采購和物流需求的理解

1、以現有運輸公司為核心，吸納供應公司、營銷倉儲、秤點計量、申特儲運，組建相對獨立的物流公司，主輔分離，提高物流效率，降低物流成本，實現物流集約化管理，并為物流產業(yè)化打下基礎五鋼主體研究一所二所采購供應部制造部銷售部財務管理、投資管理裝備、工程管理質量管理人力資源管理采購訂單處理材料運輸倉儲廢鋼加工中間庫運輸倉儲發(fā)運運輸倉儲物流公司設備動力指令指令指令指令開發(fā)IT運營外包管理采供部的策略、流程、組織、人才的提升和優(yōu)化是重點物流公司發(fā)展為以五鋼主體為客戶的執(zhí)行系統(tǒng)，通過集約化管理提高效率和服務水平指令指令籌備組經過長期醞釀，已經草擬了變革方案和實施計劃內容：完成供應公司整合歸并，調整計劃供應流程，界

2、定管理職責。標志：主輔分離、強化責任、平穩(wěn)過渡。內容：完成相應物流環(huán)節(jié)的整合及流程調整、職責界定。標志：結合XX公司設計物流構架，進行方案優(yōu)化。第一階段：目前9月30日第二階段：10月年末籌備組流程調整工作組供應公司營銷部倉儲運輸公司產品制造部內部整合工作組運輸公司供應公司營銷部倉儲財務管理工作組運輸公司采購財務營銷財務兩方面的事：1、實體整合：14整合對象已經確定。物流公司是執(zhí)行系統(tǒng)，服務于采供部、制造部、財務部、營銷部、分廠所有煉鋼、加工企業(yè)2、從原材料、WIP、成品供應鏈如何優(yōu)化四個問題：1、管理責任如何界定，尤其是供應公司2、相應的流程和制度的修訂和完善3、兩個對象（職能部門、生產）需

3、要信息采集和共享平臺4、對物流總費用的控制任務計劃鑒于變革的廣度和深度很高，物流公司的實施之前必須思考清楚如下問題并拿出具體可操作的方案如何保證服務水平，“物流不斷不亂”？五鋼主體和物流公司的接口工作流程？物流價格政策？成本削減的機會有哪些？“速贏”的機會在哪里？什么樣的實施步驟能夠保證平穩(wěn)過渡？如何為物流公司的產業(yè)化做好準備？計劃供應職能歸屬對象的選擇？廢鋼，一年80萬噸，將來120萬噸。三種渠道：國外進口20萬噸（需要加工）；社會廢鋼資源（非專業(yè)廢鋼直供商，要篩選、切割）；4家直供商，已加工，可直達生產點。目前加工能力不到5萬噸一年。質量判定。子公司本位利益和五鋼總體利益的協(xié)調平衡問題，激

4、勵機制問題。以運輸公司為主體14。不是全資，實際上是全資。物流和企業(yè)外環(huán)境。春運前要儲備，以防運能不足；冬季北方工地不能施工，物流南下。采購的經營問題。煤的采購年58萬噸，每年價格波動很大，冬高夏低，策略性大批量采購。戰(zhàn)略性物資受國際市場影響。倫敦市場鎳上下2萬。可以策略性的采購。XX建議采用系統(tǒng)性方法，深入發(fā)掘成本削減機會，借鑒先進做法，設計符合五鋼現狀的方案，并平穩(wěn)有序地推進實施規(guī)劃數據收集物流布局和路線圖，物流噸數/鋼產量成本方面（”物流總成本”）采購成本（分生鐵和廢鋼、煤、電、鎳等等）倉儲成本（折舊、租賃費）運輸成本（水運、火車、汽車、其它、運輸工具折舊、消耗品）物料處理（人工、工具、差錯損失）庫存占用資金準確率方面（數量、品種、時間）時間方面（各點間時間取樣分析）人員利用率分析與評估藍圖設計分析多種選項，確定運作結構和業(yè)務流程變革方向成本削減初步模型管理層訪談和現場調研（財務、采購、運輸、計劃、運輸、倉儲、生產）現狀流程分析運作結構設計（組織、崗位、職責、KPI、和其它部門的界面）業(yè)務流程設計（銷