國外有機(jī)食品運(yùn)營模式

1、國外運(yùn)營模式一、德國經(jīng)過近20年的發(fā)展，德國有機(jī)食品市場的營銷渠道日趨多元 化，從早期鄰里式小型有機(jī)食品店開始一直發(fā)展到現(xiàn)在剛興起的有機(jī) 食品折扣商店。目前有機(jī)食品的出售渠道主要是：（1）農(nóng)戶直銷。占 有機(jī)食品市場份額的20%。1/3的有機(jī)水果、蔬菜和家禽通過農(nóng)戶市 場直接銷售。糧食、牛奶和牛肉，直銷較少見。直銷市場已經(jīng)飽和， 要想擴(kuò)展這一營銷途徑，幾乎不可能。（2）有機(jī)食品專賣店。占有機(jī) 食品市場份額的35%。德國出售有機(jī)、健康食品的有機(jī)食品專賣店大 約有4500-5000家，主要的商品有水果、蔬菜和其他新鮮食品，如奶 制品、肉類和新鮮配菜等。近幾年，這個(gè)市場的增長率仍將保持10% 的年增長

2、率。（3）有機(jī)食品折扣店。由于價(jià)格較低，最近開出現(xiàn)的有 機(jī)食品折扣店非常成功。今后幾年將有大的發(fā)展。（4）健康食品商店。 占有機(jī)食品市場分額的10%。作為一種健康食品，這是有機(jī)食品消費(fèi) 者唯一的購買動(dòng)機(jī)。（5）傳統(tǒng)食品店。占有機(jī)食品市場份額的25%。 最近幾年，主要的食品連鎖店對于投資有機(jī)食品營銷抱有很大興趣， 幾個(gè)連鎖店已經(jīng)開發(fā)了他們自己的有機(jī)食品商標(biāo)。由于零售商強(qiáng)力加 入有機(jī)食品市場，在今后幾年里，預(yù)計(jì)有機(jī)食品市場還將繼續(xù)增長。 （6）網(wǎng)上訂購和郵購。德國最主要的郵購服務(wù)中心最近已經(jīng)把它的 業(yè)務(wù)拓展到食品行業(yè)，主要是優(yōu)質(zhì)高價(jià)的食品，其中包括有機(jī)食品。二、奧地利奧地利有機(jī)食品目前的銷售形式有

3、：有機(jī)農(nóng)場作為有機(jī)食品的批發(fā) 市場銷售給超市和有機(jī)食品專賣店等二級銷售點(diǎn)。超市零售連鎖店是 有機(jī)食品銷售的主渠道，占據(jù)有機(jī)食品市場份額的70%。另外，有機(jī) 食品專賣店所占比例為20%，其他10%為直銷。有機(jī)食品餐館直接 消費(fèi)和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)銷售等營銷方式。實(shí)現(xiàn)營銷渠道多元化。完善的市場 網(wǎng)絡(luò)營銷體系是奧地利有機(jī)農(nóng)業(yè)發(fā)展成功的基礎(chǔ)。三、日本日本有機(jī)食品的銷售模式分三類1、產(chǎn)值共同購買方式：產(chǎn)值是產(chǎn)地直接配送的簡稱，指不通 過市場的中間商，由消費(fèi)者直接從企業(yè)購買。其中共同購 買是指一部分消費(fèi)者組成購買小組共同與企業(yè)簽訂合同 直接購買，企業(yè)專門設(shè)立相對機(jī)構(gòu)對民間購買團(tuán)體進(jìn)行規(guī) 范化的開發(fā)管理80年代90年

4、代中期是日本有機(jī)農(nóng)產(chǎn) 品的主要流通方式2、專業(yè)主旨機(jī)構(gòu)指經(jīng)營有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品及其他環(huán)境產(chǎn)品的團(tuán)體，現(xiàn)日本有6個(gè) 此類組織，采取會(huì)員制，平時(shí)利用巡回車向會(huì)員提供有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品 的銷售服務(wù)，它介于市場流通與市場外流通的中間3、超市、專賣店、連鎖、網(wǎng)店超市、商店、連鎖、網(wǎng)絡(luò)，純粹的市場流通方式，隨著有機(jī)食品市場供求擴(kuò)大時(shí)最具有市場靈活的，是當(dāng)前日本有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品流 通的主流方式。四、美國全市超市美國有機(jī)食品行業(yè)的龍頭，經(jīng)營高端全系列有機(jī)食品超 市全食員工可以自己決定商品庫存；他們的工作壓力并非來自老板， 而是源自身邊的同事；應(yīng)聘者的去留是由他所在的團(tuán)隊(duì)而非公司管理 者決定；公司老板公開宣稱“利潤不是最優(yōu)先考慮的”

5、；公司真正的日 標(biāo)是“健康的食品，強(qiáng)健的人類，生機(jī)勃勃的星球”，為此公司投入巨 款，建立動(dòng)物關(guān)懷基金會(huì)，以幫助和鼓勵(lì)全世界的農(nóng)場主和肉類加工 業(yè)者提高動(dòng)物的福利待遇這還是公司嗎？然而，這正是約翰麥基的本意他從不認(rèn)為自己領(lǐng)導(dǎo)的是一家 公司，他總是強(qiáng)調(diào)全食超市是由一群致力于改變世界的人組成的共生 社區(qū)。如今的美國全食超市一一以銷售有機(jī)天然綠色食品為主的連鎖 超市，擁有194家分店，每年創(chuàng)造接近60億美元的市場銷售總額。 2002年2007年，全食超市開業(yè)一年以上的單店銷售額年均增長 11%，是同行的三倍。2006年，全食超市每平方米收入是900美元， 是競爭者的兩倍。它也是美國單位面積利潤最豐厚的

6、食品零售商。全食超市的前世今生“羅西是一只生活在有機(jī)農(nóng)場的雞，天天過著幸福的生活，直到被 送進(jìn)屠宰場，經(jīng)過一道道工序，變成了擺放在全食超市冰床上的精美 袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄關(guān)酒之鄉(xiāng)的定制雞舍中度過的。 她的雞舍通風(fēng)、采光良好，陶質(zhì)的地面上鋪有干凈的谷殼。她生前不 是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數(shù) 食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長激素?！边@是全食超市的產(chǎn)品宣傳手冊。在全食超市，幾乎每一樣食品都 附有類似的小故事，告訴顧客這些食品產(chǎn)自哪里，怎樣生長，經(jīng)過怎 樣的加工制造等?！霸谶@里，你絕對看不到含有殺蟲劑、生長激素或轉(zhuǎn)基因成分的食 品。我們相

7、信，人們愿意為那些有利于人體健康、有利于環(huán)境保護(hù)、 有品位的商品額外支付更高的價(jià)格?！奔s翰麥基對全食超市的前景充 滿信心自20世紀(jì)80年代以來，伴隨著美國食品業(yè)的日益工業(yè)化，人們 越來越擔(dān)心殺蟲劑和化學(xué)添加劑在食品生產(chǎn)中的危害，人們渴望采用 一種可持續(xù)的更有利于生態(tài)環(huán)境的生活方式。這些消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變， 要求美國大型超市理解消費(fèi)者需求的變動(dòng)趨勢并進(jìn)行迅速調(diào)整。大型超市猶豫不決的態(tài)度，讓約翰麥基感到機(jī)會(huì)來了，他決定用 一種全新的超市形態(tài)和新穎的方式來滿足消費(fèi)者。1980年，約翰麥基和兩個(gè)合伙人在奧斯汀開了第一家全食有機(jī) 食品店。雖然他們銷售的有機(jī)食品和天然食品的價(jià)格比普通超市高 40%175%，但

8、消費(fèi)者依然蜂擁而至。第一年，小店的銷售額就突 破了 400萬美元?！皠?chuàng)造一個(gè)博愛的而不是令人恐懼的組織”公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，但約翰麥基發(fā)現(xiàn)，全食超市當(dāng)時(shí)的組織看起 來非常高效，但員工的表現(xiàn)始終不能達(dá)到自己的預(yù)期，不少員工甚至 厭惡自己的工作。我們的公司究竟怎么了？約翰麥基最后發(fā)現(xiàn)問題出在管理上。公司許多高管都知道，如果不創(chuàng)新就無法跟上日新月異的市場， 公司應(yīng)當(dāng)打破階層樊籬，實(shí)現(xiàn)扁平化管理結(jié)構(gòu)，以發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。 然而落實(shí)到商業(yè)實(shí)踐，卻很難貫徹下去。他們總是會(huì)擔(dān)心這樣做會(huì)犧 牲效率和執(zhí)行力大膽創(chuàng)意是很好，但業(yè)績怎么辦？那么，究竟有沒有可能同時(shí)擁抱民主和紀(jì)律、信任與義務(wù)、短期 利益和長期目標(biāo)、團(tuán)結(jié)

9、的共同體與激烈的內(nèi)部競爭等看似完全背離的 目標(biāo)？麥基認(rèn)為是可能的。他不在非黑即白之間選擇，而是想辦法兼容黑白。麥基不在長期和短期之間尋求平衡，追求的是長期和短期都有優(yōu) 異表現(xiàn)；他不光在理想主義和獲利能力之間尋求平衡，還追求高度的 理想主義和高度的利潤；他不光是在嚴(yán)守核心價(jià)值觀與刺激勇猛的變 革和行動(dòng)之間尋求平衡，而是兩方面都做得淋漓盡致。不合理嗎？大概是吧。罕見嗎？不錯(cuò)。困難嗎？絕對?？墒?，檢 驗(yàn)一流智力的標(biāo)準(zhǔn)，就是在頭腦中同時(shí)存在兩種相反的想法但仍保持 行動(dòng)能力。麥基正是如此。決策應(yīng)當(dāng)由受其影響最大的人作出在全食超市，最基礎(chǔ)的組織單元不是門店，而是團(tuán)隊(duì)。每個(gè)門店 約由八個(gè)團(tuán)隊(duì)組成，他們被賦予

10、高度的自治權(quán)，有權(quán)對門店的各個(gè)環(huán) 節(jié)進(jìn)行管理，包括從海鮮食品到食品制作，再到收銀。按規(guī)定，每位新同事都會(huì)被分配到某一團(tuán)隊(duì)，通過四星期的試用， 團(tuán)隊(duì)成員投票決定這位新同事的命運(yùn)一一新同事必須獲得2/3以上的 贊成票，才能獲得全職崗位。這種基于同事投票決定是否錄用應(yīng)聘者 的流程被用于所有的應(yīng)聘者。約翰麥基相信，關(guān)鍵的決策問題，應(yīng) 當(dāng)由那些受該決策結(jié)果影響最大的人作出，例如雇傭誰的問題就應(yīng)該 由未來和他共事的人決定。這種突破性的分權(quán)管理精神貫穿于全食超市管理模式的每個(gè)環(huán)節(jié)。小型團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)所有的核心經(jīng)營決策，包括產(chǎn)品定價(jià)、商品陳列、人員招聘和促銷策略。以商品選擇為例，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與門店經(jīng)理商量之 后，可以自

11、由決定采購的商品品種及庫存，這與傳統(tǒng)的超市運(yùn)作方式 大相徑庭。在全食超市，沒有任何一個(gè)管理人員會(huì)坐在辦公室里決定貨架上 應(yīng)該陳列什么商品。全食超市鼓勵(lì)門店在執(zhí)行公司嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 下，任何產(chǎn)品都可以進(jìn)行當(dāng)?shù)夭少?。因此，全食超市的每個(gè)門店都有 其獨(dú)特的產(chǎn)品組合。在各自的部門中，也由團(tuán)隊(duì)自行決定員工的崗位 配置，不過門店經(jīng)理擁有優(yōu)先選擇權(quán)。每隔四星期，全食超市都會(huì)計(jì)算每個(gè)門店各個(gè)團(tuán)隊(duì)每單位勞動(dòng)時(shí) 間所創(chuàng)造的利潤，績效超過一定額度的團(tuán)隊(duì)將獲得獎(jiǎng)金。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都 有權(quán)了解公司全部的績效考核數(shù)據(jù)，沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)愿意成為落后者， 因此每個(gè)團(tuán)隊(duì)都備受鼓勵(lì)地努力工作。不難理解，在全食超市，新員工的聘用決策特別重要

12、，如果你讓 一個(gè)懶散的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，你下個(gè)月的獎(jiǎng)金就可能減少！在全食超市有三種決定：指揮與控制型決定，當(dāng)時(shí)間不允許廣泛 咨詢或必須由老板拍板時(shí)，由約翰麥基或其他主管作出，但實(shí)際上 幾乎從來不作這樣的決定；咨詢性決定，廣泛咨詢之后由高級管理層 作出的決定，這是公司最普遍的決定形式；一致性決定，這種決定與 部門的所有員工利益密切相關(guān)，2/3以上的人贊同才能通過，一般用 于決定部門是否要雇用某位員工。這種高度自治的管理方式讓員工自我掌控并決定自身的成敗，而 不是由管理人員決定。任何秘密都向員工敞開全食超市為了形成員工和高層管理者之間的雙向信任，在多方面 作了努力。例如，每位員工都有權(quán)查閱其他門店員工的

13、薪資狀況。這種管理 的透明度使管理者在薪水決策方面必須完全公正，當(dāng)員工對薪資分配 不滿時(shí)，有權(quán)提出置疑。同時(shí)，由于所有員工的薪資狀況都是透明的， 就越發(fā)激勵(lì)員工提高自身技能并承擔(dān)更多的工作責(zé)任，因?yàn)樗麄兛梢?清楚地看到哪些工作、哪類員工可以獲得最豐厚的薪水回報(bào)。事實(shí)上，薪酬公開制度僅是全食超市管理透明的一個(gè)方面。許多 公司敏感的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，例如每日各門店的銷售狀況、團(tuán)隊(duì) 銷售績效、生產(chǎn)成本、每個(gè)門店的利潤等，都是向員工開放的。這種制度的設(shè)立，不僅是因?yàn)槊總€(gè)門店團(tuán)隊(duì)在制定訂貨、定價(jià)決 策時(shí)需要相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更是全食超市“無秘密”管理哲學(xué)的體現(xiàn)， 因?yàn)闊o秘密的開放管理是構(gòu)建公司信任的基礎(chǔ)

14、。在社區(qū)中共生無數(shù)跡象表明，全食超市的內(nèi)部關(guān)系更像是社團(tuán)關(guān)系而非階層關(guān) 系。以薪酬為例，麥基相信，高層管理者薪水是普通員工100倍的邏 輯與全食超市社區(qū)管理的精神不符，100倍薪水的差異將導(dǎo)致怨恨并 破壞信任，因此公司規(guī)定高層管理者的最高薪水限額不得超過普通員 工平均薪水的19倍。同理，全食超市非管理人員控制公司93%的股 票期權(quán)份額。麥基深刻理解公司的成功需要員工每日辛勤地付出，不僅是體力 的付出，更需要腦力的貢獻(xiàn)。只有當(dāng)員工充分運(yùn)用他們更高層次的能 力，例如主動(dòng)性、想象力和激情時(shí)，員工才能體會(huì)到滿足感和成就感。社區(qū)是建立在共同的感知和目標(biāo)基礎(chǔ)上的，全食超市也不例外。 對于許多公司員工而言，

15、在全食超市工作展示了他們的生活風(fēng)格與價(jià) 值理念：出售營養(yǎng)豐富的食品，為農(nóng)場的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻(xiàn)，支持 無殺蟲劑農(nóng)業(yè)。這些理念凝結(jié)在全食超市的口號中“健康的食品， 強(qiáng)健的人類，生機(jī)勃勃的星球”。正如一位公司高管所言：“我們并不 追求像MBA常常說的品牌擴(kuò)張，我們正在為我們的使命而奮斗?！闭腔谶@種對共生命運(yùn)的分享、對共同使命的忠誠，使全食超 市成為一個(gè)共生社區(qū)?；趫F(tuán)隊(duì)的報(bào)酬體系、透明的財(cái)務(wù)信息制度、 高層管理者的薪資最高限制制度，是公可共生命運(yùn)的分享”最好的詮 釋。“對共同使命的忠誠”體現(xiàn)在全食超市不僅提倡并且正在努力改變 世界工業(yè)方式和食物供給上。全食超市是一個(gè)所向披靡的強(qiáng)大競爭者，因?yàn)樗偸窃诤妥约焊?爭。各團(tuán)隊(duì)與他們的標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)競爭，與統(tǒng)一門店的其他團(tuán)隊(duì)競爭，和 其他門店的同類團(tuán)隊(duì)競爭，它們獲得的成功直接體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)認(rèn)同、獎(jiǎng) 金和崗位提拔中。每個(gè)門店都由總部管理者和區(qū)域主管共同采取300 種不同的方法對門店績效進(jìn)行評價(jià)，這樣的績效評價(jià)每年要進(jìn)行十 次。每個(gè)門店的“客戶印象”評價(jià)則由其他門店做出，通過這種方式， 激發(fā)員工間的相互競爭。民主和紀(jì)律、信任與義務(wù)、團(tuán)結(jié)的共同體與激烈的內(nèi)部競爭，這 些看似矛盾的價(jià)值