得益于此，許多非熟練工人只需經(jīng)過簡單的訓(xùn)練即可上由于從事專業(yè)化的工作，使得每一個工人都能掌握專業(yè)化的操作技能。分工限制了工人的實踐范圍，使其精力變得更加專注，因而有助于其提高操作熟練程序并獲得更高層次的專業(yè)知識（2）分工給組織帶來的弊端（單調(diào)、適應(yīng)能力低、內(nèi)部沖突、對立）單調(diào)化，產(chǎn)生孤獨和單調(diào)；阻礙組織內(nèi)部人員的流動，降低其對組織變化的適應(yīng)能力；專業(yè)化會助長組織內(nèi)部的沖突。專業(yè)化操作要求人們不僅要具有相應(yīng)的能力，而且要形成相應(yīng)的思維模式。分工容易引起部門間乃至不同崗位工人之間的對立?？傊?，分工離不開協(xié)作，缺乏協(xié)作的分工是危險的。（如為論

39、述則展開）*2、部門化管理幅度的概念：P89每一個管理者能直接有效協(xié)調(diào)的下屬的人數(shù)畢竟又是有限的數(shù)量，受認(rèn)識和情報處理能力的制約，管理者的有效協(xié)調(diào)人數(shù)有一個客觀的限度，稱之為管理幅度。*管理幅度的有限性導(dǎo)致了組織層次的產(chǎn)生，進(jìn)而又產(chǎn)生了層次之間協(xié)調(diào)問題，這就是部門化。P893、權(quán)限關(guān)系4、溝通與協(xié)商5、程序化第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)形式選擇P931、制約組織結(jié)構(gòu)的因素（6個因素：信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化）多選、簡答（1）信息溝通簡述信息溝通體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中有什么要求/在組織結(jié)構(gòu)中要如何進(jìn)行信息溝通（特-重點）XTXXTXXTXXTXXTXXTX答：在組織結(jié)構(gòu)上，有6個方

40、面的具體要求：要使每個成員明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系，了解各人溝通對象、內(nèi)容、方式和渠道，并視之為職責(zé)范圍內(nèi)的事:明確崗位責(zé)權(quán)崗位說明書溝通渠道要短捷、高效；信息必須按既定路線和層次進(jìn)行有序傳遞;要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員；保持信息聯(lián)系的連續(xù)性。消息渠道高效如QQ電話、微信上傳下達(dá)不越權(quán)專人管理因事?lián)袢斯芾韨涮ブ匾暦钦浇M織在信息溝通中的作用。小道*2）技術(shù)特點3）經(jīng)營戰(zhàn)略4）管理體制5）企業(yè)規(guī)模6）環(huán)境變化總之，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須認(rèn)真研究上述6個方面的制約因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)。2、組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整的問題/為什么對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整P96分工不合理、職位系統(tǒng)不清晰而造成的

41、上下左右職責(zé)關(guān)系不明確，工作相互干擾；信息系統(tǒng)不劉暢，溝通不良；決策周期長，行動遲緩，貽誤時機，效率低下；機構(gòu)臃腫，人浮于事，辦事手續(xù)煩瑣；本位主義嚴(yán)重，部門間協(xié)調(diào)困難，不能形成有效的協(xié)作系統(tǒng)；多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能形成統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)；授權(quán)不當(dāng)，權(quán)責(zé)不對等。組織缺乏創(chuàng)新，難以發(fā)展。當(dāng)以上問題出現(xiàn)時，不論是個別問題還是一系列問題，都應(yīng)該立即采取措施。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本策略有3種：一是局部調(diào)整策略，即在原有框架內(nèi)作小范圍變革（小改）；二是整體調(diào)整策略，即制定系統(tǒng)的調(diào)整策略，分階段實施（大改）；三是拋棄策略（放棄1。P973、組織結(jié)構(gòu)的形式有5種P97（1）直線制優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系

42、明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高；直線制缺點是：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。（2）直線職能制優(yōu)點：它既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。缺點：隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴大，職能部門也將會隨之增多，各部門之間的橫向聯(lián)系P100*和協(xié)作將變得更加復(fù)雜和困難權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究外部環(huán)境，確定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)

43、劃，使其成為強有力的決策中心;（3）簡述事業(yè)部制的優(yōu)缺點各事業(yè)部主管各事業(yè)部各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確事業(yè)部制缺點是：P100容易造成組織機構(gòu)重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。事業(yè)部制適合經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應(yīng)性的企業(yè)。（簡答、選擇）（4）簡述矩陣制的優(yōu)缺點P100矩陣制優(yōu)點：4點缺點：矩陣制組織結(jié)構(gòu)的組織關(guān)系比較復(fù)雜，一旦小組與部門發(fā)生矛盾，小組成員的工作就會左右為難，有些小組成員可能被原有工作分散精力，受臨時工作觀念影響。P101P101（5）子公司和分公司（戰(zhàn)略上稱“經(jīng)營單位”）第三節(jié)制度規(guī)范（多選、單選）1、

44、制度規(guī)范的5個種類：P103企業(yè)基本制度（企業(yè)憲法）；管理制度；技術(shù)規(guī)范；業(yè)務(wù)規(guī)范；個人行為規(guī)范。業(yè)務(wù)規(guī)范：它是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。（名詞解釋）2、制度規(guī)范的6個特點（2015年關(guān)注選擇題）P104權(quán)威性；系統(tǒng)性；科學(xué)性；無差別性；借助強制力；穩(wěn)定性。3、制定管理制度規(guī)范的要求6點:從實際出發(fā)、根據(jù)需要制定、建立在法律和社會道德規(guī)范基礎(chǔ)上、系統(tǒng)和配套、合情合理、先進(jìn)t4、制度規(guī)范的制定和調(diào)整制度規(guī)范調(diào)整，包括現(xiàn)行制度規(guī)范的修改、廢除和新制度規(guī)范的制定。（1）管理制度規(guī)范修改的3種情況：與國不符、決策變化、不合理P108（2）

45、管理制度規(guī)范廢除的4種情況：破產(chǎn)、法令廢除、約束事項結(jié)束、新制度P108第三節(jié)制度化管理P108（名詞解釋）制度化管理：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式2簡述制度化管理的主要特征。p109*答：叉明確權(quán)責(zé)：在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化。指揮鏈：按照各機構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來。利于招聘：以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員。所有權(quán)和管理權(quán)分離：在

46、實行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時處于擁有權(quán)力的地位。管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。這些規(guī)定不受個人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會,他會忠于職守，而不是忠于某個人。*3、制度化管理的優(yōu)越性P110（簡答、多選）個人與權(quán)力相分離；體現(xiàn)了理性精神和合理化精神；適合現(xiàn)代大型企業(yè)組

47、織的需要。4、制度化與人性P111（2015年關(guān)注的大論述題）*制度化管理傾向于把管理過程和企業(yè)組織設(shè)計為一臺機器，不考慮人性。謀求制度化與人性、制度化與活力的平衡，在此意義上，在推行制度化管理的同時，要處理好下述兩組矛盾平衡關(guān)系：（1）“經(jīng)”與“權(quán)”的關(guān)系經(jīng)與權(quán)，即所謂原則性與靈活性，堅持按制度辦事與適當(dāng)變通之意。根據(jù)現(xiàn)實情況和經(jīng)驗反映出的問題，處理經(jīng)與權(quán)的矛盾需要注意下面兩點：第一，根據(jù)實際情況，推行制度化管理，即使?fàn)奚糠朱`活性也在所不惜。第二，在基本的方面，關(guān)系全局的方面堅持原則不動搖，無關(guān)方面可以適當(dāng)靈活。（2）他律和自律的關(guān)系他律與自律是指涉及個人行為的管理，究竟應(yīng)該更多地借助制度

48、規(guī)范，還是依靠個人的覺悟、自我約束來達(dá)到目的的問題。個體自覺性、自我約束程序有限，許多組織無法按部就班、協(xié)調(diào)一致地進(jìn)行，必須充分依靠他律，發(fā)揮制度規(guī)范的作用。在保證組織活動正常進(jìn)行的范圍內(nèi)，應(yīng)盡可能發(fā)揮自律的作用，縮小他律的范圍，必須將他律控制在必要限度內(nèi)。*xx*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT

49、TTTTTTTTTTTTTTTT%第七章人員配置第三節(jié)人員配置概論1、人員配置的重要性P113（簡答、多選）充分開發(fā)企業(yè)人力資源；有效發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)功能；提高群體質(zhì)量，形成最佳工作組合；強化管理職能，完善企業(yè)管理系統(tǒng)。2、人員配置計劃包括3項內(nèi)容：工作系統(tǒng)分析、人力資源計劃、人事工作計劃P115第二節(jié)管理人員配置P1161、管理職位的設(shè)計與評價P117常用的評價方法有3種：比較法、職務(wù)系數(shù)法、時距判定法。2、管理人員的5個素質(zhì)要求P118（簡答論述選擇）*從事管理工作的愿望；態(tài)度良好的道德品質(zhì)修養(yǎng)；道德組織協(xié)調(diào)能力；協(xié)調(diào)能力解決問題和制定決策能力；問題能力專業(yè)技術(shù)能力。專業(yè)能力（1）激勵的3個功

50、能P123激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性;員工的個人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的軌道;增強企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)2、簡述激勵的心理機制（簡答）P124*心理學(xué)研究表明，人的行為是具有目的性的，而目的來源于動機，動機又產(chǎn)生于需要,由需要引起動機、動機支配行為并指向預(yù)定目標(biāo)是人類行為的一般模式，也是激勵賴以發(fā)生作用的心理機制和基礎(chǔ)（1）需要。需要是指人對某種事物的渴求或欲望。一般而言，人的需要具有以下4個基本特性：多樣性、結(jié)構(gòu)性、社會制約性、發(fā)展性。（2）動機。動機是在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，引起和維持著人的行為，并將其導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理機制。動機在激發(fā)行為過程中的具體功能表現(xiàn)在：始發(fā)功能、導(dǎo)向

51、和選擇功能、維持與強化功能。P126（3）旦標(biāo)。旦標(biāo)是行為要實現(xiàn)的結(jié)果。人們的一切行為，總是指向特定的目標(biāo)。3、激勵過程（詳見書本P127）*第二節(jié)激勵理論模式1、需要激勵模式P128*簡述需要激勵模式的主要理論基點*員工的需要是多方面的；未滿足的需要是激勵行為的基本動力；高層次需要對員工的行為的激勵作用更為強大、持久*（1）需要層次論P128馬斯洛認(rèn)為，人類有五種基本需要，即生理（八戒）、安全（沙僧）、社交（白龍馬）、尊重（唐僧）和自我實現(xiàn)（孫悟空）。（2）雙因素理論（選擇）P129赫茨伯格的“雙因素”理論（保健和激勵）。保健因素：公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安

52、定等。激勵因素：工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責(zé)任感等。2、動機一一目標(biāo)激勵模式P130弗魯姆期望理論這一模式的理論基礎(chǔ)源于美國心理學(xué)家佛魯姆提出的期望理論。公式：激勵力二效價*期望值效價：效果的價值。個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度。女口，完成任務(wù)拿到1000元。如果任務(wù)不夠吸引人，則效價低。期望值：預(yù)期的估計。個人對某一行為導(dǎo)致特定成果的可能性或概率的估計與判斷。女口：完成的可能性為60%如果任務(wù)難度太高或個人能力不夠，則期望值低。激勵力：直接推動或使人們采取某一行動的內(nèi)驅(qū)力。3、權(quán)衡激勵模式P131亞當(dāng)斯公平理論（選擇）權(quán)衡激勵模式的理論基礎(chǔ)源于美國管理學(xué)家亞當(dāng)

53、斯提出的公平理論。公平感：員工發(fā)現(xiàn)自己所付代價與所得報酬之比同他人相等；不公平感：員工發(fā)現(xiàn)自己所付代價與所得報酬之比比他人少。在缺乏公平感的情況下，員工會產(chǎn)生不滿情緒，采取減少付出、要求增加報酬、放棄作等消極行為。比如，工資不能公開，除非將代價與報酬放在一起展示。4、強化激勵模式斯金納強化理論強化模式所依據(jù)的激勵原理是美國心理學(xué)家斯金納創(chuàng)立的強化理論。是斯金納在對有意識行為特性深入研究的基礎(chǔ)上提出的一種新行為主義理論。簡述強化激勵的方法。答：運用強化激勵模式時，可以采用3種方法：P132正強化；負(fù)強化；消退。正強化：又稱積極強化，即利用強化物刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現(xiàn)的頻率

54、。有表揚、獎勵、提薪、提升等。在正強化下，員工因原有行為收到鼓勵而自覺加強該行為。如：優(yōu)秀員工評比。負(fù)強化：消極強化，利用強化物抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。包括批評、懲罰、降職降薪等。通過負(fù)強化可以使員工感受到物質(zhì)或精神利益的損失從而放棄不良行為。比女口：校長因不負(fù)責(zé)被降職，遲到扣錢。消退：對行為不施以任何刺激，任其反應(yīng)頻率降低，以至消退。某種行為長期得不到肯定或否定的反應(yīng)，行為者就會輕視該行為的意義，以至喪失繼續(xù)行為的興趣。比如，如果好事不獎勵，壞事不懲罰，那么就會好的變不好，壞的變本加厲。如果員工上班遲到?jīng)]有扣錢，那么員工就會繼續(xù)遲到，如果產(chǎn)品質(zhì)量下降沒有控制，則會助長產(chǎn)品質(zhì)量差而沒人在

55、乎的行為。這就是所謂的要獎勤罰懶。而如果做了好事沒有及時鼓勵，則會使積極性喪失。但是對于一些不贊同的事，可以通過不言不語，讓其自動消退。第三節(jié)激勵工作系統(tǒng)設(shè)計1、激勵原則P133系統(tǒng)性原則；物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合原則；差異化原則（因人用異）。2、激勵方法：內(nèi)激勵：工作豐富化、參與管理、目標(biāo)管理。（工作本身）外激勵：獎酬制度、提供發(fā)展機會、改善工作環(huán)境、構(gòu)造企業(yè)文化和團(tuán)隊精神、加強信息反饋。（環(huán)境物質(zhì)）第九章領(lǐng)導(dǎo)P137第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的含義與功能1、什么是領(lǐng)導(dǎo)P137（名詞解釋）領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力和影響力引導(dǎo)和影響下屬為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的過程。領(lǐng)導(dǎo)工作主要借助于權(quán)力和影響力，是一項推動和運用管

56、理體系的工作。（用個人魅力影響下屬，讓他們努力工作實現(xiàn)目標(biāo)）2、領(lǐng)導(dǎo)的功能（3個）P138（1）領(lǐng)導(dǎo)的主要功能首先在于能夠給下屬以有效的激勵；（2）領(lǐng)導(dǎo)的重要功能表現(xiàn)為不同凡響的鼓舞能力，能激發(fā)下屬自動地把他們的才能和力量用于其工作目標(biāo)。（3）領(lǐng)導(dǎo)的功能還在于設(shè)計和維持一個良好的工作環(huán)境，提高企業(yè)運轉(zhuǎn)水平。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力的影響1、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力P140企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有5種表現(xiàn)形式：P453法定權(quán)（外在，職權(quán)）、獎勵權(quán)（外在，利益性遵從）、強制權(quán)（外在懼怕懲罰）；統(tǒng)御權(quán)（內(nèi)在人品）、專長權(quán)（內(nèi)在敬佩和理性崇拜）。外在性權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的組織保障，也是社會化大生產(chǎn)條件下企業(yè)管理的客觀要求。在企

57、業(yè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)的外在性權(quán)力具體表現(xiàn)為決策權(quán)、用人權(quán)、指揮權(quán)、獎懲權(quán)等。內(nèi)在性權(quán)力：統(tǒng)御權(quán)、專長權(quán)。2、領(lǐng)導(dǎo)的影響方式P142（1）夕卜在影響：傳統(tǒng)觀念的影響、利益滿足的影響、恐懼心理的影響。（2）內(nèi)在影響:理性崇拜的影響、感情的影響。3、領(lǐng)導(dǎo)的影響系統(tǒng)P144簡述構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的獨立的因素/制約領(lǐng)導(dǎo)工作方式的因素/采用領(lǐng)導(dǎo)方式要考慮什么I大八素*答：構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境有五個相對獨立的因素：集權(quán)程度和對工作的評價；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性以及與此相應(yīng)的對成員的技術(shù)、知識水平的要求；企業(yè)組織的整體規(guī)模；工作群體的結(jié)構(gòu)；企業(yè)組織的層次和信息傳遞。XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%

58、XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的有效性和領(lǐng)導(dǎo)方式1、領(lǐng)導(dǎo)的有效性P145一個企業(yè)或群體的領(lǐng)導(dǎo)是否有效（投入和產(chǎn)出占比），可以從7個方面反映出來：下級的支持；相互關(guān)系；員工的評價；激勵程度；溝通的效果；工作效率；目標(biāo)的實現(xiàn)。2、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)P147一個卓有成效的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)

59、具備如下7個素質(zhì)：品德高尚；個性完善；富于進(jìn)取心和創(chuàng)新意識；博學(xué)多識；多謀善斷；知人善任；溝通協(xié)調(diào)能力強。3、領(lǐng)導(dǎo)方式的5種類型：集權(quán)型、民主型、任務(wù)型、關(guān)系型、兼?zhèn)湫?。P148第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與溝通溝通：是指為了設(shè)定的目標(biāo)、憑借一定的符號載體，在個人與群體間傳達(dá)思想、交流情感與互通信息的過程。（用符號作載體傳達(dá)思想情感信息，達(dá)到目標(biāo)的過程）P150（名詞解釋）1、簡述人際溝通的特點/人際溝通的特性。P150（簡答）答：主要通過語言（或語言的文字形式）來進(jìn)行的；不僅是信息的交流，而且包括情感、思想、態(tài)度、觀點的交流；在人際溝通過程中，心理因素有著重要意義。會出現(xiàn)特殊的溝通障礙（渠道障礙+心理障礙：看

60、法不同）。2.人際溝通的過程。P151圖完整的溝通過程包括7個環(huán)節(jié)：溝通主體、信息、編碼、媒體、解碼、溝通的客體、反饋。2、組織溝通的形式P151（1）正式溝通（名詞解釋）正式渠道溝通是通過組織正式結(jié)構(gòu)或?qū)蛹壪到y(tǒng)運行、由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流，例如組織與組織之間的信函來往，組織內(nèi)部的文件傳達(dá)、召開會議、上下級之間的定期情報交換以及組織正式頒布的法令、規(guī)章、公告等。正式渠道溝通包括上行溝通、下行溝通、橫向溝通、斜向溝通。（單選、多選）斜向溝通概念：指在正式組織中不同級別又無隸屬關(guān)系的組織、部門與個人之間的信息交流。P152（名詞）簡述正式溝通的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點：溝