工程成本管理方圓圖和科學(xué)應(yīng)用

1、工程成本管理方圓圖和科學(xué)應(yīng)用項目成本管理方圓圖是理念外圓內(nèi)方生產(chǎn)力最大化兩個基石一條主線責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一一、解讀理念之一:“外圓內(nèi)方”天圓地方外圓內(nèi)方“圓”，“圓通”，周密靈活“方”，“方正”，穩(wěn)健嚴謹“圓”得有理：開源策劃周密、思路開闊、方法多樣?！胺健钡糜袚?jù)：節(jié)流管理嚴明、結(jié)合實際、措施到位。從心所欲不逾矩一、解讀理念促使生產(chǎn)要素在項目上的優(yōu)化配置,提升項目生產(chǎn)力和建筑施工企業(yè)生產(chǎn)力,促使項目生產(chǎn)力最大化,進而提升社會生產(chǎn)力。理念之二:“項目生產(chǎn)力最大化”一、解讀理念項目管理是企業(yè)管理的基石成本管理是項目管理的基石項目管理以成本管理為主線理念之三:“兩個基石一條主線”一、解讀理念理念之四:“責(zé)

2、權(quán)利相統(tǒng)一”企業(yè)是管控主體和利潤中心 項目是實施主體和成本中心施工企業(yè)三件事,接活、干活、算帳收錢項目經(jīng)理責(zé)任制，解決項目經(jīng)理與企業(yè)法人、項目與企業(yè)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。集權(quán)有道、分權(quán)有章、授權(quán)有序、用權(quán)有度一、解讀理念項目成本管理方圓圖是工具價本分離三個效益四大支撐五類費用一、解讀工具工具之一:實施價本分離項目合同造價項目責(zé)任成本一、解讀經(jīng)營效益管理效益結(jié)算效益營銷人員項目管理人員技術(shù)與商務(wù)人員營銷責(zé)任狀目標(biāo)責(zé)任書結(jié)算責(zé)任狀結(jié)算效益經(jīng)營效益結(jié)算效益管理效益以“合同造價”和“責(zé)任成本”來劃分。取決于競爭環(huán)境、營銷質(zhì)量和戰(zhàn)略考慮。以“責(zé)任成本”和“實際成本”來劃分。取決于企業(yè)管理水平和項目管理能力。以

3、“結(jié)算總價”和“合同造價”來劃分。取決于技術(shù)與商務(wù)水平、市場機會。工具工具之二:劃分三個效益一、解讀工具工具之三:強化四大支撐的成本屬性以工期為綱以質(zhì)量為本以安全為重以環(huán)保為要一、解讀公司項目經(jīng)理部項目各崗位人工費項目經(jīng)理責(zé)任制項目管理目標(biāo)責(zé)任書結(jié)算效益責(zé)任目標(biāo)實際人工機械材料周材現(xiàn)場經(jīng)費崗位成本責(zé)任制崗位管理目標(biāo)責(zé)任書機械費材料費周材費現(xiàn)場經(jīng)費工具工具之四:控制建造成本五類費用一、解讀項目成本管理方圓圖是方法三大紀律八項注意項目四大策劃施工生產(chǎn)四項基本制度分資制管理法方法一、解讀結(jié)算效益分供方選擇招標(biāo)制合同交底策劃制項目經(jīng)理責(zé)任制三大紀律合 同 洽 談八項注意價 本 分 離商 務(wù) 策 劃供

4、方 管 理過 程 管 控簽 證 索 賠結(jié) 算 收 款獎 罰 兌 現(xiàn)方法方法之一:三大紀律八項注意一、解讀方法方法之二:推行項目四大策劃現(xiàn)場策劃施工策劃商務(wù)策劃資金策劃一、解讀項目經(jīng)理責(zé)任制組織策劃制過程管控制結(jié)果考評制方法方法之三:堅持施工生產(chǎn)“四項基本制度”一、解讀 費用劃分開： “分”要合理，“分”是基礎(chǔ)資金分級算： “算”要精細，“算”是關(guān)鍵收支兩條線： “線”要清晰，“線”是保障方法方法之四:分資制管理法一、解讀二、應(yīng)用企業(yè)層面企業(yè)層面踐行方圓圖應(yīng)重點把握與三個效益對應(yīng)的責(zé)任制建設(shè)： 經(jīng)營效益（從商務(wù)角度）標(biāo)前成本測算，價本分離； 管理效益商務(wù)策劃，集中采購，成本考核，獎罰兌現(xiàn)； 結(jié)算

5、效益商務(wù)與生產(chǎn)技術(shù)互動，簽證、索賠及結(jié)算策劃，獎罰兌現(xiàn) 。 二、應(yīng)用企業(yè)層面 項目竣工結(jié)算完成后，不論是否能完成上交，必須對照目標(biāo)責(zé)任書進行考核； 按結(jié)算工作量修訂責(zé)任成本，與實際成本對照，分離項目管理效益與結(jié)算效益； 根據(jù)考核結(jié)果進行獎罰兌現(xiàn)； 建立項目經(jīng)理業(yè)績檔案； 完不成目標(biāo)責(zé)任書，尤其是對虧損的項目，紀檢監(jiān)察進行責(zé)任追究；二、應(yīng)用企業(yè)層面抓成本測算，保經(jīng)營效益（1）標(biāo)前成本測算的重要性 現(xiàn)狀：分公司間差別大，較普遍地存在不測算、依定額簡單測算、測算與投標(biāo)方案脫節(jié)、測算與實際成本支出脫節(jié)等； 危害：錯誤決策、低價中標(biāo)、目標(biāo)責(zé)任難下達（兩種情況：項目經(jīng)理盲目簽與拖延簽）、項目實施困難、進入

6、惡性循環(huán)。二、應(yīng)用企業(yè)層面（2）如何抓標(biāo)前成本測算工作：a、企業(yè)層面重視： 作為合同評審的依據(jù)之一； 經(jīng)濟線檢查時對照策劃檢查其合理性； 嚴格項目竣工結(jié)算后對項目經(jīng)理的考核，通報各公司預(yù)期利潤、責(zé)任上交，過程考核及實際上交的對比情況。企業(yè)層面二、應(yīng)用企業(yè)層面b、依據(jù)實際成本編制原則進行測算 項目特性決定了標(biāo)前成本測算的必要性和重要性； 標(biāo)前成本測算應(yīng)注意: 工程特點、難點分析； 工程類型、多層或高層群體、大面積多層、地下室或裙樓；企業(yè)層面二、應(yīng)用企業(yè)層面 資源組織方式及工程所在地資源組織難易程度，價格； 進度要求及開、竣工時間； 主要施工方案的選擇； 現(xiàn)場平面布置； 機械設(shè)備選型及進出場時間；

7、 管理力量配備及持續(xù)時間；企業(yè)層面二、應(yīng)用企業(yè)層面C、權(quán)衡投標(biāo)價與測算的成本價 測算目的是找出報價底線，供決策； 不過分強調(diào)成本； 技術(shù)方案、平面布置、設(shè)備選型、資源組織等應(yīng)有合理性和一定先進性； 找出潛在的創(chuàng)效點、風(fēng)險點、虧損點或易虧點，結(jié)合合同及對業(yè)主的把握，是否可進行不平衡報價。企業(yè)層面二、應(yīng)用企業(yè)層面抓責(zé)任成本下達，保經(jīng)營效益 經(jīng)營效益需以項目責(zé)任上交來體現(xiàn)； 責(zé)任上交的確定重在價本分離： 以標(biāo)前成本測算為基礎(chǔ)； 合理性，通過努力可實現(xiàn)； 合同交底，與項目充分溝通，如屬低價中標(biāo)，應(yīng)將創(chuàng)效點、創(chuàng)效的可行性、措施與項目達成一致并在項目策劃中加以體現(xiàn)。企業(yè)層面二、應(yīng)用企業(yè)層面抓過程管控，保管

8、理效益商務(wù)策劃 項目策劃的組成部分； 企業(yè)主導(dǎo)，牽頭、審批，項目編制； 以標(biāo)前成本測算、合同交底為基礎(chǔ)； 應(yīng)進行方案選擇、資源組織等方面的技術(shù)經(jīng)濟比較； 及時性，如 “四個策劃”，確保受控。企業(yè)層面二、應(yīng)用企業(yè)層面集中采購 法人管項目的體現(xiàn)，總公司的要求； 規(guī)模擴大凸顯集團采購優(yōu)勢，如近幾年鋼材集中采購； 集中采購是保質(zhì)量的前提下降低成本的必由之路； 局、公司、分公司層面集中，逐步形成集團和區(qū)域網(wǎng)上采購信息平臺；企業(yè)層面二、應(yīng)用企業(yè)層面過程成本考核 需長抓不懈，是法人管項目的要求：公司或分公司每季度覆蓋在建項目一次； 項目獎易罰難，風(fēng)險承擔(dān)能力有限，風(fēng)險抵押與項目規(guī)模極不對稱； 項目需及時激勵

9、； 督促項目通過成本分析及時發(fā)現(xiàn)問題或簽證索賠線索，及時改進。企業(yè)層面二、應(yīng)用企業(yè)層面抓三次經(jīng)營，保結(jié)算效益 方圓圖將技術(shù)進步、簽證索賠創(chuàng)效列入結(jié)算效益； 激勵通過方案優(yōu)化、新技術(shù)新工藝的應(yīng)用或提高工效、縮短工期等直接或間接降本增效； 激勵通過簽證索賠獲得效益企業(yè)層面二、應(yīng)用項目層面項目層面落實方圓圖關(guān)鍵在于項目崗位成本責(zé)任制： 方圓圖的三個方形：項目責(zé)任成本、目標(biāo)成本和實際成本； 菱形把方形分成五部分：人工費、材料費、機械費、周材費、現(xiàn)場經(jīng)費； 五大成本控制責(zé)任主體和方式各不相同。二、應(yīng)用項目層面人工費 招標(biāo)選擇，價格一旦確定即為剛性，只會增不會減； 控制的重點是防超: 為勞務(wù)服務(wù)，做好技術(shù)

10、準(zhǔn)備、優(yōu)化工序搭接，減少窩工，提高工效，真心讓勞務(wù)掙到該掙的錢； 做好相關(guān)勞務(wù)分包之間的協(xié)調(diào)；項目層面二、應(yīng)用項目層面 講信用，及時支付款項； 防簽證、索賠； 營造良好的生活環(huán)境； 要控制人工費，涉及很多崗位的過程管理和服務(wù)，并非一紙合同就能解決的； 應(yīng)列出影響人工費的相關(guān)環(huán)節(jié)，相關(guān)崗位，如項目經(jīng)理、生產(chǎn)、技術(shù)、商務(wù)、財務(wù)、行政等，責(zé)任到崗，責(zé)任到人。項目層面二、應(yīng)用項目層面材料費 材料費在成本中占比較大，是控制重點； 控制環(huán)節(jié)：采購、驗收、保管、消耗量控制等； 不同材料驗收及消耗量的控制方式和責(zé)任人不盡相同； 如鋼材，全局控制情況不容樂觀：驗收不嚴，料表由勞務(wù)做，審核形同虛設(shè)。項目層面二、應(yīng)

11、用項目層面 項目策劃中設(shè)定的節(jié)約45%、損耗控制在1%以內(nèi)的目標(biāo)毫無意義；財務(wù)、商務(wù)、技術(shù)、專業(yè)工長等不同崗位，管理的側(cè)重點和責(zé)任不同； 砼的消耗量控制也必須相關(guān)崗位協(xié)同： 驗收、構(gòu)件尺寸控制（如模板的幾何尺寸、標(biāo)高、梁板面筋的標(biāo)高等）、施工組織、技術(shù)措施（如高低強度等級分界）、勞務(wù)素質(zhì)等，也是一個小的系統(tǒng)工程。項目層面二、應(yīng)用項目層面 機械費 由機械數(shù)量、采購（自購或租賃）成本與使用時間決定； 數(shù)量由策劃確定，應(yīng)事先進行技術(shù)經(jīng)濟比較； 機械在滿足施工需要的情況下，一般是最晚投入使用、最早拆除，成本最省； 涉及技術(shù)、財務(wù)、商務(wù)、生產(chǎn)等崗位。項目層面二、應(yīng)用項目層面周材費 主要指模板木方、架管扣件； 向來有自購和包給勞務(wù)的困惑： 自購：算來省，管理好的項目省，多數(shù)不省，甚至虧很多，有心無措施，當(dāng)省省不了； 包給勞務(wù)：省事，算來多花錢，也有巨虧的；少了想象空間，對項目管理提出很高要求（如出現(xiàn)非正常情況）。項目層面二、應(yīng)用項目層面現(xiàn)場經(jīng)費 近年來，項目規(guī)模越來越大、管理成本越來越高； 管