銷售研發(fā)人員和團(tuán)隊(duì)薪酬鼓勵(lì)

1、銷售研發(fā)人員和團(tuán)隊(duì)薪酬鼓勵(lì)第一節(jié) 銷售人員薪酬激勵(lì)一、銷售人員的特征 工作自由，單獨(dú)行動(dòng)多 工作業(yè)績的不穩(wěn)定性 對(duì)工作的安定性需求不大 工作績效可以用具體成果顯示出來 銷售人員管理相對(duì)松散 銷售崗位進(jìn)入門檻較低二、銷售薪酬模式 純基本工資制 銷售人員的薪酬收入有基本工資構(gòu)成，薪酬模式設(shè)計(jì)以崗位為基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部同樣崗位享受同樣工資。 基本工資+獎(jiǎng)金 企業(yè)按期向銷售人員支付一定數(shù)額的固定薪酬，即底薪，用于保證員工的基本生活，在銷售人員完成既定銷售目標(biāo)后再發(fā)放獎(jiǎng)金。 基本工資+業(yè)務(wù)提成 企業(yè)按期向銷售人員支付一定數(shù)額的底薪，同時(shí)根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績，在期末按照月、季或年按一定比例發(fā)放業(yè)務(wù)提成。 基

2、本工資+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金 這種薪酬模式同時(shí)利用了業(yè)務(wù)提成和獎(jiǎng)金這兩種手段來刺激銷售人員的積極性。 純業(yè)務(wù)提成 純業(yè)務(wù)提成（傭金模式）是指銷售人員的薪酬組成中沒有固定底薪部分，全部由業(yè)務(wù)提成組成。在這種模式下，銷售人員承擔(dān)了所有風(fēng)險(xiǎn)。模式缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)純基本工資完全沒有激勵(lì)性員工收入穩(wěn)定有一定保證基本工資+獎(jiǎng)金制激勵(lì)性不強(qiáng)員工收入穩(wěn)定有一定激勵(lì)基本工資+業(yè)務(wù)提成制有一定激勵(lì)員工收入穩(wěn)定有較強(qiáng)激勵(lì)基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金有一定激勵(lì)員工收入穩(wěn)定有較強(qiáng)激勵(lì)員工有企業(yè)歸屬感純業(yè)務(wù)提成員工收入無保證激勵(lì)性非常強(qiáng)激勵(lì)模式優(yōu)缺點(diǎn)比較三、銷售人員薪酬水平?jīng)Q定因素 員工付出的勞動(dòng) 銷售人員受教育的程度 銷售人員的銷售經(jīng)驗(yàn)

3、 銷售人員的職位 為企業(yè)服務(wù)的年限 企業(yè)盈利能力 地區(qū)差異 行業(yè)間薪酬水平差異 勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況四、銷售人員薪酬體系設(shè)計(jì)原則 付酬哲學(xué)必須能積極的加強(qiáng)公司的戰(zhàn)略和視野，以達(dá)成公司目標(biāo)。 付酬方案應(yīng)與公司的財(cái)政能力和行政能力相一致。 付酬方案必須基于清晰定義的工作及他們?cè)诮灰走^程中的作用。 付酬方案必須與公司法定的規(guī)定、規(guī)范的規(guī)定相一致。五、銷售人員薪酬方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題 薪酬方案應(yīng)覆蓋的職位特征 與顧客接觸且能說服顧客購買公司產(chǎn)品或服務(wù)，使公司獲利。 銷售方案的個(gè)數(shù) 在準(zhǔn)確界定和設(shè)計(jì)銷售職位的前提下，有多少個(gè)銷售職位就應(yīng)有多少個(gè)銷售薪酬方案。 采用銷售傭金還是銷售獎(jiǎng)金 取決于銷售區(qū)域容量差

4、異的大小 傭金方案：銷售區(qū)域銷售潛力相同，銷售人員具有同等的銷售和收入機(jī)會(huì)，根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績的百分比支付傭金； 銷售獎(jiǎng)金：銷售區(qū)域潛力不同，通過設(shè)定不同的銷售目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)完成的百分比支付獎(jiǎng)金。 薪酬比例構(gòu)成 避免認(rèn)為激勵(lì)薪酬所占比例越高，對(duì)銷售人員激勵(lì)作用越大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，根據(jù)企業(yè)具體情況酌情選擇薪酬比例構(gòu)成模式。 確定評(píng)估和支付周期 根據(jù)月、季度和年度對(duì)銷售人員進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。 基于銷售周期的長短和績效評(píng)估指標(biāo)的可獲得性決定薪酬支付周期。 銷售激勵(lì)是設(shè)置保底還是封頂六、銷售人員薪酬方案的實(shí)施 區(qū)域經(jīng)理及執(zhí)行方案的總部人員需對(duì)薪酬哲學(xué)、指導(dǎo)方案的建立原則等有充分的了解。 以取自各個(gè)系統(tǒng)的信息為基

5、礎(chǔ)計(jì)算激勵(lì)薪酬，計(jì)算結(jié)果應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確。 至少每年對(duì)銷售人員薪酬方案評(píng)估一次。 對(duì)于區(qū)域經(jīng)理和公司人員培訓(xùn)完畢后，銷售方案應(yīng)傳達(dá)給銷售部門學(xué)習(xí)。第二節(jié) 研發(fā)人員薪酬激勵(lì)一、研發(fā)人員的工作特征 團(tuán)隊(duì)工作特征 需求個(gè)性化、多元化 獨(dú)立的價(jià)值觀 工作自主特征 流動(dòng)意愿強(qiáng)二、研發(fā)人員的薪酬模式 技能取向型薪酬激勵(lì) 根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)計(jì)薪酬。優(yōu)點(diǎn)： 員工薪酬提升與專業(yè)技能提升相結(jié)合，調(diào)動(dòng)了員工學(xué)習(xí)和提升技能的積極性； 與員工職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，拓寬了員工職業(yè)晉升渠道，利于員工職業(yè)發(fā)展。缺點(diǎn)： 片面強(qiáng)調(diào)技能提升，忽視技術(shù)提升的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，沒有建立員工薪酬提升與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升機(jī)制的有機(jī)聯(lián)系。 價(jià)值取

6、向型薪酬激勵(lì) 企業(yè)將體現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員的技能和業(yè)績因素價(jià)值化，員工將其所擁有的技能和業(yè)績因素的多少或等級(jí)確定組合薪酬待遇。 克服了技能取向型薪酬體系忽視員工業(yè)績的不足之處，在一定程度上保證了企業(yè)人力投入的產(chǎn)出效率，但需要建立一套科學(xué)合理的技能和業(yè)績指標(biāo)體系。三、研發(fā)人員的激勵(lì)組合 薪酬激勵(lì) 企業(yè)建立一個(gè)完善的績效評(píng)價(jià)體系，使薪酬與之掛鉤，對(duì)員工個(gè)人貢獻(xiàn)進(jìn)行正確評(píng)估，支付合理酬勞。 股權(quán)分享 在股份制企業(yè)中，采用股權(quán)分享的方法實(shí)現(xiàn)對(duì)研發(fā)人員的持續(xù)激勵(lì)已成為一種發(fā)展趨勢(shì)。 技術(shù)承包制 在技術(shù)合同中，企業(yè)通過明確任務(wù)、所承擔(dān)的責(zé)任、所能獲得的支持與獎(jiǎng)勵(lì)來規(guī)范研發(fā)管理，并通過向研發(fā)小組及其骨干人員轉(zhuǎn)讓部

7、分剩余控制權(quán)來達(dá)到對(duì)研發(fā)人員部分的自我激勵(lì)。 機(jī)會(huì)激勵(lì) 通過提供各種學(xué)習(xí)、指導(dǎo)、培訓(xùn)以及獲得挑戰(zhàn)性工作，對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行有效激勵(lì)。 多重研發(fā)生涯通道 企業(yè)應(yīng)為員工提供一條“研發(fā)生涯路徑”，研發(fā)人員可以沿著研發(fā)員研發(fā)工程師研發(fā)代表研發(fā)專家高級(jí)研發(fā)專家研發(fā)科學(xué)家的路徑有高到低發(fā)展。 研發(fā)路徑與管理路徑的層級(jí)機(jī)構(gòu)是平等的，每一個(gè)研發(fā)等級(jí)都享有與管理等級(jí)相同的地位和報(bào)酬，以達(dá)公平。 情感激勵(lì) 企業(yè)管理者應(yīng)多與研發(fā)人員溝通，征求他們的意見，讓他們參與決策討論，以增強(qiáng)研發(fā)人員的被認(rèn)同感和對(duì)企業(yè)的依賴感。 環(huán)境激勵(lì) 研發(fā)活動(dòng)對(duì)外界環(huán)境有較大的依賴性，為研發(fā)人員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，配置較好的設(shè)備和齊全的資料，滿

8、足他們的研究需要，也是一種有效的激勵(lì)手段。 其他激勵(lì) 彈性工作制、利潤分紅、科技獎(jiǎng)勵(lì)、科研津貼等方法也是研發(fā)人員激勵(lì)的有效手段。四、研發(fā)人員激勵(lì)應(yīng)注意的問題 物質(zhì)激勵(lì)仍是重要的激勵(lì)手段，企業(yè)要在分配上向研發(fā)人員傾斜。 研發(fā)人員與管理人員不同，更看重專業(yè)的成長，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)科技人員的職業(yè)生涯管理。 研發(fā)人員的工作見效周期長，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)是一種適合研發(fā)人員的重要激勵(lì)手段。 企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的自由流動(dòng)要積極引導(dǎo)，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平和增強(qiáng)研發(fā)人員的歸屬感。 從研發(fā)人員的特點(diǎn)出發(fā)，實(shí)行多種激勵(lì)手段，進(jìn)行各種激勵(lì)手段的有效選擇和結(jié)合。第三節(jié) 團(tuán)隊(duì)考核與薪酬激勵(lì)一、團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)（Team）是由于志趣、愛好、技能、

9、工作關(guān)系上的共同目標(biāo)而自愿組合并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可批準(zhǔn)的一個(gè)群體。團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)作以完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，這一目標(biāo)是與組織目標(biāo)的達(dá)成完全一致的。形 成沖 突規(guī) 范執(zhí) 行沖突騷動(dòng)個(gè)人提升議程“我”接受規(guī)則公開分享信息聯(lián)系的重要性“我們”我團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段二、團(tuán)隊(duì)類型虛擬團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作/服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成靜態(tài)動(dòng)態(tài)常規(guī)工作復(fù)雜程度非常規(guī)團(tuán)隊(duì)類型 團(tuán)隊(duì)分析維度：成員構(gòu)成與工作復(fù)雜程度 成員構(gòu)成：團(tuán)隊(duì)預(yù)期的存在時(shí)間、成員的穩(wěn)定性、成員工作時(shí)間的分配等。靜態(tài)團(tuán)隊(duì)： 在團(tuán)隊(duì)的存在時(shí)間里，所有成員都保持不變，并全程參與團(tuán)隊(duì)的一切事物。動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)： 團(tuán)隊(duì)里的成員經(jīng)常依據(jù)任務(wù)需要等發(fā)生變動(dòng)，這些成員一般都同時(shí)參與其他團(tuán)隊(duì)的工作。常

10、規(guī)任務(wù)： 完成任務(wù)不需要太大的變動(dòng)，完成任務(wù)的時(shí)間周期可以提前確定，相對(duì)較短，任務(wù)完成結(jié)果容易估算。非常規(guī)任務(wù)： 任務(wù)比較偶然，完成方法及完成后的結(jié)果一般不可預(yù)測(cè)，完成周期相對(duì)較長。 任務(wù)復(fù)雜程度三、團(tuán)隊(duì)績效考核體系要注意的問題 績效評(píng)估對(duì)象：個(gè)人成員或團(tuán)隊(duì)？ 考核對(duì)象：結(jié)果、行為還是能力？ 考核操作過程：誰參與考核及如何考核？ 績效考核的數(shù)據(jù)來源：單向還是多向？四、知識(shí)團(tuán)隊(duì)績效評(píng)價(jià)多維指標(biāo) 效益型指標(biāo) 用以判斷知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的最直接產(chǎn)出成果的價(jià)值，即團(tuán)隊(duì)向其利益相關(guān)者的交付物滿足利益相關(guān)者心理期望的程度。如銷售收入、技能增長等 效率型指標(biāo) 知識(shí)團(tuán)隊(duì)為獲得共同效益指標(biāo)所付出的代價(jià)。如利潤率、小時(shí)工

11、資額、投資收益率、人均產(chǎn)值等。團(tuán)隊(duì)類型誰將被評(píng)評(píng)什么如何評(píng)誰進(jìn)行評(píng)估結(jié)果行為能力開發(fā)評(píng)估自我調(diào)整工作服務(wù)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)理其他團(tuán)隊(duì)成員顧客自我整個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理其他團(tuán)隊(duì)成員顧客自我不同類型團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略性績效考評(píng)辦法和工作重點(diǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理其他團(tuán)隊(duì)成員顧客自我整個(gè)團(tuán)隊(duì)顧客自我虛擬團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)合作者其他團(tuán)隊(duì)成員顧客自我整個(gè)團(tuán)隊(duì)顧客（續(xù)表） 遞延型指標(biāo) 用以判斷知識(shí)型團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的結(jié)果和過程對(duì)于各個(gè)團(tuán)隊(duì)利益相關(guān)者未來的價(jià)值和影響程度，是一種面向未來的指標(biāo)。如新產(chǎn)品、新服務(wù)的顧客滿意度、企業(yè)形象的提升程度、品牌的提升程度等。 風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo) 用來判斷知識(shí)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行過程及產(chǎn)出物中風(fēng)險(xiǎn)因子的數(shù)量及對(duì)

12、知識(shí)團(tuán)隊(duì)的危害程度的指標(biāo)。如應(yīng)收賬款、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、成員流失率等。五、跨部門團(tuán)隊(duì)考核注意事項(xiàng) 打破部門考核的標(biāo)準(zhǔn)，建立以人為中心的跨部門考核體系，對(duì)員工進(jìn)行追蹤考核。 為了避免因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致不合作，可以在“業(yè)績考核”的基礎(chǔ)上附加“行為考核”。 注重與人力資源部門的合作。項(xiàng)目經(jīng)理要參與跨部門團(tuán)隊(duì)績效考核的全過程，與人力資源部門一起確定考核標(biāo)準(zhǔn)與體系。 跨部門團(tuán)隊(duì)考評(píng)時(shí)涉及很多部門和人員，要做到對(duì)所有人一視同仁、客觀公正，做好標(biāo)準(zhǔn)化工作。六、團(tuán)隊(duì)薪酬 外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì) 外部激勵(lì)：即經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬?；趧偃瘟Φ墓べY、群體和個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)劃、收益分配和利潤共享。 基于勝任力的工資由關(guān)鍵勝任力因素決定。勝任力即個(gè)體所擁有的完成某項(xiàng)工作所需的知識(shí)和能力，是員工個(gè)人發(fā)展的工具。 團(tuán)體獎(jiǎng)金計(jì)劃是重視結(jié)果的團(tuán)隊(duì)文化的一種表征，有群體和個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)劃構(gòu)成。 收益分享和利潤共享讓員工分享公司收益，從而認(rèn)識(shí)到合作是成功的關(guān)鍵。 內(nèi)部激勵(lì)：即非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，包括認(rèn)可戰(zhàn)略和扁平的等級(jí)結(jié)構(gòu)。 認(rèn)可戰(zhàn)略通過表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)成就、