人019-閆衛(wèi)軍(企業(yè)如何建立有效的激勵機制)(共19頁)

1、中共中央黨校函授(hnshu)學院2006級人力資源本科班畢 業(yè) 論 文論文(lnwn)題目 企業(yè)如何(rh)建立有效的激勵機制 學員姓名 閆衛(wèi)軍 專業(yè) 人力資源 學 號 361001062800019 指導導師 岳煒 中共中央黨校函授學院國家機關(guān)分院論文提要激勵機制是通過誘導因素(yn s)、產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計以及各種報酬與補償?shù)纫惶桌硇曰闹贫劝迅鞣N激勵方法與其它措施相配合, 實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)良性運行、快速發(fā)展(fzhn)的激勵體系。具體來說, 是指激發(fā)(jf)經(jīng)營者及其員工的工作動機, 也就是說用各種有效的方法去調(diào)動經(jīng)營者與員工的積極性和創(chuàng)造性, 使經(jīng)營者及員工努力去完成組織的任務(wù), 實現(xiàn)組

2、織的目標, 并使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揮下去。在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離以前, 產(chǎn)權(quán)所有者與經(jīng)營者往往集于一身, 激勵機制主要是針對員工的, 監(jiān)督機制還相當突出。兩權(quán)分離以后, 與所有者具有利益差異的經(jīng)營者階層在企業(yè)中的作用凸顯出來, 不但要對員工進行激勵, 更重要的是對經(jīng)營者進行激勵, 而且, 企業(yè)內(nèi)部關(guān)系也更加復雜, 由此而來, 激勵機制的作用更加突出, 可以說, 激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。 企業(yè)(qy)如何建立有效的激勵機制我國的企業(yè)在進入(jnr)市場經(jīng)濟時代以后，一直保持著較高的發(fā)展速度。各種新的管理理念、管理方法也越來越多的被企業(yè)領(lǐng)導層所理

3、解和接受，并運用到企業(yè)管理工作中去，企業(yè)各種決策也逐漸趨于理性化、科學化。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對各類人才的需求越來越大，各個企業(yè)也紛紛到人才市場上去招聘企業(yè)所需的人才，真是一派熱鬧繁榮的景象。然而，在這一派熱鬧之中，我們稍加留意就會發(fā)現(xiàn)這樣(zhyng)一個很無奈的事實：很多企業(yè)是隔三差五就得到人才市場去招人，而有的人在一年之內(nèi)卻換了好幾家單位。企業(yè)領(lǐng)導者在抱怨：“現(xiàn)在的職員都好高騖遠，剛熟悉了公司的業(yè)務(wù)就又想著另謀高就?！倍夜ぷ鞯娜艘脖г拐f企業(yè)用人不當，待遇不公，自己在企業(yè)中工作沒有激情，不能發(fā)揮自己的聰明才智。這一現(xiàn)象是我國企業(yè)，特別是國內(nèi)企業(yè)所遇到的一個帶普遍性的問題，它使得企業(yè)長期處

4、于對新員工進行培訓的狀態(tài)，企業(yè)很多的發(fā)展計劃因此而被迫延緩或擱淺，給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來極為不利的影響。所以，企業(yè)要想發(fā)展，就必須解決好這一問題。要解決好這一問題，企業(yè)需要做的工作很多，如提供一個良好的工作環(huán)境，營造良好的工作和人際關(guān)系氛圍，建立有效的激勵機制。激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一部分，也是解決這一問題的一個非常有效的途徑，所以，現(xiàn)在就如何建立有效的激勵機制談?wù)勎覀€人的一些見解。建立(jinl)有效激勵機制所必備的幾個條件。激勵機制不是孤立存在的，它與企業(yè)的績效(j xio)考評制度、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化(wnhu)等是相輔相成的，而且，只有當這些條件具備之后，激勵機制才會真正的實行。否則

5、，再好的激勵機制也只能是空中樓閣，不能得到真正的實行，其激勵效果也就不言而喻了。1、完整的、切實可行的績效考評制度是建立有效激勵機制的前提。 績效評估是企業(yè)管理的基本手段，是對企業(yè)員工工作的業(yè)績與效果進行考核與評價的一整套管理制度。好的績效考評制度為企業(yè)評價員工的工作表現(xiàn)提供了一個客觀的標準，為激勵員工提供了依據(jù)：有利于員工也可根據(jù)這些標準找出自身不足之處，以便在今后的工作中改進和提高：也保證了激勵機制的公正，民主。好的績效考評制度能提高員工的積極性，激發(fā)員工潛在的工作熱情。反之會傷害員工的積極性，使得激勵機制成為一種擺設(shè)。好的績效評估是一種咨詢活動，而不是一個判斷過程。要制定出好的績效考評制

6、度，必須要注意以下幾個方面：績效評估的標準、誰來評估、評估時間、評估方法、如何將評估結(jié)果告之被評估者及績效評估中誤的差防止等。一般來說，績效評估主要有三種最常用的標準：個人完成任務(wù)的結(jié)果或工作業(yè)績、工作行為、工作狀態(tài)或持質(zhì)。當企業(yè)注重的是工作的結(jié)果機時不是工作的手段或過程，且該項工作的成果是比較具體的、容易量化的，企業(yè)就采用個人完成任務(wù)的確良結(jié)果或工作業(yè)績標準來評估。在這種標準下，可運用產(chǎn)量指標、成本指標、銷售量及銷售額指標等進行績效評估。但在許多情況下，很難將結(jié)果量化，或直接歸為員工活動的具體結(jié)果，如企業(yè)下屬部門領(lǐng)導上交報告的及時性，表現(xiàn)出的領(lǐng)導風格，銷售人員平均每天接聽電話的數(shù)量，出勤率等

7、。對于類似這些情況的評估，就應(yīng)當采用工作行為標準。還有一部分工作，連工作行為標準也不能進行評估，就只能用離實際的工作績效最遠的一種標準工作狀態(tài)標準來進行評估。在采用這種標準的時候，我們只能用“態(tài)度好”、“認真”、“自信”、“可靠”、“具有豐富的經(jīng)驗”、“容易合作”、“看起來忙”等來評估。不同的標準有不同的適用范圍，所以，企業(yè)在選定評估標準時，應(yīng)根據(jù)不同的部門、不同的工作來選擇相應(yīng)的評估標準。確定了評估標準，還要明確由誰來進行評估。在談這個問題時，我們首先要改變(gibin)這樣一個觀念評估只能由直接上級(shngj)來評估。當然，直接上司是評估活動的主體之一，而且企業(yè)中很大一部分的評估活動是由

8、直接上司來完成的，但它不是全部。事實上參與評估的應(yīng)該還包括以下幾種人：（1）同事。同事的評估是最可靠的資料來源之一，多個(du )同事的評估意見的綜合平均肯定要比單一的上司評價更具有可信度，但同時應(yīng)該防止朋友之間偏袒現(xiàn)象以及有矛盾的同事的惡意傷害現(xiàn)象的發(fā)生。（2）自我評估。它給予員工充分的信任，使員工有機會認識自我。這種評估的準確性不會很高，但也是評定員工工作績效的一個重要參考。（3）直接下屬。這種評估能夠提供關(guān)于管理者行為的準確詳實的信息，但讓這種人參與評估時，為避免下屬因害怕打擊報復而不敢說真話，故應(yīng)采用匿名的形式。（4）全方位評估法，即360度評估。它是最新的績效評估方法，所提供績效反饋

9、比較全面，對員工的績效評估也更準確?？傊?，企業(yè)要根據(jù)自己的實際確定參與評估的人，但起碼要有兩種以上的人參與評估。一般來說，評估的時間有定期和不定期兩種。它們各自又有兩種不同的選擇，分別是定期日常評估和定期總結(jié)評估，不定期抽樣評估和不定期任務(wù)評估。企業(yè)(qy)可根據(jù)自身的規(guī)模、行業(yè)特點、評估目的等進行選擇。明確了以上幾個方面之后，企業(yè)還必須確定用什么方法來對員工的績效進行考評：因為用什么樣的考評方法將直接關(guān)系到考評結(jié)果的有效性?？荚u的方法很多，企業(yè)應(yīng)根據(jù)的對象、目的等選擇恰當?shù)姆椒?。較常用的評估方法有：實績記錄法，評定量表法，書面報告法，關(guān)鍵事件法，行為評定量表法，比較(bjio)排列法等?？冃?/p>

10、評估的目的是激發(fā)員工潛在的能量，如果不將評估的結(jié)果反饋給被評估的，那肯定無法實現(xiàn)這一目的，但如何反饋給被評估者，企業(yè)應(yīng)當謹慎。一旦處理不好，不但(bdn)起不到激勵的作用，反而會傷害員工的工作熱情及自尊心等。我認為可以采用建設(shè)性反饋的辦法，即管理者以真誠的態(tài)度，在富有建設(shè)性的氣氛下與員工進行溝通和交流，使員工感到評估是公平的，要讓員工知道他那些方面做的令人滿意，那些方面有待改進，還要讓員工決心改進這些差錯。由于評估(pn )方案本身的某些地方設(shè)計的不夠科學合理，或是評估者對評估方法的掌握和運用不夠熟練正確，或是由于人們的偏見和主觀態(tài)度的影響等，使得在績效評估中會出現(xiàn)一些差錯。我們在建立有效激勵

11、機制的時候，要盡量減少這些差錯的發(fā)生，而前面所談到的事就能最大可能的避免這些問題的產(chǎn)生。在充分考慮了以上幾個方面后建立的績效考評制度(zhd)肯定能收到預(yù)期的效果，這也使有效激勵機制的建立成為了一種可能。2、企業(yè)要真正建立(jinl)有效的激勵機制，加強員工的培訓也是必要的。在國內(nèi)，很多企業(yè)在招聘時都要求應(yīng)聘者有一定的工作經(jīng)驗，因為他們認為這樣企業(yè)就可以節(jié)省一筆培訓費用。對此我不敢茍同，我認為無論是什么樣的員工，培訓不但是必要的，也是必須的。根據(jù)馬期洛的需求層次理論，做為個體的員工，更需要不斷提高自己的工作能力和綜合素質(zhì)，在工作中不斷進步并獲得足夠的成就感。滿足員工的這種需求最好的辦法就是加強

12、對員工的培訓。著名的美國大通曼哈頓銀行的總裁曾經(jīng)說過一句話：“企業(yè)一定要讓人才超前于事業(yè)發(fā)展，這樣才能更快的適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。”這就說明了培訓的重要程度。而且凡是成功的企業(yè)，無一不重視對員工的培訓，通過員工剛進入企業(yè)時的培訓和今后的不斷培訓，員工總能在企業(yè)中找到可以發(fā)揮自己才能的位置，也就自然而然的留在企業(yè)，為企業(yè)服務(wù)。對于企業(yè)的員工，無論他以前有過什么樣的工作經(jīng)歷，都應(yīng)當進行培訓。培訓的目的不僅僅是讓員工掌握他今后從事工作所需的技能更重要的是將員工從一個局外人轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人的過程；從一個團體融入到另一個團體的過程：是員工逐漸熟悉、適應(yīng)企業(yè)環(huán)境并開始初步計劃自己的職業(yè)生涯，定位自己的角

13、色，開始發(fā)揮自己才能的過程。培訓的內(nèi)容中，除去必要的技能培訓培訓外，還應(yīng)包含以下的一些內(nèi)容；企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀及未來的發(fā)展趨勢和將要達到的目標；企業(yè)的傳統(tǒng)、習慣、規(guī)范和標準；鷦的產(chǎn)品和服務(wù)；企業(yè)主要用戶的情況；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織指揮系統(tǒng)；主要領(lǐng)導的情況；各部門之間的關(guān)系及功能；主要的規(guī)章制度；今后的培訓計劃等。消除了員工對企業(yè)的陌生感，讓員工了解民企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、企業(yè)文化等。使員工明白企業(yè)的遠期目標，近期的發(fā)展的方向，知道企業(yè)大有發(fā)展前途，自己的企業(yè)大有用武之地，這既統(tǒng)一了員工的思想，又增加了員工對企業(yè)的情感，使員工對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感。同時企業(yè)的某些培訓計劃本身就是一種激勵方式。再

14、好的計劃也需要有組織去實施，需要有規(guī)章制度去規(guī)范，因此企業(yè)要建立有效的激勵機制，就必須要有完善的組織機構(gòu)和規(guī)章制度來保證。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身(zshn)的實際情況建立自己的組織機構(gòu)，既可以是直線職能式的，也可以是矩陣式的，只要有利于企業(yè)的管理和激勵機制的建立都可以。以上是建立有效激勵機制的必備條件，此外，還應(yīng)考慮企業(yè)文化、發(fā)展善等因素(yn s)，只有這樣才能保證激勵機制的合理性，可行性和有效性。二、建立有效(yuxio)激勵機制應(yīng)遵循的原則。我們在做事情的時候，總要遵循一定的原則，建立(jinl)激勵機制也一樣，因為只有這樣，建立起來的機制才會切實可行。企業(yè)在建立激勵機制時應(yīng)遵循以下幾個原則：1

15、、 把握最佳時機原則。激勵在不同時間進行，其作用與效果是不一樣的，尤如點火燒菜，在不同時間加入佐料，菜的味道是不一樣的。超前的激勵，可能導致人們對激勵的漠視心理，影響激勵的功率。遲來的激勵可能會讓人們感覺多此一舉使激勵失去意義。因此企業(yè)在運用激勵機制的時候，要針對不同的情況，進行具體分析。一般來說，根據(jù)工作的業(yè)務(wù)性質(zhì)、復雜程度和完成周期的長短，可分為期前、期中(q zhn)和期末三種形式。期前激勵適用于工作周期長，任務(wù)比羅明確的項目。它使工作人員的積極性能與工作的計劃安排掛起鉤來，使員工能夠樹立明確的奮斗目標。期中激勵適用于工作內(nèi)容龐雜、需要分階段完成的任務(wù)，有針對性，體現(xiàn)了及時的原則。期末激

16、勵適用于任務(wù)復雜性強開始果難以確定的項目。在實際工作中要綜合運用這三種激勵時機，使它們相互補充，收到最佳的激勵效果。2、 適用激勵(jl)原則，要從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造機會均等的原則。人的需求是各不相同的，如果送給盲人一面鏡子，送給尼姑一把梳子，這都是毫無意義的事情，因此企業(yè)在建立激勵機制的時候，應(yīng)充分考慮員工的不同需求，并最大限度的滿足其需求，但激勵機制不可能同時滿足所有人的需求，激勵機制得以實現(xiàn)需要有一個重要的條件就是使大多數(shù)的員工在心理上承認并接受它：這樣就能起到事半功倍的激勵效果。福利百寶箱法比較好的考慮這一原則。因為企業(yè)的員工均為成年人，由于各自的社會地位和生活經(jīng)歷的不同，其需求也是不

17、一樣的，企業(yè)不是想當然的給與員工什么樣的物質(zhì)獎勵，而是根據(jù)將在某種程度上員工能得到的理金獎勵折換成對等的各種形式的物質(zhì)獎勵。3、 要有足夠力量的原則。這一原則就是說對員工無論是獎勵還是處罰，都必須(bx)到位?！蔼劜坏轿?do wi)不如不獎，罰亦如此”是對這一原則最好的注解。激勵量的大小與激勵效果有著極為密切的關(guān)系，過大或過小都會直接影響激勵機制作用的發(fā)揮。因此在激勵工作中應(yīng)該遵循實事求是、公正合理的原理，根據(jù)(gnj)員工的實際表現(xiàn)預(yù)予以相應(yīng)程度的激勵，否則的話，濫施激勵或保守吝嗇，不但起不到調(diào)動積極性的作用，甚至會起到反作用，造成對工作積極性的挫傷。如果對一個在工作中并無突出貢獻的人給予

18、很高程度的獎賞，這樣會使他周圍的人一不滿意，二不服氣；同樣對一個在工作中作出突出貢獻的人不能給予應(yīng)有的獎賞會使員工覺得反正干多干少一個樣，都是平均主義大鍋飯，造成工作熱情下降，這都是獎不到位的后果。對員工的處罰也一樣。因此，企業(yè)在建立激勵機制的時候，應(yīng)將完成任務(wù)的繁重程度及完成程度與激勵量結(jié)合考慮，任務(wù)繁重，完成又很好的，應(yīng)予以高獎勵；次于前者但能按要求完成任務(wù)的，予以低獎勵；對于不能按要求完成任務(wù)的，應(yīng)根據(jù)最后的完成情況給予或輕或重的處罰。只有這樣，激勵機制的作用才能得以有效的發(fā)揮。4、 講求民主，賞罰分明的原則。某企業(yè)曾經(jīng)發(fā)生了這樣一件事。該企業(yè)的車隊有一個司機，開車挺認真，但就是快不起來

19、，車隊每天都要有幾輛車拉原料，別人跑三趟，他最多跑兩趟，但他的車安全好，不出事。因此在安全生產(chǎn)月里，他經(jīng)常成為領(lǐng)導表揚的對象。本來領(lǐng)導是想通過表揚那個司機來激發(fā)司機對安全的追求，卻沒指出該司機低效率這一事實，引起了那些高效率司機的反感。因為如果每個司機都像他那樣跑車，就會使原料供應(yīng)不足，造成生產(chǎn)時斷時續(xù)。因此當該司機再次(zi c)成為表揚對象之后，就出現(xiàn)了上面所說的局面，后來車隊隊長及領(lǐng)導又是開會，又是做工作，費了九牛二虎之力，其他司機才不再跟著那個司機跑，問題才得到解決。這是一個典型的不民主、賞罰不明的案例。俗話說“無功不能受祿，有過必須(bx)受罰”，一旦企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)了無功而受祿

20、，有過卻沒有受罰的現(xiàn)象，既使你制定了再好的激勵機制，也不可能激發(fā)員工的積極性。因此企業(yè)要盡量防止此類情況的發(fā)生，以免給企業(yè)造成(zo chn)難以挽回的損失。企業(yè)要做到這一點，首先要有一套完善的績效考評制度，這一點在前面的績效考評制度中已經(jīng)談到，在此不再做過多的論述。其次要力求做到民主，企業(yè)在運用激勵機制時，要做到絕對的民主是不可能有，但應(yīng)盡量做到公平民主，賞罰分明。5、 物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合，正激勵與負激勵相結(jié)合的原則。人在社會生活中不僅僅有物質(zhì)上的需要，還有精神上的追求。在物質(zhì)需求獲得基本滿足的情況下，精神上的追求便成為人們的主導需求。因此，企業(yè)在運用激勵機制的時候，不要僅從物質(zhì)上進行激勵

21、，還要隨時注意從精神上對員工進行激勵。在某些時候，精神激勵更能激發(fā)員工和工作激情。美國國際管理技術(shù)公司的著名培訓師彭海利公布了一份來自企業(yè)員工的，關(guān)于激勵因素重要性的調(diào)查結(jié)果，結(jié)果顯示：承認工作成就排在了第一位，參與感排在第二位，高薪則被排在了第五位。從這份調(diào)查中不難看出精神激勵的重要作用。從激勵機制的目的來看，物質(zhì)激勵本身就體現(xiàn)著精神激勵的作用，精神激勵也含有物質(zhì)激勵的因素。因此在建立激勵機制的時候，必須要考慮“授予稱號”、“頒發(fā)獎狀”、“開會表揚”、“宣傳先進事跡”等精神激勵手段。要強調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，并以精神激勵為主。在現(xiàn)實社會中，人總會犯錯誤，無論是生活中，還是在工作中。當員

22、工的行為是對的，對企業(yè)(qy)的發(fā)展有利，企業(yè)可以通過獎賞的方式來鼓勵和強化這種行為，管理上將這種激勵方式稱為正激勵。但當員工的行為是錯的，對企業(yè)的發(fā)展不利時，企業(yè)又如何來制止并幫助員工改正這種行為呢？這時候，企業(yè)就需要采取另一種激勵方式，即負激勵。即從反方向來實施激勵。正激勵起正強化作用，是對員工行為的肯定，表現(xiàn)為獎賞與鼓勵：負激勵起負強化作用，是對員工行為的否定，表現(xiàn)為批評與制裁。兩種激勵方式不僅直接作用于個人，而且會間接影響周圍的人，造成一種環(huán)境壓力，從而形成一種良好的風氣。就如通用集團原總裁韋爾奇先生所說：“對高表現(xiàn)的人不斷的正激勵(jl)，對低表現(xiàn)的人不斷的負激勵，從而對中間的人也起

23、到了激勵作用?！?、 分層激勵和連續(xù)激勵的原則。人的需求是無止境的，在同一時間，不同的人的需求是不一樣的，所以激勵不能全盤滿足員工的需求，只能中分區(qū)、分步驟、分階段的滿足員工的需求。而且(r qi)一個人的需要如果一次性得到了全部的滿足，那這個人就再也沒有潛在的激情能被激發(fā)出來了，那激勵機制也就失去了存在的意義了。激勵不但要分層次進行，還必須要保證其能連續(xù)不斷的激發(fā)并滿足員工的需要，從而把員工的潛力充分的開發(fā)出來，使其為實現(xiàn)企業(yè)的目標而不斷的努力。在保證連續(xù)激勵的同時，還需要注意激勵的頻率，激勵的頻率與激勵的效果并一定是成正比例關(guān)系的，甚至在某些條件下還會成反比關(guān)系，激勵的頻率受到工作內(nèi)容及其

24、復雜程度、任務(wù)目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)冶金部及其對工作本身的滿意程度、勞動條件及人事環(huán)境等因素的制約，所以必須根據(jù)不同的情況，采取與之相應(yīng)的激勵頻率。一般來說，在下列情況下，應(yīng)采用低頻率：復雜性強、比較難于完成的任務(wù)；任務(wù)目標不明確、需長期方可見成果的工作；對于具有高層次需要、追求實現(xiàn)自身價值的人；工作滿意度高、勞動條件和人事環(huán)境好的單位或部門等。反之，像比較簡單、容易完成的任務(wù)及任務(wù)明確、短期可見成果的工作等，激勵的頻率就應(yīng)該高一些?？傊?，要根據(jù)具體情況而定。三、激勵機制的內(nèi)容(nirng)。明確了建立激勵機制的原則，建立激勵機制就會變得容易很多。但要建立起可行的、有效的激勵機制，企業(yè)

25、還要解決一個問題：激勵機制應(yīng)包含(bohn)哪些內(nèi)容？做為人力資源管理的一部分，從人力資源管理的操作實踐來看，激勵機制的內(nèi)容主要包括以下幾個方面：1、 薪酬激勵機制。即依靠科學、公平、公正的薪酬體系設(shè)計，將員工對企業(yè)的價值、員工的投入、員工承擔的責任、員工的成果等與其獲得的報酬待遇相掛鉤，依靠利益驅(qū)動和對員工內(nèi)在需求的滿足來實現(xiàn)對員工的激勵。薪酬激勵并不等于金錢激勵，更不是激勵員工的唯一手段，它只是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵手段。薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用，即以相同的薪酬總額，用不同的方式進行支付，從而得到不同的激勵效果。要實現(xiàn)薪酬對

26、員工的有效(yuxio)激勵，企業(yè)必須樹立科學的薪酬分配理念，合理拉開分配差距，在企業(yè)中建立依靠業(yè)績和能力來支付報酬的制度化體系，具體可采取以下一些措施：（1）實現(xiàn)職位分析、評價工資設(shè)計的一體化。企業(yè)必須依靠細致(xzh)嚴謹?shù)墓ぷ鞣治?，建立分層分類的職位說明書，并在此基礎(chǔ)上進行科學的職位評價，為職務(wù)工資體系的建立打下堅實的基礎(chǔ)，確保職務(wù)工資能夠體現(xiàn)職位承擔者對企業(yè)的價值、所承擔的責任與風險。（2）實現(xiàn)(shxin)能力分析能力定價能力工資設(shè)計的一體化。企業(yè)以職位分析和企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，詳細分析各層各類員工所需要具備的能力要求，并結(jié)合外部市場因素對各項能力進行正確的定價。確保能力工資能夠正確體現(xiàn)

27、員工的知識、技能與能力水平。（3）實現(xiàn)薪酬與績效考核的有機銜接。利益動力機制的關(guān)鍵在于依據(jù)員工的業(yè)績來對員工的薪酬進行調(diào)整和浮動。主要有兩種方式，一種方式體現(xiàn)為績效提薪，即依據(jù)績效考核的結(jié)果來安排員工的年度提薪，使員工對企業(yè)的貢獻能夠獲得累積性回報；另一種方式體現(xiàn)為員工的獎金，即根據(jù)員工的考核結(jié)果來確定其年終獎勵的分配冶金部。（4）實現(xiàn)薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接。要對員工進行有效的激勵，不僅要保證薪酬的內(nèi)部一致性，還必須保證薪酬的外部競爭性。因此，必須在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，合理安排企業(yè)自身的薪酬水平，根據(jù)外部市場價格的變化對本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和水平進行調(diào)整。（5）將員工的長期激勵和短斯

28、激勵進行有機結(jié)合。薪酬體系不僅包括企業(yè)向員工支付的工資和獎金，同時還包括對員工長期激勵。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者的報酬結(jié)構(gòu)是多元化的，工資是預(yù)先確定的，并在一定時期內(nèi)保持不變，屬于固定收入，起基本保障作用，不具有激勵員工的作用；起激勵作用的為不固定或風險收入（如獎金、股票等，）。獎金的金額通常由董事會根據(jù)經(jīng)營者的短期業(yè)績（如一年的會計利潤）來確定，并一次性支付具有短期激勵的作用。具有長期激勵性作用的部分是經(jīng)營者的股票收入。股票收入的形式有多種，主要包括股票期權(quán)、虛擬股票、股票溢價權(quán)、后配股、股票購買、股份獎勵、業(yè)績股份、業(yè)績單位等等。其中股票期權(quán)是一種最典型的激勵經(jīng)營者行為長期化的報酬制度。股

29、票期權(quán)允許經(jīng)營者以某一期權(quán)的價格購買未來某一年份的同等面額的股票，經(jīng)營者所得到的報酬是股票的基期市場價格和未來市場交割價格的差額。如果企業(yè)經(jīng)營得好，未來企業(yè)股票升值，經(jīng)營者將得到很大收入，反之，如果經(jīng)營者所經(jīng)營的企業(yè)業(yè)績差，未來股票就不可能升值，經(jīng)營者的收入就無從談起，這旨在激勵經(jīng)理人員的長期化行為，其激勵作用很大，但風險也更大。設(shè)計這種收入的形式多元化的經(jīng)營者報酬方案的必要性在于不同形式的收入對經(jīng)營者行為具有不同的激勵約束作用，保證企業(yè)高層經(jīng)理人員行為的長期化、規(guī)范化。通過在企業(yè)中引入員工持股和股票期權(quán)等長期激勵方案來達到激勵員工長期為企業(yè)工作的目的。以上幾點能夠確保薪酬體系有效地滿足員工的

30、內(nèi)在需求，充分體現(xiàn)員工的付出與回報的對等性，從而實現(xiàn)對員工的有效激勵。2、 職業(yè)生涯管理和升遷異動制度。現(xiàn)代企業(yè)的員工越來越重視在企業(yè)中獲得更多更廣的發(fā)展空間以及(yj)提高自身終身就業(yè)能力的機會。但企業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)生涯通道是建立在企業(yè)的職務(wù)等級體系的基礎(chǔ)之上的，無法滿足員工的這一要求，因此為員工提供更多的培訓機會和建立多元化的職業(yè)生涯通道、以能力和業(yè)績?yōu)閷虻纳w異動制度為成為有效激勵機制的重要組成部分。有關(guān)培訓的問題前面已經(jīng)談及，在此不再重復，為同一員工提供職務(wù)等級和職能等級兩種不同的職業(yè)生涯通道，員工在績效考評中得到相應(yīng)的激勵，他既可以選擇成為企業(yè)的管理者，也可以選擇成為企業(yè)中具有核心專長

31、和技能的專家，兩者在企業(yè)中昀可獲得同樣的報酬待遇、權(quán)限、地位和尊重。3、 分權(quán)與授權(quán)機制。現(xiàn)代企業(yè)的員工不僅將薪酬分配和升遷發(fā)展看作是一種重要的需求，而且將企業(yè)所賦予的工作自主性和工作權(quán)限也視為極為重要的工作因素(yn s)?，F(xiàn)代心理學研究表明，員工的參與程度越深，其積極性就越高。企業(yè)建立科學有序的分權(quán)和授權(quán)機制，不僅能夠大幅度提高企業(yè)運行的效率和效果，同時也是對員工進行激勵的重要手段。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，分權(quán)與授權(quán)是必然的，也是必須的，因為任何人都不可能獨自完成所有的領(lǐng)導工作，只有根據(jù)各級管理者所承擔的職責，并授予其相應(yīng)的權(quán)力，企業(yè)才能得以正常的運行。一般來說，企業(yè)要根據(jù)每個部門和每個職位的工作職責與內(nèi)容