銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

1、XXX X銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型第四章X X X X銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型背景分析 一、XX地區(qū)經(jīng)濟金融概況2013年，全年實現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值13015.70億元，增長9.6%,在全國大中城市中列第6位；實現(xiàn)規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值30392.9億元，增長4.1%,在全國大中城市中列第2位；完成規(guī)模以上固定資產(chǎn)投資5883.90億元，增長18.1%,在全國大中城市中列第8位；實現(xiàn)社會消費品零售總額3627.60億元，增長12.9%,在全國大中城市中列第9位；實現(xiàn)進出口總額 3093.48億美元，增長1.2%,在全國大中城市 中列第4位，超全省平均增速 0.7個百分點；實際利用外資 86.98億美元，下降5.1%,

2、 在全國大中城市中列第5位；實現(xiàn)公共財政預(yù)算收入1331.03億元，增長10.5%,總量在全國大中城市中列第6位，位居全省首位。2013年在國內(nèi)外復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境下，全年主要經(jīng)濟指標在全國大中城市中的地位繼續(xù)保持穩(wěn)定。良好的金融生態(tài)環(huán)境，使XX金融業(yè)呈現(xiàn)資產(chǎn)質(zhì)量提高、盈利能力增強、區(qū)域化發(fā)展和核心競爭能力提升的特點。X X銀行金融機構(gòu)齊全，截至 2013年末，共有 政策性銀行、大型商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、農(nóng)商行、村鎮(zhèn)銀行、外資銀行等60家銀行業(yè)金融機構(gòu)，比年初增加9家，為全國地級市首位；全市銀行業(yè)金融機構(gòu)本外幣各項存款余額突破2萬億元，達21238億元，比年初增長 13.01%,居全省首位

3、，位列全國大中城市第 9位；本外幣各項貸款余額166076億元，比年初增長 1.06%,接近南京、無錫新增貸款之和；人民幣各項存款余額20038億元，比年初增長13.5%,在全國20個重點城市中列第 9位；人民幣各項貸款余額15495億元，比年初增長13.3%,在全國20個重點城市中列第 9位，存貸款余額分別占全省比重超24%、25%,增量分別占全省比重超22%、26%;本外幣不良貸款率 0.84%,比年初增長0.12%;實現(xiàn)利潤406.9億元，同比增長7.8%,貸款利率在全省保持低位，金融風險得到有 效化解，金融創(chuàng)新更具活力，為全市經(jīng)濟增長做出積極貢獻。二、XXXX銀行 SWOT分析（一）X

4、 XXX銀行零售網(wǎng)點概況XX XX銀行是農(nóng)行系統(tǒng)中“46112”重點城市行，在總行等級行評價中連續(xù)四年排名直屬分行及省分行營業(yè)部序列第一。網(wǎng)點是農(nóng)行經(jīng)營管理的基礎(chǔ)單元，也是 農(nóng)行的傳統(tǒng)優(yōu)勢所在。截至 2013年末，X XXX銀行共有營業(yè)網(wǎng)點284個（財富網(wǎng)點1個、理財網(wǎng)點42個、精品網(wǎng)點196個、基礎(chǔ)網(wǎng)點45個），其中二級支行225個、 分理處59個，完成標準化改造網(wǎng)點279個，占比98%。共有網(wǎng)點人員 3334名，點均12名。2013年末，XX XX銀行本外幣個人存款總量1536億元，比上年新增 114.2億元，四大行存量及增量市場份額保持第一，人民幣個人存款付息率1.95%;人民幣個人貸款

5、新增103.05億元。個人貴賓客戶超過50萬戶，金融資產(chǎn)總量 1431.2億元，發(fā)行銀行卡總量1317萬張，其中信用卡 70.6萬張，新增8.4萬張，實現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收 入17689萬元；月代發(fā)工資 186.3萬筆、45.5億元，同比增加 3.2億元。個人電子銀 行注冊客戶達1088萬戶，轉(zhuǎn)賬電話注冊總量10.68萬臺，自助設(shè)備投放總量達2331臺，單臺機具日均交易筆數(shù)達198筆，位于四大行之首，安裝 POS機8476臺，有效分流了柜面低端業(yè)務(wù)，電子銀行收入占四大行收入市場份額的39.96%,穩(wěn)居同業(yè)第一，全面超額完成了各項經(jīng)營任務(wù)和管理要求。（二）X XXX銀行 SWOT分析商業(yè)銀行的核心競爭力

6、不管是從內(nèi)涵還是外延都比一般企業(yè)廣泛，表現(xiàn)形式也更為豐富多彩，如何來提升商業(yè)銀行的核心競爭力，實質(zhì)上就是如何提升技術(shù)的創(chuàng) 新能力與效率問題。通過采取SWOT分析法作為定性指標主要分析方法來深刻挖掘XXXX銀行目前所處的優(yōu)勢、劣勢以及發(fā)展所要面對的威脅及機遇，以此指明未 來發(fā)展方向，提出發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。1、優(yōu)勢分析(1)網(wǎng)點數(shù)量大、覆蓋面廣，業(yè)務(wù)規(guī)模位于四大行之首。XXX X銀行憑借橫跨城鄉(xiāng)的網(wǎng)點布局優(yōu)勢，高度契合了X X縣域經(jīng)濟較為發(fā) 達的經(jīng)濟發(fā)展特點和需求，實現(xiàn)了以“縣域包圍城市”的發(fā)展策略，零售網(wǎng)點總數(shù) 達284個，占XX的四大行的 30.6%,居四大行第一，數(shù)量優(yōu)勢明顯；其中縣域機構(gòu)197

7、個, 占四大行的34.81%,居四大行第一，城區(qū)機構(gòu) 87個，占四大行的24.03%, 居四大行第三，網(wǎng)點分布兼顧城市、突出縣域，結(jié)構(gòu)優(yōu)勢明顯，網(wǎng)點覆蓋面廣、品 牌影響力大，2013年末，全行實現(xiàn)存款總量、貸款總量、國際結(jié)算、中間業(yè)務(wù)收入 以及撥備后利潤等所有核心指標的同業(yè)第一。具體指標如下： 18(2)具有信息技術(shù)渠道優(yōu)勢，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型步伐相對領(lǐng)先。XXX X銀行擁有先進的信息技術(shù)開發(fā)團隊，2013年成功推出觸控板轉(zhuǎn)賬電話、新版自助繳費機、移動營銷支持系統(tǒng)、專項資金托管系統(tǒng)、金穗領(lǐng)航等功能和產(chǎn)品， 累計研發(fā)和實施電子化項目 49項，并在全國范圍內(nèi)完成首家“新概念體驗銀行”體 驗中心，強大的信息技

8、術(shù)很好地支撐了營銷，電子銀行渠道注冊客戶數(shù)達457萬戶，柜臺交易業(yè)務(wù)分流率達 92%,居于同業(yè)第一；附行式自助銀行達266家，設(shè)備總量達1176臺，占四大行總量的 29.7,自助渠道規(guī)模居四大行之首。(3)客戶基礎(chǔ)雄厚，公私聯(lián)動效果顯著。XXX X銀行憑借其當?shù)貜V泛的客戶群體及國有銀行聲譽，2013年末，個人貴賓客戶超過50萬戶，金融資產(chǎn)總量達 1431.2億元，發(fā)行銀行卡總量 1317萬張，占 四大行發(fā)卡總量的 30%,居四大行第一，其中信用卡70.6萬張，新增8.4萬張；法人客戶新開基本賬戶 1.13萬戶，開戶率28.54%,保持同業(yè)第一，依靠公司客戶群體 優(yōu)勢，網(wǎng)點有序開展公私聯(lián)動營銷，

9、全行開展近千場“走進企業(yè)”、“走進社區(qū)”等系列活動，實施零售業(yè)務(wù)“批發(fā)式營銷”，通過不間斷地進企業(yè)活動，進一步帶動個人業(yè)務(wù)的發(fā)展，拓展包括代發(fā)工資、電子銀行、個人理財?shù)纫幌盗挟a(chǎn)品，效果顯著， 其中企業(yè)月均代發(fā)工資達 186.3萬筆、金額約45.5億元，同比增加3.2億元；有效提 升了轄內(nèi)代發(fā)工資企業(yè)員工電子銀行的使用效率，個人和企業(yè)電子銀行注冊客戶分 別達1088萬戶和17萬戶，交易筆數(shù)分別為 4524萬筆和14596萬筆，手機銀行注冊 客戶達229萬戶，轉(zhuǎn)賬電話注冊總量 10.68萬臺，居于同業(yè)第一；人民幣個人理財產(chǎn) 品銷售額達744億元，客戶綜合回報不斷提升，有效客戶群體持續(xù)擴大。 2、劣

10、勢分析(1)城區(qū)網(wǎng)點單產(chǎn)效益不高，缺乏競爭優(yōu)勢。XX銀行由于歷史定位為三農(nóng)服務(wù)，在XX城區(qū)，網(wǎng)點競爭先天不足，且地理 位置相對較差，周邊金融資源有限，缺乏客戶基礎(chǔ)，同時網(wǎng)點營業(yè)面積普遍較小， 2013年末，城區(qū)網(wǎng)點網(wǎng)均存款 9.63億元，居四大行第三，落后于工行、建行；金融 資源集中區(qū)的網(wǎng)點占比不足，位于高檔社區(qū)、開發(fā)區(qū)和商務(wù)區(qū)的網(wǎng)點占比分別為 3.3%、5%、5%。(2)產(chǎn)品競爭力不強、粘度不足。 為適應(yīng)利率市場化的導向，穩(wěn)定老客戶基礎(chǔ)，搶挖新客戶資源，各大商業(yè)銀行 逐步提升存款及理財產(chǎn)品利率，特別是各大中小商業(yè)銀行，利率提升幅度較大，相比之下，XXXX銀行產(chǎn)品利率競爭優(yōu)勢不明顯，甚至較大程

11、度的低于他行，對客戶吸引力較弱；同時，客戶金融產(chǎn)品交叉營銷率較低，平均一個客戶僅綁定1.1項重點產(chǎn)品，其中貸記卡滲透率僅16%;同時，電子渠道的普及，大大方便了資金的跨行流動，資金流動更加不可預(yù)測，客戶忠誠度削弱，資金逐利性更強，哪家行理財 產(chǎn)品收益性高，資金就往這家行走。(3)機制保障不足，缺乏工作積極性。近年來，XX分行陸續(xù)開展了標準服務(wù)、營銷技能、服務(wù)品質(zhì)提升等活動，但 在活動告一段落之后，能夠沉淀保持下來的東西不多，有的就是認認真真走過場， 轟轟烈烈搞形式，活動之后依然如故，業(yè)務(wù)發(fā)展老思路、員工管理老套路。究其原 因，根源在于考核機制傳導不暢，執(zhí)行不力，難以有效促進零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，客戶

12、 識別、推薦營銷、跟蹤維護等工作要求多是憑員工的“自覺”和“習慣”來堅持， 培訓效果難以回潮，員工工作積極性欠佳。(4)客戶層次較多，但差異化服務(wù)不明顯。XX銀行以服務(wù)三農(nóng)為宗旨，背負著部分國家銀行的義務(wù)，部分業(yè)務(wù)如代理農(nóng) 保面對的客戶層次較低，業(yè)務(wù)品種單一，但由于客戶對象多為農(nóng)村、中老年人，無 法通過自助機具分流簡單操作，造成暫用較多人力，浪費營銷資源；同時，為滿足 不同層次客戶的需求，各類網(wǎng)點的功能定位趨同，為不同客戶提供差異化服務(wù)的能 力欠缺，網(wǎng)點的功能定位不夠明確。無法對高價值客戶進行更為深度的挖掘和全方 位的營銷。3、機遇分析(1)依托互聯(lián)網(wǎng)金融，完善營銷服務(wù)體系。隨著信息通訊技術(shù)和

13、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融信息對金融市場的影響已經(jīng)越來越不容忽視，XXXX銀行要充分應(yīng)用科技發(fā)展的最新成果，加快推進服務(wù)渠道 互聯(lián)網(wǎng)化，以駐人式自助銀行、手機銀行、網(wǎng)上銀行、移動支付、家庭銀行、直銷 銀行、遠程交易等服務(wù)渠道建設(shè)為核心，面向大眾客戶，大力推進普惠制金融服務(wù) 體系建設(shè)，有效實現(xiàn)不同價值客戶的合理分流，全面提升服務(wù)渠道的營銷服務(wù)能力 與效能。同時，XX銀行要緊跟高科技的發(fā)展步伐，優(yōu)化調(diào)整營銷服務(wù)渠道體系， 實現(xiàn)線上線下有機融合和資源的科學合理配置，將網(wǎng)點優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，提高 資源配置與服務(wù)效率，有效整合提升服務(wù)渠道的協(xié)同性與營銷服務(wù)能力，將XX銀 行的網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢真正轉(zhuǎn)化為新環(huán)境

14、、新條件下的競爭優(yōu)勢。(2)依托利率市場化，創(chuàng)造良好經(jīng)營與創(chuàng)新環(huán)境。利率市場化雖然在一定程度上減少了商業(yè)銀行的存貸款利差收入，但實質(zhì)上培 育了金融市場由低水平向高水平轉(zhuǎn)化的過程，并形成完善的金融市場，融資工具品 種齊全，整個金融市場主體充分而賦有競爭意識；同時，利率市場化也有助于金融 創(chuàng)新，如果利率在管制下較為穩(wěn)定，利率衍生品則失去了存在的價值，阻礙了商業(yè) 銀行以利率為因素的金融創(chuàng)新。利率市場化后，商業(yè)銀行必須要通過自身的經(jīng)營管 理和綜合實力來吸收存款，產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新便具有強烈的內(nèi)在動力。(3)財富管理需求日益多元化。隨著社會財富的日益積累以及金融市場的不斷深化，中產(chǎn)階級群體不斷壯大，居民的理

15、財意識也不斷增強，這勢必催生了各家商業(yè)銀行創(chuàng)新財富管理、私人銀行以及個人消費信貸等業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性。XXXX銀行網(wǎng)點數(shù)量較大，覆蓋面較廣，其具有搶先占領(lǐng)相關(guān)市場的潛在優(yōu)勢；同時，X XXX銀行擁有學歷較高、專業(yè)素 質(zhì)較強的人才儲備團隊，直接決定了在創(chuàng)新能力、產(chǎn)品研發(fā)等方面的潛在競爭力。4、威脅分析(1)存款保險制度將建立，褪去“國家信用”的外衣。XX銀行作為四大國有銀行，在存款保險制度缺失的情況下，一直以國家信用作為強大的后盾，與傳統(tǒng)股份制銀行相比，更能得到儲戶的信任，人們把錢存到農(nóng) 行其實是對國家的信任，但存款保險制度的建立是保護中小銀行、促進公平競爭， 國有銀行不會再有國家的庇護，存款者無

16、論把錢存入大銀行還是小銀行，所得到的 制度保護都是相同的，國有銀行將失去原有的競爭優(yōu)勢。(2) “民營銀行”一一新生競爭力。發(fā)展民營銀行作為銀行業(yè)全面改革的產(chǎn)物，其核心競爭力在于產(chǎn)權(quán)制度安排。民營銀行以民營資本為為主體，其資本主要來源于個人和民營企業(yè)，這種明確的產(chǎn) 權(quán)制度有利于產(chǎn)生一套有激勵、有約束的企業(yè)經(jīng)營機制，從而提升企業(yè)資產(chǎn)配置效 率；同時，民營銀行還具有大銀行無可比擬的交易成本優(yōu)勢，大銀行存在著收集成 本高、更新速度慢的特點，以致于難以克服信息不對稱以及由此引起的交易成本高 這一服務(wù)障礙。而民營銀行機構(gòu)精簡、經(jīng)營方式靈活，很大程度上降低了交易成本 以及管理成本。民營銀行分散在基層，貼近

17、客戶，有大銀行無可比擬的地緣、人緣 優(yōu)勢，對客戶知根知底，降低信息收集的成本。(3)人才供給資源有限XXX X銀行作為傳統(tǒng)國有四大銀行，其網(wǎng)點人員結(jié)構(gòu)大多是由于歷史原因造成的。截止2013年末，XXXX銀行共計員工總量達5219人，比較中小股份制銀行，如此龐大的員工規(guī)模根本無法支持人才大規(guī)模引進。即使不考慮容量問題，由 于XXXX銀行網(wǎng)點數(shù)量眾多，理論需求量很大，大規(guī)模引進網(wǎng)點人才，人力資源 成本難以控制。新進行的員工經(jīng)驗與閱歷不足，而歷史積淀下來的老員工年齡及知 識結(jié)構(gòu)老化，員工之間的流動性遠不如中小股份制銀行，人員業(yè)務(wù)知識結(jié)構(gòu)相對單 一，人才缺陷較為明顯。同時，由于激勵機制上的局限性，一部

18、分有經(jīng)驗又有客戶 資源的營銷團隊，被大量中小股份制商業(yè)銀行搶挖，造成員工中間力量的斷層。第五章X X X X銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀二、XX XX銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案(一)X XXX銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型內(nèi)容為全面貫徹落實X X銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，推動網(wǎng)點切實轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念， 提升網(wǎng)點零售業(yè)務(wù)綜合競爭力，XX XX銀行制定了 “再轉(zhuǎn)型、再提升”的方案， 具體包括以下五大方面轉(zhuǎn)型內(nèi)容：1、理念轉(zhuǎn)型。面對日趨激烈的市場競爭，必須全面、全員強化營銷服務(wù)理念的 創(chuàng)新導入，提升執(zhí)行力。在明確網(wǎng)點功能定位的基礎(chǔ)上，依據(jù)網(wǎng)點的客戶資源和經(jīng) 營環(huán)境，逐步形成網(wǎng)點的發(fā)展方向和經(jīng)營特色；從單純做業(yè)務(wù)的理念向做客戶的理

19、念轉(zhuǎn)變；從單純營銷產(chǎn)品的理念向深挖客戶價值的理念轉(zhuǎn)變；從簡單追求做大規(guī)模 向精耕細作提升網(wǎng)點價值創(chuàng)造能力的理念轉(zhuǎn)變。2、功能轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點要圍繞“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，從傳統(tǒng)的“交易結(jié)算 平臺”向“綜合營銷平臺”轉(zhuǎn)變，通過優(yōu)化網(wǎng)點功能分區(qū)、優(yōu)化窗口設(shè)置和彈性排 班、提升營銷效率和能力、加強網(wǎng)點文化建設(shè)等一系列舉措，推進“網(wǎng)點分類、功 能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流、客戶分層、產(chǎn)品分銷”體系建設(shè)，實現(xiàn)網(wǎng)點的功能轉(zhuǎn)型。3、營銷轉(zhuǎn)型。完善營銷服務(wù)支持體系的建設(shè)，網(wǎng)點零售業(yè)務(wù)要從“大堂營銷” 為重點，向“全員營銷、聯(lián)動營銷、大堂營銷”并駕前驅(qū)轉(zhuǎn)變，切實提升客戶滿意 度，加強網(wǎng)點營銷服務(wù)過程管控、落實網(wǎng)點員工營銷服務(wù)

20、職責，實現(xiàn)網(wǎng)點從“發(fā)現(xiàn) 商機”到“建立關(guān)系、商機跟蹤、完成銷售”的全流程管理，并有效提升網(wǎng)點銷售 效能。4、績效機制轉(zhuǎn)型。績效機制轉(zhuǎn)型是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵和保障，要改變過去崗責定 位模糊，流于形式的網(wǎng)點考核激勵機制，向崗責清晰、激勵約束有效、全流程、全 崗位績效面談輔導機制與績效結(jié)果考核相結(jié)合的考核激勵機制轉(zhuǎn)變。5、團隊轉(zhuǎn)型。明確網(wǎng)點定位的基礎(chǔ)上，通過學習成長、氛圍激勵、工作幫扶、 贊美表彰、人文關(guān)懷等文化建設(shè)路徑，拓寬網(wǎng)點員工成長晉升通道，鼓勵員工進步 成長，有計劃有步驟地在網(wǎng)點打造一支專業(yè)化、職業(yè)化、知識化的營銷服務(wù)團隊， 增強網(wǎng)點的團隊凝聚力、創(chuàng)造力和競爭力。(二)X XXX銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

21、做法XX XX銀行圍繞“以客戶為中心”，綜合比較分析業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)、優(yōu)勢與不足，目前在網(wǎng)點布局、網(wǎng)點分類、網(wǎng)點功能分區(qū)、網(wǎng)點電子渠道建設(shè)、網(wǎng)點運作效 率、網(wǎng)點營銷服務(wù)流程、網(wǎng)點人員培育和激勵、網(wǎng)點績效管理、網(wǎng)點精細化管理、 網(wǎng)點文化建設(shè)等十個方面落實了具體措施并加以實踐。1、優(yōu)化網(wǎng)點規(guī)劃布局。網(wǎng)點的合理布局是銀行經(jīng)營成功的前提，要運用區(qū)位理論的評價方法，綜合考慮城市發(fā)展規(guī)劃、金融市場環(huán)境以及金融消費特征等方面，認清目標市場，根據(jù)網(wǎng) 點不同發(fā)展階段的需要，確定正確的分布思路?？茖W規(guī)劃，優(yōu)化網(wǎng)點布局。X XXX銀行網(wǎng)點規(guī)劃和布局始終堅持“一把手 工程”，切實制定科學合理的網(wǎng)點布局規(guī)劃。在加大對市場

22、、客戶、同業(yè)的調(diào)研基礎(chǔ) 上，協(xié)調(diào)自身網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)勢，在成熟商圈、開發(fā)區(qū)、工業(yè)園、大型住宅密集區(qū)等具備 良好業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Φ牡胤介_設(shè)網(wǎng)點。(2)加大低效網(wǎng)點調(diào)整力度，建立長效管理機制。一是加大對業(yè)績過低、布局過密、面積偏小、位置欠佳、停車不便的網(wǎng)點調(diào)整力度，分別情況、輕重緩急有序調(diào)整；二是在前期網(wǎng)點整合優(yōu)化的基礎(chǔ)上，全方位檢查，全面整改，落實管理責任，建立 長效機制。2、明確網(wǎng)點定位分類。明確網(wǎng)點定位分類是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。網(wǎng)點定位是通過業(yè)務(wù)定位與客戶定位來 明確界定各類型網(wǎng)點的核心功能與輔助功能的。通過網(wǎng)點定位，根據(jù)網(wǎng)點經(jīng)營規(guī)模， XXX X銀行結(jié)合農(nóng)總行對網(wǎng)點分類的認定方法，把全市網(wǎng)點統(tǒng)一劃分為財富

23、網(wǎng)點、 精品網(wǎng)點、基礎(chǔ)網(wǎng)點和自助網(wǎng)點，分類實施建設(shè)管理。同時，對四類網(wǎng)點進行等級 質(zhì)量評價，根據(jù)網(wǎng)點分類等級評定結(jié)果，實行差異化的資源配置，激勵網(wǎng)點主動提 升經(jīng)營管理水平，努力升級晉級。(1)業(yè)務(wù)定位。精品以上網(wǎng)點定位為綜合型全功能網(wǎng)點，受理所有對外業(yè)務(wù)，實現(xiàn)功能分區(qū)、服務(wù)分層；基礎(chǔ)網(wǎng)點以受理個人業(yè)務(wù)為主，主要受理基本交易結(jié)算 服務(wù)或便民交易服務(wù)；自助網(wǎng)點包括離行式自助銀行和離行式自助設(shè)備，為客戶提 供24小時自助銀行服務(wù)。(2)客戶定位。明確界定各類型網(wǎng)點的目標客戶群。財富網(wǎng)點在硬件、軟件配置上能滿足支持“做精高端客戶”的戰(zhàn)略要求；精品網(wǎng)點側(cè)重于“做強中端客戶”；基礎(chǔ)網(wǎng)點以“服務(wù)一般客戶”為

24、主；自助網(wǎng)點則側(cè)重為所有客戶提供24小時自助服務(wù)。3、合理網(wǎng)點功能分區(qū)。網(wǎng)點功能分區(qū)是按照簡單業(yè)務(wù)與復雜業(yè)務(wù)分離，銷售職能與交易職責適度分離 的原則，從客戶動線、功能定位、營銷氣氛等方面，來優(yōu)化網(wǎng)點的大堂功能布局， 以達到提升網(wǎng)點整體現(xiàn)場管理水平的作用。XXX X銀行在網(wǎng)點分類的基礎(chǔ)上，對硬件符合條件且客戶服務(wù)有需求的網(wǎng)點， 按照高效、舒適、貼心、私密的要求進一步完善功能分區(qū)，根據(jù)業(yè)務(wù)標準用時，測 算復雜業(yè)務(wù)與簡單業(yè)務(wù)，在高柜窗口分設(shè)簡單業(yè)務(wù)專窗與復雜業(yè)務(wù)優(yōu)先窗口，將高 級柜員配置到復雜業(yè)務(wù)窗口，低級柜員配置到簡單業(yè)務(wù)窗口，并根據(jù)網(wǎng)點現(xiàn)有窗口 各類業(yè)務(wù)的占比和耗時情況，做好窗口人員和業(yè)務(wù)的動態(tài)

25、調(diào)整。4、完善電子渠道建設(shè)。電子渠道是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的保證，主要由自助、網(wǎng)絡(luò)、移動、電商、語音金融等方 面組成，對網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型、價值創(chuàng)造、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等方面起到支撐作用。(1)加快設(shè)備功能創(chuàng)新。X XXX銀行在認真分析本行電子渠道設(shè)備分布及業(yè) 務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，加快客戶積分、智能機型理財?shù)裙δ軇?chuàng)新，提升競爭能力。在主 流電子渠道設(shè)備上創(chuàng)新服務(wù)模式，提供特色增值服務(wù)。(2)加快網(wǎng)絡(luò)、電商金融發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)及電商金融都是借助于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、移動 通信技術(shù)實現(xiàn)資金融通、支付和信息中介等業(yè)務(wù)的新興金融模式。XXXX銀行不 斷加強網(wǎng)站建設(shè)，打造客戶增值服務(wù)平臺，目前已在電子交易市場、企業(yè)上下游產(chǎn) 業(yè)鏈、企業(yè)ERP系統(tǒng)對接

26、等領(lǐng)域進行了業(yè)務(wù)創(chuàng)新。5、提升網(wǎng)點運作效率。為提升網(wǎng)點日常交易及后臺處理等活動中的效率，在風險可控的前提下，通過 技術(shù)創(chuàng)新及流程優(yōu)化，提高業(yè)務(wù)處理速度，簡化業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，以達到提升網(wǎng)點運 作效率的目標。(1)前臺流程優(yōu)化。一是實施業(yè)務(wù)二次分流。試點推廣預(yù)處理系統(tǒng)，通過大堂 人員引導客戶利用等候時間實施業(yè)務(wù)預(yù)處理，大幅縮短柜面操作時間，同時，充分 利用柜面業(yè)務(wù)預(yù)處理系統(tǒng)和“半自助”業(yè)務(wù)處理模式，開發(fā)業(yè)務(wù)處理新模塊，把發(fā) 卡、理財產(chǎn)品簽購等業(yè)務(wù)引導客戶至自助設(shè)備上辦理；二是優(yōu)化柜面資源配置。統(tǒng) 計分析各類業(yè)務(wù)的標準用時，區(qū)分復雜業(yè)務(wù)與簡單業(yè)務(wù)，對網(wǎng)點內(nèi)部人員崗位、及 業(yè)務(wù)種類進行梳理，大力推進高低

27、柜分設(shè)，完成勞動組合優(yōu)化；三是完善大堂引導 流程。強化大堂人員對等候區(qū)客戶的關(guān)注、溝通職責，問詢等候客戶業(yè)務(wù)辦理種類， 確認、提醒客戶備好業(yè)務(wù)辦理所需證件、資料或履行完預(yù)填單手續(xù)，過程中發(fā)現(xiàn)可 分流、可預(yù)處理、有產(chǎn)品適銷對路的情況時，及時做好客戶輔導和產(chǎn)品推介。(2)后臺流程集中化。一是加快推進網(wǎng)點后臺作業(yè)的集中處理，實行 100%的 現(xiàn)金集中清分，對網(wǎng)點部分永久性檔案實行集中管理，在重空憑證、現(xiàn)金實行統(tǒng)一 配送基礎(chǔ)上，實施一般憑證的集中配送；二是梳理和優(yōu)化非柜面業(yè)務(wù)操作規(guī)定。整 合、優(yōu)化各類系統(tǒng)功能，減輕基層在統(tǒng)計報表和系統(tǒng)操作方面的人力耗費，進一步 簡化信貸操作低風險業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)審批、用

28、信操作的快捷、高效。6、優(yōu)化營銷服務(wù)流程。為滿足廣大客戶不斷變化的金融需求，提高中高端客戶的忠誠度和價值貢獻度， XXXX銀行建立完善的流程數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，全面優(yōu)化內(nèi)外營銷流程，提升網(wǎng)點銷 售職能。(1)優(yōu)化個人客戶營銷流程。一是優(yōu)化大堂營銷流程。以考核大堂營銷率、交 叉銷售率、轉(zhuǎn)推薦率等指標為主要抓手，以流程檢查為輔，完善大堂經(jīng)理、個人客 戶經(jīng)理、理財經(jīng)理三支隊伍的考核、培訓、管理，做好大堂再分流和大堂內(nèi)外客戶 的關(guān)懷、維護、持續(xù)營銷等工作；二是建立個人客戶外拓營銷機制。對網(wǎng)點個人客 戶關(guān)系管理系統(tǒng)存量個人客戶情況進行梳理、分類，并根據(jù)網(wǎng)點人力資源現(xiàn)狀，分 類制訂VIP客戶日常維護機制，完善公

29、私聯(lián)動營銷機制，推動網(wǎng)點定期開展“走出 去、請進來”活動，以活動吸引客戶，以客戶轉(zhuǎn)介客戶，培育、擴大網(wǎng)點優(yōu)質(zhì)客戶的群體。(2)優(yōu)化對公客戶營銷機制。一是強化客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)。根據(jù)營銷和管理工 作需要，逐步增加對公客戶經(jīng)理配備，把適合的內(nèi)部員工選拔到客戶經(jīng)理崗位，以 培訓新產(chǎn)品、投行業(yè)務(wù)、營銷技能等為重點手段，全面提升客戶經(jīng)理素質(zhì)；二是加 強客戶營銷維護。增強部門聯(lián)動，組建跨部門的緊密型重點客戶營銷服務(wù)團隊，努 力掌握客戶需求信息，快速有效對接客戶需求，切實提升聯(lián)動營銷、交叉營銷實效； 三是加強對公業(yè)務(wù)考核激勵建設(shè)。強化團隊考核，完善專項考核體系，進一步優(yōu)化 考核指標設(shè)置，科學設(shè)定指標；協(xié)調(diào)相關(guān)

30、利益關(guān)系，進行利益轉(zhuǎn)移和補償，增強營 銷合力；加大考核結(jié)果運用，確保費用、績效分配與考核結(jié)果相掛鉤，保證費用、 績效兌現(xiàn)到團隊和個人。7、加強人員培育激勵。(1)深化領(lǐng)導班子建設(shè)。一是配優(yōu)配強領(lǐng)導班子。進一步優(yōu)化基層領(lǐng)導班子結(jié) 構(gòu)，實現(xiàn)專業(yè)互補、性格互容、梯隊合理，提升班子整體效能。加快后備干部年輕 化、知識化建設(shè)，建立后備干部“跟蹤培養(yǎng)、優(yōu)進劣退、動態(tài)管理、定期補充”機 制，建立梯隊結(jié)構(gòu)合理的后備干部隊伍，綜合運用掛職交流、集中培訓、輪崗鍛煉 等多種形式，不斷提升年輕干部的履職能力和適應(yīng)能力。二是加強干部履職監(jiān)督。 強化領(lǐng)導班子及成員的履職責任意識，切實提升領(lǐng)導干部經(jīng)營決策、經(jīng)營管理、市 場

31、競爭、開拓創(chuàng)新和駕馭復雜局面的能力。匹配合適的崗(2)加快網(wǎng)點人才培養(yǎng)。一是明確人員準入要求，努力實現(xiàn)人崗匹配。根據(jù)崗 位制度改革的要求，制定崗位管理實施細則，明確各序列崗位的準入條件、任職資 格和工作職責，規(guī)范崗位晉級及崗位競聘的操作流程。根據(jù)員工潛能和優(yōu)勢，位，做到人適其崗、人盡其才。二是建立崗位晉升辦法。通過考試、考核 和競聘相結(jié)合的方式，推進員工縱向崗位晉級和橫向崗位競聘?？v向崗位晉級是指 操作類崗位和專業(yè)類崗位序列內(nèi)部的等級晉升，橫向崗位競聘是指操作類崗位、專 業(yè)類崗位和管理類崗位之間的跨崗位人才流動和選拔，使網(wǎng)點成為市場營銷人才、 經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)基地。8、強化網(wǎng)點績效管理科學的

32、績效評價體系是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的動力，應(yīng)選擇合適的網(wǎng)點績效管理指標體系， 建立網(wǎng)點的關(guān)鍵業(yè)績指標，并分解到各崗位，建立以績效管理為主、產(chǎn)品銷售計價 為輔的管理模式。(1)完善綜合目標考核。一是考核指標的設(shè)置要突出價值創(chuàng)造核心，面向市場 以及客戶建設(shè)，突出有效發(fā)展，減少人為因素影響大的指標；指標權(quán)重分的設(shè)置上 突出價值創(chuàng)造和可持續(xù)發(fā)展；指標目標任務(wù)的確定上貫徹穩(wěn)健有效發(fā)展的思路，避 免為指標而指標，為考核而考核，以及指標層層加碼的現(xiàn)象。二是對不同特點的網(wǎng) 點要區(qū)分對待，目標任務(wù)的確定要從網(wǎng)點周邊經(jīng)營環(huán)境、客戶資源、歷年業(yè)績等多 方面因素綜合考慮，在四大行同業(yè)數(shù)據(jù)有可比性的區(qū)域網(wǎng)點盡量遵循輕絕對值重份 額

33、的原則。(2)加強績效考核結(jié)果的運用。加大績效評價結(jié)果與網(wǎng)點資源配置的聯(lián)系力度， 并與其績效工資的掛鉤比例，激發(fā)基層拓展業(yè)務(wù)的熱情，考核不僅到個人，還要到 整個網(wǎng)點團隊的完成情況，形成基層團隊的各個成員相互促進，團結(jié)互助的內(nèi)部氛圍。 9、優(yōu)化網(wǎng)點精細化管理。精細化管理是維持網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成果的保障，其本質(zhì)意義就在于把網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的責任 細化和落實到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用，同時起到提升全行員工整體的執(zhí)行能力。要切 合實際、便于操作地對基層營業(yè)網(wǎng)點分條線制定考核辦法，細化分為對公業(yè)務(wù)板塊、對私業(yè)務(wù)板塊、財運板塊、電信板塊及保障板塊。具體細化如下10、弘揚網(wǎng)點文化建設(shè)。網(wǎng)點的服務(wù)文化是網(wǎng)點在服務(wù)客戶的過程中所形成

34、的，并為全體網(wǎng)點員工所認同、遵循的、帶有XX XX銀行特點的價值觀和經(jīng)營管理理念。XX XX銀行網(wǎng)點服務(wù)文化是“以客戶為尊、激情創(chuàng)新、團隊合作、合規(guī)經(jīng)營、追求卓越”，企業(yè)精神是以“自加壓力、勇于爭先、追求卓越”，主要通過以下方式加以強化：(1)宣貫文化理念。以文化墻、宣傳欄、液晶電視和辦公用品等多媒介對服務(wù) 文化進行全方位、立體式傳播，同時，通過三方公司在網(wǎng)點進一步進行宣貫“客戶 至上、始終如一”網(wǎng)點服務(wù)文化理念，提升員工對服務(wù)的認知，打造具有XX農(nóng)行 特色的網(wǎng)點服務(wù)文化，在全行形成統(tǒng)一的服務(wù)觀。(2)搭建服務(wù)互動交流平臺。通過內(nèi)部論壇、交流會和主題培訓等形式，使員 工交流、分享服務(wù)理念、服務(wù)

35、案例和服務(wù)提升技巧，使員工能夠經(jīng)常相互分享各自 的服務(wù)做法和經(jīng)驗，取長補短、共同進步。改進晨會和夕會的形式、內(nèi)容，強化協(xié) 同營銷，建立清晰的正面和負面行為評判標準，以滿足客戶需求、改善客戶體驗為 己任，在服務(wù)、營銷、管理、學習等方面積極創(chuàng)新，提升客戶感受，關(guān)注員工進步 與發(fā)展，增強網(wǎng)點員工的職業(yè)自豪感和歸屬感。(三)X XXX銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型效果當前，X XXX銀行依據(jù)“十大優(yōu)化”方案，通過深化轉(zhuǎn)型，打造了一個理念 與機制先進、管理基礎(chǔ)好、業(yè)務(wù)質(zhì)量優(yōu)、營銷能力強、服務(wù)專而精、客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)、 客戶忠誠度高、綜合貢獻度大、核心競爭力強的銀行服務(wù)經(jīng)營體系，為XX銀行核 心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的增強提

36、供良好的管理基礎(chǔ)、客戶基礎(chǔ)和營服務(wù)基礎(chǔ)。XXX X銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型效果漸漸顯現(xiàn)，有效個人客戶規(guī)模、 網(wǎng)點服務(wù)效率以及貴賓客戶維護覆蓋率等不斷攀升，持續(xù)的理念宣傳與實踐體驗，讓越來越多的網(wǎng)點 開始轉(zhuǎn)變理念，網(wǎng)點低柜逐步從單純辦理業(yè)務(wù)的“交易柜”真正向“產(chǎn)品營銷柜”、“客戶維護柜”轉(zhuǎn)變。部分網(wǎng)點開始推行低柜柜員競爭上崗，組織低柜柜員參加營 銷服務(wù)類技能、技巧培訓等；同時，網(wǎng)點低柜在配合大堂經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理做好 客戶分流、產(chǎn)品營銷和接受轉(zhuǎn)推薦方面起到了積極的銜接作用。低柜柜員視客流峰 谷和客戶辦理的業(yè)務(wù)的情況靈活履行補充大堂、業(yè)務(wù)辦理和營銷維護職責，崗位技 能全面提升，大堂各崗位間的協(xié)作營銷也更為順暢

37、，網(wǎng)點服務(wù)效率、營銷效率進一 步提升。轉(zhuǎn)型推進過程中，網(wǎng)點開展全員營銷和維護，產(chǎn)品營銷和貴賓客戶維護力度進一步增強。既進一步增強了團隊凝聚力，又使網(wǎng)點上下活力煥發(fā)。2013年全行開展近千場“走進企業(yè)”、“走進社區(qū)”等公私聯(lián)動營銷活動，客戶綜合回報不斷提升， 有效個人客戶達到 269.87萬戶，比年初增加 27.72萬戶。依托大堂營銷“鐵三角” 的協(xié)作營銷機制和相關(guān)大堂營銷系統(tǒng)的支持，轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點大堂營銷氛圍更濃厚，大堂營銷率、轉(zhuǎn)推薦成功率不斷提升。網(wǎng)點客戶平均等候時間13.03分，比去年同期減少0.83分；全行共計認領(lǐng)維護客戶4.56萬戶，50萬元以上貴賓客戶維護率接近100% o網(wǎng)點點均儲蓄

38、增加 2050萬元，中間業(yè)務(wù)收入點均同比增加38萬元，電子渠道分流率由去年同期的 50.2%上升到70.6%,電子渠道交易筆數(shù)一年內(nèi)增長202%,客戶體驗顯著改善。同時，通過各種人文關(guān)懷活動以及職工小家建設(shè)等，讓所有員 工有了主人公意識，對網(wǎng)點的貴賓客戶關(guān)注度有了較明顯的提高，員工精神面貌顯 著改善，能夠在網(wǎng)點感受到鮮明的企業(yè)文化。第六章X X X X銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型問題及建議一、XXXX銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型存在問題XXX X銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型充分認識到當今零售網(wǎng)點的競爭從線下延生到線上，呈 現(xiàn)出渠道多元化的特點，但營業(yè)網(wǎng)點作為業(yè)務(wù)發(fā)展的主渠道的地位仍未改變，仍然 是客戶營銷、產(chǎn)品銷售的主陣地。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)

39、鍵在于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，重點在渠道、客 戶、流程以及團隊建設(shè)方面。X XXX銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型既能關(guān)注客戶的體驗與感受， 通過調(diào)整網(wǎng)點位置、優(yōu)化內(nèi)部流程、提供多渠道服務(wù)以及分區(qū)、分層提供差異化服 務(wù)構(gòu)建客戶與網(wǎng)點和諧、舒適的業(yè)務(wù)辦理環(huán)境；又能培育員工工作熱情，通過完善 員工績效考核指標、拓展員工培訓晉升通道、提升網(wǎng)點合規(guī)操作文化建設(shè)等方面最 大限度地釋放員工工作的積極性與主動性。但是，在以下三方面仍存在一定的不足， 有待進一步提升：（一）X XXX銀行網(wǎng)點面廣量大，分布在各個區(qū)域、各大鄉(xiāng)鎮(zhèn)，面對的客戶 種類繁多，層次參差不齊，如何把現(xiàn)有客戶分類，提供有針對性的營銷方案并未詳 細涉及；（二）近年來，X X X

40、 X銀行各網(wǎng)點崗位經(jīng)過細分，各司其職，但如何準確評 判各崗位職責、界定各崗位哪些考核指標并未詳細列明；（三）國有銀行與股份制銀行在產(chǎn)品競爭方面優(yōu)勢并不明顯，特別是針對個人 產(chǎn)品，利率普遍比股份制銀行低，如何挖掘競爭優(yōu)勢，突顯大行特色也并未點明。 二、XX XX銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展建議（一）細化客戶分類，逐類制定營銷方案。目前，金融機構(gòu)正在運用客戶關(guān)系管理理論，整合客戶信息資源，發(fā)掘客戶價 值，提高客戶滿意度和忠誠度，最終實現(xiàn)自身利益的最大化。在這種形式下，如何 細分客戶，實現(xiàn)差異化管理，成為零售銀行面對的重大挑戰(zhàn)。XXXX銀行提升全行網(wǎng)點營銷業(yè)績，除了要帶動全行員工營銷的積極性，抓住每個適合營銷的

41、時機及場合外，對客戶的透徹研究及分析更為重要。通過對當前金融市場的深入分析，從客戶生命周期、職業(yè)特性、客戶價值及社會變遷等多個維度出發(fā)，篩選出當前消費市場和經(jīng)濟生活中的重點客戶群體，并設(shè)計出有針對性的 零售金融服務(wù)組合，提出相應(yīng)的營銷措施，整合形成相應(yīng)的營銷方案。根據(jù)目前蘇 州地區(qū)客戶群體現(xiàn)狀，目標客戶分類如表 6.1所示。（二）引入平衡計分卡管理系統(tǒng)，多維度考核員工。從X X X X銀行零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析來看，財務(wù)指標仍然是網(wǎng)點績效和管理考核的重點，但對員工綜合表現(xiàn)能力和職責履行等其他方面卻沒有一個考評的 標準。正是因為這個原因，假如只從營銷業(yè)績上對員工的績效進行考核，可能會導 致員工

42、只追求成交營銷，前期服務(wù)不到位，本來可以成功的業(yè)務(wù)卻失敗了。作為綜 合績效評價的“平衡計分卡”，科學建立和完善網(wǎng)點與人員績效考核評價體系，實現(xiàn) 融產(chǎn)品計價與綜合管理于一體的網(wǎng)點員工考核體系，有效理順不同崗位之間利益分 配關(guān)系，實現(xiàn)崗位員工權(quán)責利的有機統(tǒng)一，按照平衡計分卡原理，從財務(wù)指標、客 戶指標、內(nèi)部運營、學習成長等四個維度對網(wǎng)點和人員進行考核。1、對網(wǎng)點的考核把網(wǎng)點分為偏對公網(wǎng)點、偏對私網(wǎng)點和綜合型網(wǎng)點，確定零售和對公業(yè)務(wù)的績效考核權(quán)重。偏對私網(wǎng)點，建議零售指標的權(quán)重在70%以上；偏對公網(wǎng)點，建議零售指標的權(quán)重在 30%以下；綜合型網(wǎng)點，零售指標的權(quán)重在30%70%。2、人員考核以網(wǎng)點現(xiàn)行

43、績效考核體系為基礎(chǔ)，明確網(wǎng)點負責人、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、高、低柜柜員在轉(zhuǎn)型中承擔的核心崗位職責。（三）產(chǎn)品分銷，突出競爭優(yōu)勢。地處擁有60多家金融機構(gòu)、市場競爭激烈以及銀行產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的XX,如 何鞏固自身行業(yè)優(yōu)勢，突出大行較股份制中小商業(yè)銀行產(chǎn)品競爭特色，創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā) 展，搶挖客戶資源成為X X X X銀行開發(fā)產(chǎn)品面臨的巨大挑戰(zhàn)。圍繞客戶需求設(shè)計、研發(fā)金融產(chǎn)品，以綜合產(chǎn)品組合及優(yōu)惠方案來滿足不斷變 化的客戶需求。一是穩(wěn)固傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的行業(yè)領(lǐng)先地位。在社保、醫(yī)保、公交、電 信、石油石化、商品零售快速支付等領(lǐng)域大力推廣農(nóng)行金穗借記卡；在穩(wěn)步發(fā)展個 人住房按揭貸款的基礎(chǔ)上，以助業(yè)貸款、自助循環(huán)貸等

44、為拳頭產(chǎn)品，應(yīng)對個貸產(chǎn)品 創(chuàng)新趨勢。二是發(fā)展三農(nóng)特色業(yè)務(wù)產(chǎn)品。依托農(nóng)村個人生產(chǎn)經(jīng)營貸款產(chǎn)品品牌，加 大對重點區(qū)域和重點產(chǎn)業(yè)項目內(nèi)的種養(yǎng)大戶、規(guī)模大戶、聯(lián)合戶及農(nóng)村經(jīng)商、運輸 專業(yè)戶等中高端優(yōu)質(zhì)農(nóng)戶的信貸支持，實現(xiàn)“扶強、做優(yōu)、增效” 。三是重視互聯(lián)網(wǎng) 金融。主動適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展趨勢，積極跟蹤和研究第三方支付、移動金融、網(wǎng) 絡(luò)理財和網(wǎng)絡(luò)融資平臺等新興業(yè)務(wù)產(chǎn)品，加強與互聯(lián)網(wǎng)金融的對接。深化XX銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，要大力弘揚“以客為尊、激情創(chuàng)新、合規(guī)經(jīng)營、團隊合作、追求卓越”的銀行文化，以強化理念創(chuàng)新為突破口，以金融互聯(lián)網(wǎng)化為契機， 以績效管理為立足點，以客戶價值提升為落腳點，以構(gòu)建專業(yè)操作系統(tǒng)和決策管

45、理 系統(tǒng)為支撐，以戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)聯(lián)動發(fā)展為推手，全面貫徹落實“以客戶為中心”的經(jīng) 營理念，實現(xiàn)由關(guān)注服務(wù)渠道建設(shè)向關(guān)注客戶體驗增強轉(zhuǎn)變，由關(guān)注和滿足客戶單 一的、群體化金融服務(wù)需求向關(guān)注、滿足和引領(lǐng)客戶多元化、個性化金融服務(wù)需求 轉(zhuǎn)變，由關(guān)注產(chǎn)品銷售業(yè)績提升向關(guān)注客戶價值與忠誠度提升轉(zhuǎn)變，由關(guān)注員工個 人績效考評向關(guān)注團隊執(zhí)行力與績效提升轉(zhuǎn)變，著力提升X X銀行的客戶關(guān)系營銷 管理能力、價值創(chuàng)造能力、核心競爭能力與可持續(xù)發(fā)展能力。三、本文研究結(jié)論零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是現(xiàn)代商業(yè)銀行適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化，構(gòu)建新型網(wǎng)點經(jīng)營模 式以實現(xiàn)銀行長期可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的今天，商業(yè)銀 行的核心競

46、爭力主要體現(xiàn)在客戶的服務(wù)水平上，其本質(zhì)就是“以客戶為中心，以市 場為導向”的經(jīng)營理念和機制的具體表現(xiàn)。零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型通過對網(wǎng)點的規(guī)劃布局、 定位分類、渠道建設(shè)、流程優(yōu)化、績效考核、人員培育以及文化建設(shè)等方面的轉(zhuǎn)型， 促進和實現(xiàn)網(wǎng)點從交易主導型向營銷服務(wù)主導型轉(zhuǎn)變，把傳統(tǒng)的交易型營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn) 變?yōu)槟苓m應(yīng)國內(nèi)及國際經(jīng)濟發(fā)展趨勢的綜合型全功能銀行網(wǎng)點，更好地為客戶提供 優(yōu)質(zhì)、快捷的服務(wù)，提高營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)效率及客戶滿意度，不斷增強營業(yè)網(wǎng)點的營 銷能力，全方位的提升網(wǎng)點服務(wù)品質(zhì)及核心競爭力。XXXX銀行必須通過夯實網(wǎng) 點轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)工作，提升客戶關(guān)系營銷管理能力，調(diào)整和優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，深入挖掘網(wǎng) 點潛力，提高網(wǎng)點綜合貢獻度。本文以理論分析為指導，運用 SWOT分析方法，對X X X X銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀 進行剖析，就當前網(wǎng)點轉(zhuǎn)型理念及方案進行深入探究與分析，并在借鑒與總結(jié)國內(nèi) 外零售網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的相關(guān)策略與經(jīng)驗后，提出相關(guān)具有可操作性的建議。總之，商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是一場徹頭徹尾的變革，既是一場理念、策略、流程 的變革，又是一場管理方式、分配機制、服務(wù)文化的變革，絕不可能一蹴而就，蘇 州XX銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作應(yīng)做好打持久戰(zhàn)的準備，要因時因地制宜，固