上海中凱績效管理和年度KPI制定方法的培訓

1、1目 錄一、績效管理的簡介二、KPI考核指標體系的簡介三、中凱集團員工年度KPI制定方法的說明2績效管理的簡介什么是績效管理績效管理的意義績效管理的核心3績效管理是一個完整并且不斷進行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效管理績效管理：是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、管理績效、績效考評和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進而提高整個組織績效的管理過程。企業(yè)績效不斷提升4績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在

2、內(nèi)一個完整并且不斷進行的循環(huán)績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)通過戰(zhàn)略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權(quán)重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況通過定期的報告、報表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)在必要的時候，直接上級給予員工指導(dǎo)或幫助對員工偏離目標的行為及時進行糾偏如有需要，進行績效計劃的調(diào)整員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)直接上級依據(jù)績效計劃階

3、段制定的考核指標和標準對員工的績效表現(xiàn)進行評價由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議績效計劃績效實施績效考核績效反饋5績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)事后的評估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時期伴隨管理活動全過程側(cè)重于判斷和評估側(cè)重于溝通與績效提高管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程績效考核績效管理績效考核重點在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實現(xiàn)員工個人和組織整

4、體的“雙贏”?？冃Ч芾砗涂冃Э己说膮^(qū)別：6只進行績效考核會引來一系列問題，為了解決這些問題，管理者必須重視績效考核前后應(yīng)該進行的一系列工作，實施績效管理工作目標和標準不明確，導(dǎo)致員工不明白對其工作的要求，工作中無所適從；員工感覺管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛?。粚T工績效的判斷通常是憑印象、主觀的和武斷的；管理者與員工之間是對立的，組織氣氛緊張；績效考核只是管理人員的工作，員工完全是被動的；過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕，考核是使員工更努力工作的“棍棒”；只是每年對員工以往的績效進行一兩次考核，而忽略了對其產(chǎn)生績效行為過

5、程的控制和督導(dǎo)；只是對員工進行績效考評，而沒有向員工反饋考評的結(jié)果，使得員工可能由于好的成績沒有得到及時認可而產(chǎn)生挫折感，也可能使缺乏工作能力和經(jīng)驗的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高；單純只進行績效考核會出現(xiàn)的問題： 績效考核的本意不是為了考核而考核，而是通過評價員工的績效表現(xiàn)來獎勵先進、鞭策后進，激發(fā)員工作的積極性，進而提高整個組織的績效水平。 但是如果只是孤立地進行績效考核這項工作，而忽視了績效考核之前和之后應(yīng)該做的一系列工作，必然會出現(xiàn)上述問題，使績效考核喪失意義。 為了扭轉(zhuǎn)這種狀況，我們就有必要將目光更多地從“考核”轉(zhuǎn)向“績效”，重視績效管理，從績效考核走向績效

6、管理。7績效管理系統(tǒng)的標準要求一戰(zhàn)略一致性：是指績效管理系統(tǒng)引發(fā)與組織的戰(zhàn)略、目標和文化一致的工作績效的程度舉例：某藥品公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是向市場滲透一種治療皮膚病的化學藥品；核心能力是縮短藥品的開發(fā)周期，吸引和保留研發(fā)人才，最大限度地提高研發(fā)團隊的有效性；績效管理指標包括：向藥品管理局提出的治療皮膚病的化學藥品的數(shù)量；獲得藥品管理局通過的化學藥品的數(shù)量；資深工程師的流動率；團隊的領(lǐng)導(dǎo)與合作等。注意問題：大多數(shù)公司的績效管理系統(tǒng)長時間內(nèi)保持不變，而公司的戰(zhàn)略中心已經(jīng)發(fā)生了多次轉(zhuǎn)移。結(jié)論：當一家公司的戰(zhàn)略改變的時候，其員工的行為也要隨之發(fā)生變化。8績效管理系統(tǒng)的標準要求二缺失：不能衡量出工作績效的所

7、有各個方面舉例：一家大學以來教師的科研成果而不是教學工作來對他們的工作績效進行評價效度：如何使實際工作績效和工作績效管理系統(tǒng)之間的重疊部分達到最大的問題污染：對與績效或者與工作無關(guān)的方面進行評價舉例：用實際的銷售額數(shù)字來衡量在完全不同的地理范圍內(nèi)從事銷售工作的所有人的工作績效。通常情況下，銷售額高度依賴于地理區(qū)域（如潛在客戶的數(shù)量、競爭對手的數(shù)量以及當?shù)氐慕?jīng)濟狀況等）工作績效管理系統(tǒng)實際的或“真實的”工作績效效度：是指績效管理系統(tǒng)對于與績效有關(guān)的所有相關(guān)方面進行評價的程度9績效管理系統(tǒng)的標準要求三信度：是指績效管理系統(tǒng)的一致性程度。評價者信度：即對員工績效進行評價的人之間的一致性程度。（內(nèi)部一

8、致性信度）時間信度（再測信度） ：在不同的時間對同一對象進行衡量的一致性程度。因此，評價者需要在一段時間內(nèi)一致性地對績效進行衡量。舉例：某百貨商店的評價者僅僅按五月份的銷售額對各部門的銷售績效進行評價，那么會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果呢？結(jié)果是兒童用品部將達到較高的銷售額，而女裝部則只能達到較低的銷售額。傳統(tǒng)上女裝在五月份的銷售額本來就低于在其他月份的銷售額。10績效管理系統(tǒng)的標準要求四可接受性：是指運用績效管理系統(tǒng)的人是否能夠接受它。公平的類型對于績效管理系統(tǒng)的重要性含義程序公平開發(fā)給與管理者和員工以參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程的機會在對不同的員工進行評價時采取一致性的標準人際公平使用使得誤差和偏見減少到

9、最低限度及時全面的反饋允許員工對績效管理結(jié)果提出質(zhì)疑在尊重和支持的氛圍中提供評價結(jié)果反饋結(jié)果公平結(jié)果就績效管理及其標準問題與員工交換意見，告訴他們公司對于他們的期望就報酬問題與員工交換意見，告訴他們公司對于他們的期望11績效管理系統(tǒng)的標準要求五明確性：是指績效管理系統(tǒng)在多大程度上能夠為員工提供一種明確的指導(dǎo)，告訴他們公司對他們的期望是什么，以及如何才能達到這些期望的要求。如果一個績效管理系統(tǒng)沒有能夠確切地告訴員工，他們必須做什么才能幫助公司實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，那么這一績效管理系統(tǒng)就很難達到其戰(zhàn)略目的。如果一個績效管理系統(tǒng)沒有能夠指出員工績效中存在的問題，那么要想讓這位員工去改善她的績效幾乎是不

10、可能的。12績效管理的簡介什么是績效管理績效管理的意義績效管理的核心13實施績效管理的意義123促進公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略的有效實施管理人員進行日常管理的有效工具促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段績 效 管 理14績效管理能夠促進管理的提升提高計劃管理的有效性暴露企業(yè)管理的問題（人員、組織、戰(zhàn)略）公司經(jīng)營目標部門業(yè)務(wù)及管理目標科室線組業(yè)務(wù)及管理目標員工個人工作目標公司經(jīng)營計劃部門工作計劃科室工作計劃個人工作計劃提高各級管理者的管理水平健全企業(yè)管理機制執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果績效管理是提高各級管理者管理技能的有效方法，同時也是促進企業(yè)經(jīng)營績效提高的最直接方法目標分解執(zhí)行及

11、結(jié)果計劃分解15績效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行個人目標公司目標戰(zhàn)略部門目標目 標 分 解 個人業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績通過績效目標的設(shè)定和績效計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標被有效地分解到各個事業(yè)單位和個人，使公司的戰(zhàn)略目標得以層層傳遞和落實，從而保證個人目標與企業(yè)目標一致通過對員工實現(xiàn)績效目標過程的監(jiān)控以及績效考評，組織可以有效地了解目標的實現(xiàn)情況，可以及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標實現(xiàn) 的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵員工行為，通過員工個體的績效持續(xù)改進，保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和業(yè)績的不斷提升企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標有效到分解給各個事業(yè)單位和每個員工，并使他們都積極為共同目標的實現(xiàn)而努

12、力企業(yè)要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)的目標實現(xiàn)情況，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標實現(xiàn)的問題，并予以解決績效管理的作用：企業(yè)實施戰(zhàn)略的要求16績效管理是管理人員進行日常管理的有效工具通過績效計劃階段公司目標的層層分解和同員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對公司的意義，從而將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性 通過管理人員和員工的持續(xù)溝通，強化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效，也保證了管理者本人的績效不斷提高通過不斷地溝通和交流，促進員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的組織氛圍為晉升、工資、獎金分配、人

13、事調(diào)整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)實施績效管理可以達到以下目的管理者日常管理中的困惑員工工作質(zhì)量低下；員工們重復(fù)犯相同的錯誤；員工不明白為什么要做這些工作；員工對誰該做什么和誰該負責有異議；問題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無法阻止它擴大；考核員工時很為難，沒有明確的考核指標和標準每到晉升、獎金分配、人事調(diào)整時，組織氣氛就很緊張 17績效管理能夠提高員工的績效水平，并促進員工的個人發(fā)展績效管理能夠促進員工績效的提高和個人能力的不斷提高在績效計劃階段，一方面明確了上級對自己工作的要求和期望；另一方面，上級還會鼓勵員工制定挑戰(zhàn)性目標；在績效實施期間，主管會給予員工必要的指導(dǎo)和幫助；而在績效考評之后會伴隨員

14、工績效改進與提高的計劃和行動；如此反復(fù)循環(huán)，必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進工作績效。更為重要的是：在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，當員工認識到這一點時，員工會更合作、更坦誠。因而，在不斷進行的績效管理循環(huán)中，員工個人能夠得到不斷地發(fā)展。促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段18績效管理體系框架企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)策略目標與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI目標/計劃教練/輔導(dǎo)反饋/報酬考核/檢查績效管理績效考核績效管理的目的在于戰(zhàn)略的實現(xiàn)績效考核的目的在于評價、檢查和糾偏績效過程結(jié)果=+績效管理績效考核

15、19衡量績效的方法一評價者拿一個人的績效去與其他的人進行比較。通常是對一個人的績效或者是價值進行全面的評價，并且設(shè)法對在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。三種類型技術(shù)：排序法：將本部門的所有員工從績效最高者到績效最低者排出一個順序來強制分布法：采取排序的方式，對員工的排序是以群體的形式進行的配對比較法：將每一位員工與工作群體中的所有其它每一位員工進行一對一的比較。是一項很花時間的績效評價方法，并且隨著組織變得越來越扁平化，控制幅度越來越大，這種方法會變得更加耗費時間。優(yōu)點：績效管理的結(jié)果是被用在加薪、晉升，這種方法很有價值。 比較容易設(shè)計、使用。缺點：無法將組織的戰(zhàn)略目標與個人績效聯(lián)系在

16、一起。比較法的信度和效度水平都很一般。評價比較法20衡量績效的方法二員工在多大程度上具有對企業(yè)的成功是非常有利的特性（特點和特征）。常用技術(shù)：1、圖評價尺度法優(yōu)點：容易開發(fā)，對于各種不同的工作、不同的戰(zhàn)略以及不同的組織都具有普遍適用性。缺點：1、與組織的戰(zhàn)略不具有一致性 2、績效標準模糊，導(dǎo)致不同的評價者會得出差異非常大的評價等級和排定的績效順序。效度和信度都比較低。特性法2、混合標準尺度法：首先對相關(guān)績效維度進行界定，分別對每一個維度內(nèi)部代表好、中差績效的內(nèi)容加以闡明評價21衡量績效的方法三是一種試圖對員工為有效完成工作所必需顯示出來的行為進行界定的績效管理方法。關(guān)鍵事件法：要求管理者將每一

17、位員工在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效和無效績效的具體實例記錄下來。行為錨定等級評價法：通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定。行為觀察評價法：不提出那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體的界定構(gòu)成有效績效的所有必要行為。并不是要評價哪一種行為最好的反映了員工的績效，而是要求管理者對員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進行評估。最后再將所得的評價結(jié)果進行平均值后得出總體的績效評價等級。組織行為修正法：通過一套正式的行為反饋與強化系統(tǒng)來管理員工的行為。例如：旅館要求房間清潔員按照一份包括70個項目的行為檢查單來進

18、行操作，他們每完成一項行為就將此項行為要求從清單中勾去。通過提供反饋和強化，管理者就能夠提高清潔員的工作績效。評價中心法：一個人常常需要完成大量的模擬任務(wù)，比如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文處理、角色扮演等，而一些觀察者則會對這些人在完成各種任務(wù)時所表現(xiàn)出來的行為進行觀察，然后評價他們作為一名管理者所具有的相關(guān)技能或潛力。行為法評價優(yōu)點：1、將公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行這些戰(zhàn)略所必需的某些特定的行為類型聯(lián)系在一起。2、能夠向員工提供關(guān)于公司對于他們的績效期望的特定指導(dǎo)以及信息反饋。3、大多數(shù)行為法的技術(shù)都依賴深度的工作分析，因此被界定出來以及被衡量的行為都是很有效的。4、可接受性高。缺點：行為與結(jié)果之間存在清晰的

19、關(guān)系時，效果較好。適用于不太復(fù)雜的工作。22衡量績效的方法四對目標的管理以及一種工作或某一工作群體的可衡量性結(jié)果進行考評。目標管理法：企業(yè)的最高管理層首先要為公司確定來年的戰(zhàn)略目標。接著這些目標會被傳達到下一級管理層，這一層級上的管理者需要明確，為了幫助公司達到這些目標，他們自己應(yīng)當實現(xiàn)哪些目標。這種目標確定過程會依次延續(xù)下去，直到公司中的所有管理者都確定了能夠幫助公司實現(xiàn)總目標的個人目標為止。這些目標就成為對每一位員工個人的工作績效進行評價的標準。包括三個組成部分：1、確定具體的、有一定難度的、客觀的目標。2、目標不是由管理層單方面確定的，而是由管理者及其下屬人員共同參與制定的。3、管理者在

20、整個評價期間通過提供客觀反饋的方式來監(jiān)控員工達成目標的進展過程。優(yōu)點：1、依賴于客觀的、可以量化的績效指標，將主觀性減少到最低限度，容易接受。2、每一位員工的績效結(jié)果與組織的戰(zhàn)略和目標聯(lián)系在了一起。缺點：并非工作績效的所有重要方面都能夠用客觀性的手段來進行衡量。員工往往會將注意力完全集中在自己的績效中會被評價的那些方面，從而忽略不會被評價的那些績效方面。結(jié)果法評價23衡量績效的方法五基本特征是顧客導(dǎo)向性及對誤差的預(yù)防性。提高顧客滿意度是質(zhì)量法的一個主要目標。顧客指組織外部及組織內(nèi)部的顧客?？冃гu價的中心應(yīng)當放在向員工提供反饋，告訴他們在哪些領(lǐng)域可以有所改善。其中有兩種反饋是很必要的：1、從上級

21、管理人員、同事、客戶那里所得到的關(guān)于員工個人品行的主觀反饋，如合作性、態(tài)度、主動性以及溝通技能等；2、運用統(tǒng)計質(zhì)量控制方法提供的關(guān)于工作流程本身的客觀反饋。技術(shù)主要包括流程分析、因果圖、帕雷托圖、控制圖、直方圖、散點圖等。缺點：人格特性很難與工作績效直接聯(lián)系在一起。質(zhì)量法評價24績效管理方法的評價方法標準 戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性比較法較差；除非管理者花時間去建立兩者之間的聯(lián)系如果等級評價非常仔細，會很高取決于評價者，但評價標準不統(tǒng)一中等；容易建立和使用，但是不符合規(guī)范化評價標準的要求很低特性法通常較低；要求管理者去建立兩者之間的聯(lián)系通常較低；如果設(shè)計的時候比較仔細，會有所改善，通常較

22、低；但可以通過對特性做出具體的界定來改善較高；易于建立和使用很低行為法能達到較高水平通常較高；需要將污染和缺失的成分降到最小化通常較高中等；難以建立，但是在使用的時候是很容易被接受的很高結(jié)果法很高通常較高；但是可能會受到污染或存在短缺較高；但再測信度取決于業(yè)績的衡量時間較高；在衡量系統(tǒng)建立的過程中通常吸引被評價者參與與結(jié)果高度相關(guān)，但是與實際結(jié)果所必需的行為之間沒有太多的聯(lián)系質(zhì)量法很高較高；但是很容易受到污染或存在缺失較高較高；在衡量系統(tǒng)建立的過程中通常吸引被評價者參與與結(jié)果高度相關(guān)，但是與實現(xiàn)結(jié)果所必需的行為之間沒有太多的聯(lián)系25績效管理的簡介什么是績效管理績效管理的意義績效管理的核心26保

23、持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實施績效管理的核心績效計劃績效實施績效考核績效反饋溝通也許有的管理人員會抱怨自己很忙，沒有那么多的時間與員工進行溝通。但也許正是由于缺少及時的溝通，他們反而可能會花費大量的時間來“救火”?？冃в媱潨贤ㄔ诳冃Ч芾碇械淖饔脝T工管理者明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的方向努力員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權(quán)重、考核方式等問題達成一致溝通內(nèi)容績效實施向上級匯報工作進展情況尋求上級的指導(dǎo)或幫助定期進行績效面談如有需要進行績效計劃的調(diào)整績效考核由于

24、依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議績效反饋自己的優(yōu)點和成績得到肯定自己工作中存在的問題及時得到反饋，并明確了改進措施肯定員工的成績，指出其不足幫助員工提高自己的績效水平員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的的表現(xiàn)共同制定員工的個人個人發(fā)展計劃對員工的工作進展情況了如指掌，并在必要的時候給予指導(dǎo)或幫助并能夠?qū)T工偏離組織戰(zhàn)略目標的行為及時加以糾正27績效管理是一個貫穿整個工作過程，并不只是對業(yè)績的考核培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣

25、榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標)態(tài)度(投入指標)投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績指標能力全程績效管理28目 錄一、績效管理二、KPI考核指標體系三、中凱集團員工年度KPI制定方法29中凱集團KPI指標體系建立思路KPI指標基于BSC的KPI指標分解體系KPI指標分解流程30關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）關(guān)鍵業(yè)績指標是：關(guān)鍵業(yè)績指標能：對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有工作過程的反映能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化情況由考核雙方達成一致、共同認同的引導(dǎo)員工的工作重點指向能夠有效驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標保持一致，

26、有力保障公司戰(zhàn)略的執(zhí)行使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)KPI31中凱集團KPI指標體系建立思路KPI指標基于BSC的KPI指標分解體系KPI指標分解流程32為了得到KPI指標，新華信建議中凱建立基于平衡記分卡的KPI指標分解體系1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，全球財富1000強中40%的公司在管理體系中運用了平衡記分卡的方法公

27、司戰(zhàn)略學習發(fā)展類指標客戶類指標內(nèi)部運營類指標財務(wù)類指標平衡記分卡 BSC (Balance Score Card)33基于綜合平衡記分卡的公司戰(zhàn)略目標執(zhí)行體系財務(wù)指標投資回報率現(xiàn)金流量利潤率等內(nèi)部運營指標合同履約率產(chǎn)品質(zhì)量返工率等客戶類指標客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量等學習發(fā)展類指標培訓研發(fā)儲備部門協(xié)作滿意度等公司戰(zhàn)略平衡記分卡是一個相互聯(lián)系的指標所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實。34現(xiàn)象：僅關(guān)注財務(wù)指標的局限 競爭核心的轉(zhuǎn)移 工業(yè)時代,公司主要是通過有形資產(chǎn)創(chuàng)造價值，通過將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品，隨著知識經(jīng)濟的到來，這一趨勢在變化：1982年：美國工業(yè)企業(yè)

28、，有形資產(chǎn)帳面價值占市值的比重為62；1992年：美國工業(yè)企業(yè)，有形資產(chǎn)帳面價值占市值的比重下降到38；2000年：美國工業(yè)企業(yè)，有形資產(chǎn)帳面價值占市值的比重為1015；資料來源：1、2 : 美國Brookings Institute study; 3: 美國紐約大學2000年研究報告。35原因：競爭核心的轉(zhuǎn)移價值創(chuàng)造核心正在從管理有形資產(chǎn)向培養(yǎng)和運用組織無形資產(chǎn)（能力）的轉(zhuǎn)移：發(fā)展與維系客戶的忠誠度；開發(fā)新型產(chǎn)品滿足特定客戶群的需求；高質(zhì)高效的內(nèi)部經(jīng)營過程；員工技能和員工激勵；運用好信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫。無形資產(chǎn)已成為競爭優(yōu)勢的主要來源，因此在關(guān)注財務(wù)結(jié)果的同時，需要新的工具以描述和計量無形資產(chǎn)

29、及其價值創(chuàng)造過程，關(guān)注保持公司長久競爭力的內(nèi)部能力和過程的培養(yǎng)。36原因：財務(wù)指標是經(jīng)營的滯后指標公司戰(zhàn)略管理的重點應(yīng)是影響那些可以預(yù)先施加管理的先行指標例如：員工不可能真正管理長期的銷售額，員工所能管理的只能是能夠引起銷售額的可控的過程，如新產(chǎn)品開發(fā)、營銷、銷售隊伍培訓等。財務(wù)指標是公司一段時間的經(jīng)營結(jié)果（滯后指標），取決于內(nèi)部的經(jīng)營過程（先行指標）；滯后指標不能進行管理，績效管理作為管理工具，應(yīng)管理那些員工可以提前施加管理的指標和業(yè)績驅(qū)動因素。37原因：對客戶的忽視 考核要關(guān)注長期客戶關(guān)系的維護這家的產(chǎn)品我支付的價格過高，這次沒辦法，下一次，不再購買他家的產(chǎn)品了。僅關(guān)注財務(wù)績效的另一個結(jié)果

30、就是未能對使用公司產(chǎn)品的客戶的關(guān)注，可能結(jié)果就是某些決策能夠給公司財務(wù)上帶來益處，但卻傷害了與客戶的長期關(guān)系，致使客戶最終減少甚至不再購買公司的產(chǎn)品。38平衡記分卡的引入平衡記分卡分為四個部分：39平衡記分卡財務(wù)類指標經(jīng)營單位財務(wù)方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟，平衡記分卡保留了財務(wù)方面的指標，顯示企業(yè)戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。設(shè)定財務(wù)類指標即從財務(wù)角度來看：股東對公司的要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設(shè)定的財務(wù)要求能夠全面衡量經(jīng)營活動的經(jīng)營成果是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的指標財務(wù)類指標具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務(wù)績效的要求也是平衡記分卡其

31、他方面指標綜合要達到的最終結(jié)果指標舉例：利潤率收入增長資產(chǎn)回報率毛利率部門費用培訓費用40平衡記分卡客戶類指標在平衡記分卡的客戶方面，管理者們確認了其經(jīng)營單位將競爭的細分市場，以及細分市場客戶最關(guān)注的核心，并為短期和長期的財務(wù)指標實現(xiàn)作出支撐。設(shè)定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對公司的要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。因為要滿足股東和投資者，使其獲得滿意的投資回報，企業(yè)就必須關(guān)注自己產(chǎn)品和服務(wù)的市場表現(xiàn)，滿足客戶的需要，因此要從客戶的角度為公司設(shè)立考核指標。指標舉例：市場占有率客戶滿意度（內(nèi)部客戶滿意程度/外部客戶滿意程度）品牌知名度品牌美譽度企業(yè)形象綜合指數(shù)41平衡

32、記分卡內(nèi)部營運類指標平衡記分卡對內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標影響最大的那些內(nèi)部過程，通過現(xiàn)實與公司戰(zhàn)略目標及與競爭對手的差距，確定需要改進的核心過程，而不是尋求對現(xiàn)有所有流程的控制和管理。設(shè)定內(nèi)部營運類指標即從內(nèi)部營運角度思考：公司必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，制定相應(yīng)的指標，督促這些方面越做越好，從而保證客戶類指標和財務(wù)類指標的實現(xiàn)指標舉例：銷售面積銷售進度工程進度安全事故發(fā)生率異地項目進度監(jiān)控設(shè)計變更次數(shù)設(shè)計錯誤造成的損失占營收的比例招聘計劃完成率公共關(guān)系協(xié)調(diào)效果42平衡記分卡學習與發(fā)展類指標這方面確認

33、創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。平衡記分卡前三個方面的目標一般會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資以使員工獲得新的技能，加強信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。設(shè)定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？其主要用來評估員工管理、員工激勵和職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。其設(shè)立的意義在于：企業(yè)在追求短期的效益的同時，是否為公司的長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化？是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力、后續(xù)發(fā)展所需的研發(fā)能力和組織適應(yīng)能力？指標舉例：員工滿意度培訓計

34、劃完成率人均培訓時數(shù)每個人培訓參加率員工建議被采納率員工流失率43平衡記分卡的特點平衡記分卡具備“平衡”的特點即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部：客戶和股東內(nèi)部：流程和員工所要求的成果和產(chǎn)生動因之間的平衡成果：利潤、市場占有率動因：新產(chǎn)品研發(fā)投資、員工培訓等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：利潤、員工流動率定性：人力資源體系建設(shè)、制度建設(shè)短期目標和長期目標之間的平衡短期：利潤長期：贏利能力、客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù)44平衡記分卡的特點 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內(nèi)部，

35、將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴展到既看結(jié)果同時還注意實現(xiàn)結(jié)果的企業(yè)內(nèi)部過程，結(jié)果與過程并重； 平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學習成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。 45平衡記分卡的特點成果和執(zhí)行動因之間的平衡 企業(yè)應(yīng)清楚其所追求的經(jīng)營成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因即動因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、內(nèi)部運營、員工訓練等）。只有正確地找到這些動因，并實施有效的管理和考核，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標間內(nèi)在邏輯關(guān)系。46平衡記分卡的特點短期目標和長期目標之間的平衡眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但

36、要重視短期目標（如利潤），而且還必須看得更遠些，以制定出長期目標（如顧客滿意度、內(nèi)部運營過程、員工能力、信息系統(tǒng)效率），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標。平衡計分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。47平衡記分卡的內(nèi)在邏輯戰(zhàn) 略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么？財務(wù)方面為實現(xiàn)我們的愿景，我們必須呈現(xiàn)給客戶什么？客戶方面為滿足客戶，我們必須在哪些流程上追求卓越？內(nèi)部過程為實現(xiàn)我們的遠景，我們的組織必須如何學習和改進？學習與成長48平衡記分卡是一個相互聯(lián)系的指標所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依

37、據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實提升公司文化員工培訓提高員工能力提高員工凝聚力鼓勵創(chuàng)新縮短生產(chǎn)周期提高產(chǎn)品質(zhì)量提高客戶滿意度提高市場占有率增加收入降低成本費用提高利潤率提高資產(chǎn)收益率提高管理效率提高服務(wù)水平提高生產(chǎn)效率提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運營方面學習與成長方面舉例49平衡記分卡舉例 美國大都會銀行平衡記分卡50平衡記分卡舉例國內(nèi)某公司平衡記分卡51平衡記分卡舉例國內(nèi)某公司營銷部門平衡記分卡52平衡記分卡舉例 四維考核指標舉例 財務(wù)指標銷售收入、銷售利潤、現(xiàn)金流、增長率、資本金利潤率、銷售利潤率、財務(wù)指標根據(jù)產(chǎn)品和地區(qū)的結(jié)構(gòu)等；客戶指標客戶的滿意程度、客戶忠誠度、獲取新的客戶數(shù)、在目標市場上

38、所占的份額等；53平衡記分卡舉例 四維考核指標舉例 內(nèi)部過程產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)周期、新品上市周期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)質(zhì)量、供貨提前期、供貨周期、售后服務(wù)等；學習與成長員工滿意度、員工士氣、員工流動率、員工建議、改進指數(shù)、使用最佳做法等。54中凱集團KPI指標體系建立思路KPI指標基于BSC的KPI指標分解體系KPI指標分解流程55基于BSC的KPI體系建立流程明晰并分解公司發(fā)展戰(zhàn)略目標制定集團KPI體系制定崗位KPI考核指標培訓和溝通關(guān)鍵業(yè)績指標建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標運用關(guān)鍵驅(qū)動因素法，找到實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標的驅(qū)動因素運用BSC方法將戰(zhàn)略目標從財務(wù)、市場客戶

39、、內(nèi)部運營流程、學習和成長四個方面分解，形成集團KPI根據(jù)集團KPI、部門職能、崗位說明書、階段性工作重點形成崗位KPI考核指標經(jīng)直接上級和本崗位確認，由考核責任人與崗位員工簽定,作為業(yè)績考核的依據(jù)KPI的建立流程示意：對公司各級管理人員將本體系的原理和方法進行培訓,掌握體系的運用方法以其他方式對本公司的員工進行宣傳和溝通,讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標之間的關(guān)系，以順利推行績效管理體系56目 錄一、績效管理二、KPI考核指標體系三、中凱集團員工年度KPI制定方法57中凱集團員工年度KPI制定的說明年度KPI制定的流程基于BSC的中凱戰(zhàn)略目標的分解年度KPI的制定

40、方法年度KPI考核標準的制定方法58工作方式組織者參與者成果初步擬定集團下年度戰(zhàn)略重點和經(jīng)營目標董事會確定集團下年度經(jīng)營目標 根據(jù)集團年度戰(zhàn)略重點和經(jīng)營目標明確各中心和各子公司年度工作重點集團公司各中心、各子公司根據(jù)年度工作重點制定各自的年度工作計劃搜集相關(guān)信息和資料、內(nèi)外部調(diào)研、討論等，對集團本年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行總結(jié)，提出下年度集團戰(zhàn)略重點和經(jīng)營目標 戰(zhàn)略投資部 績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組、董事會秘書處、總裁辦、財務(wù)管理中心、人力資源部、各子公司總經(jīng)理 集團董事會討論 董事會秘書處 集團董事會成員 集團領(lǐng)導(dǎo)人、集團公司各中心總經(jīng)理和子公司總經(jīng)理通過會議討論的形式，采用BSC法和戰(zhàn)略分解矩陣明確實現(xiàn)公

41、司年度經(jīng)營目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并確定集團公司各中心和各子公司的年度工作重點 總裁辦 績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組、各子公司總經(jīng)理、董事會秘書處、集團人力資源部 集團公司各子公司進行內(nèi)部討論；集團公司各中心進行內(nèi)部討論總裁辦 各子公司；各中心中凱集團年度戰(zhàn)略規(guī)劃、中凱集團年度經(jīng)營目標（草案） 中凱集團年度經(jīng)營目標 集團公司各中心年度工作重點、各子公司年度工作重點 集團公司各中心年度工作計劃（草案）；各子公司年度工作計劃（草案） 確定集團公司各中心、各子公司年度工作計劃 集團領(lǐng)導(dǎo)人同集團公司各中心總經(jīng)理通過會議或面談的形式進行確定 ；集團領(lǐng)導(dǎo)人同各子公司總經(jīng)理通過會議或面談的形式進行確定 總裁辦 集團領(lǐng)導(dǎo)人、

42、集團公司各中心總經(jīng)理；集團領(lǐng)導(dǎo)人、各子公司總經(jīng)理 集團公司各中心年度工作計劃、各子公司年度工作計劃 本年度9月11月初 建議時間本年度11月第2周 本年度11月第34周 本年度12月第12周 本年度12月第3周 59集團公司各部門結(jié)合本中心年度工作計劃和部門職能，制定本年度工作計劃 確定集團公司各部門年度工作計劃 結(jié)合各部門年度工作計劃和中心負責人的年度KPI，制定集團公司各部門的年度KPI及其相應(yīng)的考核標準，考核雙方簽字確認 結(jié)合集團公司各中心、各子公司年度工作計劃，制定各中心總經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理的年度KPI及其相應(yīng)的考核標準，考核雙方簽字確認 工作方式組織者參與者成果集團領(lǐng)導(dǎo)人同集團公司

43、各中心總經(jīng)理通過會議或面談的形式進行確定；集團領(lǐng)導(dǎo)人同子公司總經(jīng)理通過會議或面談的形式進行確定 集團人力資源部 集團公司各部門內(nèi)部討論 總裁辦 總裁辦 集團人力資源部 集團領(lǐng)導(dǎo)人、集團公司各中心總經(jīng)理、財務(wù)管理中心；集團領(lǐng)導(dǎo)人、子公司總經(jīng)理、財務(wù)管理中心 集團公司各中心總經(jīng)理年度KPI考核表；各子公司總經(jīng)理年度KPI考核表 集團公司各中心、各部門 集團公司各部門年度工作計劃（草案） 集團公司各中心總經(jīng)理同各部門經(jīng)理通過會議或面談的形式進行確定 集團公司各中心總經(jīng)理、各部門經(jīng)理 集團公司各部門年度工作計劃 集團公司各中心總經(jīng)理同各部門經(jīng)理通過會議或面談的形式進行確定 集團公司各中心總經(jīng)理、各部門

44、經(jīng)理、財務(wù)管理中心 集團公司各部門經(jīng)理年度KPI考核表 本年度12月第4周 本年度12月第4周 下年度1月第1周 下年度1月第2周 建議時間60中凱集團員工年度KPI制定的說明年度KPI制定的流程基于BSC的中凱戰(zhàn)略目標的分解年度KPI的制定方法年度KPI考核標準的制定方法61為了實現(xiàn)中凱集團更大的發(fā)展，中凱已經(jīng)制定了公司的戰(zhàn)略，明確了企業(yè)的發(fā)展方向中凱集團20052009年戰(zhàn)略規(guī)劃億元中凱集團20052009年財務(wù)目標中凱集團20052009年管理目標和市場目標62在新華信項目組協(xié)助下，經(jīng)過中凱集團高層的討論，運用BSC法對中凱集團2005年的戰(zhàn)略目標進行了分解，找出了驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵成功

45、因素加強公司文化宣傳貫徹尋求和培育集團的第二主業(yè)提高產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量提高客戶滿意度提高中高端房地產(chǎn)市場占有率追求最大的投資回報率控制成本財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運營方面學習與成長方面開發(fā)新項目優(yōu)化設(shè)計和工藝加強專業(yè)隊伍建設(shè)房地產(chǎn)主業(yè)發(fā)展模式創(chuàng)新提高銷售收入增加利潤增加非銀行融資比例，降低銀行負債率提高投資策劃能力提高營銷管理能力提高項目策劃能力提高成本控制能力打造房地產(chǎn)運作核心能力加強基礎(chǔ)管理體系建設(shè)構(gòu)建人力資源管理體系加強品牌管理體系建設(shè)建立集團統(tǒng)一的信息平臺加強工程管理和控制63在此基礎(chǔ)上，再經(jīng)過中凱集團高層的討論，從而確定中凱集團層面的KPI64然后，運用戰(zhàn)略分解矩陣，明確各中心和各子公司的年

46、度工作重點以戰(zhàn)略與投資管理中心為例戰(zhàn)略分解矩陣65集團公司各中心、各部門和各子公司將圍繞年度工作重點制定年度工作計劃，從而保證公司戰(zhàn)略目標得以貫徹和執(zhí)行工作計劃樣表66中凱集團員工年度KPI制定的說明年度KPI制定的流程基于BSC的中凱戰(zhàn)略目標的分解年度KPI的制定方法年度KPI考核標準的制定方法67在制定員工個人年度KPI時，需要在集團KPI分解的基礎(chǔ)上，結(jié)合年度工作計劃、部門職能和崗位職責等，經(jīng)過上下級的充分溝通，制定個人年度KPI集團KPI崗位職責部門職能個人KPI分解示意年度工作計劃68新華信建議在制定KPI時遵循以下五個原則少而精原則 KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和

47、應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個結(jié)果導(dǎo)向原則 KPI主要側(cè)重于對被考核者工作成果的考核可衡量性原則 KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當有明確可行的考核方法和考核標準可控性原則 KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標一致性原則 KPI與公司戰(zhàn)略目標保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)制定KPI時遵循的原則：69確定KPI后，還要通過考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程度設(shè)置各項KPI的權(quán)重特別說明：KPI的權(quán)重最低不得低于5，否則該KPI由于權(quán)重太低，失去考核意義為了簡化計算，各KPI權(quán)重最好為5的倍數(shù)70中凱集團員工年度KPI制定的說明年度KPI制定的流程基于BSC的中凱戰(zhàn)略目標的分解年度KPI的制定方法年度KPI考核標準的制定方法定量KPI考核標準的制定定性KPI考核標準的制定71定量KPI的考核辦法基準值努力值挑戰(zhàn)值0分100分120分評價分數(shù)0通過確定努力值、挑戰(zhàn)值影響分數(shù)變化的幅度超過挑戰(zhàn)值的封頂分數(shù)為120分低于基準值的分數(shù)為0基準值努力值挑戰(zhàn)值通過確定基準值、努力值影響分數(shù)變化的幅度當實際完成值 挑戰(zhàn)值時，考核得分 120；當基準值 實際完成值 努力值時，考核得分 100(實際完成值基準值) /(努力值基準值);當努力值 實際完成值 挑戰(zhàn)值時，考核得分 100（20(實際完成