電力行業(yè)供應鏈管理與采購策略管理-物流管理供應鏈管理培訓課件

1、電力行業(yè)供應鏈管理與采購策略管理（吳誠老師）主講人：吳誠 博士2014-03特變電工股份有限公司吳誠，企業(yè)管理博士北大匯豐商學院、清華大學 總裁班 特聘教授深圳新一代技術研究院 首席顧問東莞產(chǎn)業(yè)支援聯(lián)盟 特聘專家國際貿(mào)易中心ITC項目 認證講師英國皇家物流與運輸學會ILT項目 認證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項目 認證講師英國皇家采購與供應學會CIPS項目 認證講師曾在華為技術、富士康科技、康佳集團工作十余年。曾任：華為技術有限公司：采購經(jīng)理，商務總監(jiān)；富士康科技集團：供應鏈高層主管；康佳集團：采購總監(jiān)，集團副總經(jīng)理。主要研究領域：物流與供應鏈管理；采購與供應商管理；生產(chǎn)運作管理。特變電工

2、股份有限公司由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。一、價值鏈與價值鏈分析支持活動基本 活動邊際收益邊際收益企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購管理服務

3、市場營銷 & 銷售對外發(fā)貨制造或運營對內(nèi)供應 幫助確定哪些資源和能力才能增加價值？二、供應鏈管理產(chǎn)生的時代背景1.市場環(huán)境的變化2.顧客需求的變化3.產(chǎn)品生命周期的變化4.企業(yè)競爭模式的變化.其它因素：客戶的控制力度越來越強產(chǎn)品質量高、價格低（成本壓力）產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、知名度股東對投資回報的期待提高產(chǎn)業(yè)分界點模糊化新價值鏈集成網(wǎng)絡的形成電腦化的管理應用經(jīng)營活動的全球化趨勢競爭點 ？三、供應鏈的定義及發(fā)展1.什么是供應鏈與供應鏈管理 供應鏈最早來源于彼得。德魯克提出的經(jīng)濟鏈,而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為價值鏈,最終日漸演變?yōu)楣? 定義：供應鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流,資金流的控制

4、，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中。它是將供應商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式.所以，一條完整的供應鏈應包括供應商（原材料供應商或零配件供應商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費者。 也有定義為：是圍繞某一核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流、商流的控制，從采購生產(chǎn)銷售運輸?shù)较M者手中，來將供應商、制造商、中間商以及最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈結構和模式。它是一個業(yè)務范圍更廣、包含業(yè)務鏈條所有加盟的節(jié)點企業(yè)或組織。2.供應鏈管理的

5、范圍及層次范圍層次企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理企業(yè)外部供應鏈管理多環(huán)節(jié)鏈式結構供應鏈管理網(wǎng)狀結構供應鏈管理戰(zhàn)略層(Strategic Level)：解決影響企業(yè)物流長期發(fā)展的方針和政策的決策等問題。包括物流中心的數(shù)量、布局、能力，及物流網(wǎng)絡中的物流方向等。運作/戰(zhàn)術層：(Tactical Level)按季度或年度更新計劃的決策。包括采購和生產(chǎn)計劃、庫存策略、運輸策略等。支持/運作層(Operations Level)：每天的物流調(diào)度、運輸路線的優(yōu)化、貨物裝卸等決策問題。3.SCOR參考模型SCOR是由一個獨立的、非盈利的組織-供應鏈協(xié)會 (SCC) 開發(fā)支持，作為供應鏈管理的跨行業(yè)標準 。供應鏈協(xié)會（S

6、CC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR 模型的目的是為了達成：一致的供應鏈流程和術語一致的績效測量指標SCOR 包括5個主流程細節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務模型設計分成主流程/使能流程每個流程定義包含測評指標最佳實踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturnCustomersSuppliersP1 Plan Supply ChainPlanP2 Plan SourceP3 Plan MakeP4 Plan DeliverSourceMakeDeliverS1 Source Stocked ProductsM1 Make-t

7、o-StockM2 Make-to-OrderM3 Engineer-to-OrderS0 Source InfrastructureM0 Make InfrastructureD0 Deliver InfrastructureD1 Deliver Stocked ProductsD2 Deliver MTO ProductsD3 Deliver ETO ProductsP0 Plan InfrastructureS2 Source MTO ProductsS3 Source ETO ProductsSupply Chain Operations Reference Model (SCOR)

8、- Process Definition四、供應鏈的特征復雜性動態(tài)性 面向用戶需求 交叉性 供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構成，所以供應鏈結構模式比一般單個企業(yè)的結構模式更為復雜。供應鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應鏈具有明顯的動態(tài)性。 供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產(chǎn)品/服務流、資金流運作的驅動源。 節(jié)點企業(yè)可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協(xié)調(diào)管理的難度 五、供應鏈

9、與功能領域KPI的確定價值驅動 功能層面5大流程KPI（40+10個）ISC層面KPI（5個）供應鏈績效衡量 供應鏈及各功能領域KPIs的確定將幫助鑒定問題產(chǎn)生的原因及相關的重要影響領域 集成供應鏈供應鏈可靠性資產(chǎn)利用供應鏈柔性及響應能力1.及時齊套發(fā)貨率 2.完美訂單履行率3.庫存周轉天數(shù) /周轉率4.訂單履行提前期5. 供應鏈響應周期 20個KPI11個KPI11個KPI功能優(yōu)秀10個KPI供應鏈成本供應鏈可靠性 - 供應鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品供應鏈響應性 - 供應鏈響應客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度 供應鏈柔性 - 供應鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應市場變化的敏捷度供應鏈

10、成本 - 供應鏈運作相關成本資產(chǎn)利用 - 管理資產(chǎn)以滿足需求的效果六、供應鏈在國外的發(fā)展集成化供應鏈敏捷供應鏈：初始階段、職能集成階段、內(nèi)部集成階段、外部集成階段。 敏捷供應鏈：基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。綠色供應鏈：如何使工業(yè)生產(chǎn)和環(huán)境保護能夠共同協(xié)調(diào)發(fā)展。 供應鏈的設計：供應鏈的設計要以產(chǎn)品為中心,必須設計出與產(chǎn)品特性一致的供應鏈,即產(chǎn)品的供應鏈設計策略。 供應鏈伙伴選擇供應鏈庫存技術：供應商管理庫存(VMI)、聯(lián)合庫存管理(JMI)供應鏈信息技術供應鏈建模技術:目前供應鏈建模技術主要包括:網(wǎng)絡設計法、近似方法、基于仿真的方法。七、供應鏈在國內(nèi)的發(fā)展第一階段 1978年以前第二階段

11、19791992年 第三階段 1993年以后八、供應鏈管理的四大支點以顧客為中心強調(diào)企業(yè)的核心竟爭力 相互協(xié)作的雙贏理念 優(yōu)化業(yè)務及信息流程供應鏈管理以市場需求為原動力讓顧客參與產(chǎn)品設計客戶服務戰(zhàn)略需求傳遞戰(zhàn)略自制與外包仿不了買不來拆不開帶不走。九、供應鏈管理規(guī)劃的八大原理（1）資源橫向集成原理（2）系統(tǒng)原理（3）多贏互惠原理 （4）合作共享原理 （5）需求驅動原理（6）快速響應原理（7）同步運作原理（8）動態(tài)重構 銷售預測與供應鏈計劃管理采購與供應商管理倉儲與分銷配送管理運營與績效管理十、供應鏈管理的核心內(nèi)容 第八部分 采購成本控制與管理 第一部分 供應鏈管理概述 第二部分 供應鏈設計與戰(zhàn)略

12、管理 第七部分 采購戰(zhàn)略、戰(zhàn)術管理 第三部分 供應鏈戰(zhàn)術管理 第四部分 需求計劃與庫存管理 第五部分 采購職能及流程體系管理 第六部分 供應商管理與關系維護 第十部分 采購與供應鏈績效管理 第九部分 采購談判戰(zhàn)略、戰(zhàn)術管理特變電工股份有限公司集成供應鏈管理（如何實現(xiàn)ISC？）供應鏈一體化管理（橫向、縱向、前向、后化一體化）生產(chǎn)模式分析與流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流規(guī)劃與管理（內(nèi)、外部物流、第三方、四方物流）采購戰(zhàn)略規(guī)劃與管理供應商關系維護與管理策略推式與拉式生產(chǎn)規(guī)劃與管理庫存策略與規(guī)劃管理供應鏈的信息化管理策略延遲制造管理精益鏈、敏捷鏈、綠色供應鏈管理策略柔性計劃與均衡生產(chǎn)

13、管理ODM、OEM策略選擇 第八部分 采購成本控制與管理 第一部分 供應鏈管理概述 第二部分 供應鏈設計與戰(zhàn)略管理 第七部分 采購戰(zhàn)略、戰(zhàn)術管理 第三部分 供應鏈戰(zhàn)術管理 第四部分 需求計劃與庫存管理 第五部分 采購職能及流程體系管理 第六部分 供應商管理與關系維護 第十部分 采購與供應鏈績效管理 第九部分 采購談判戰(zhàn)略、戰(zhàn)術管理特變電工股份有限公司B2B與企業(yè)供應鏈管理物流網(wǎng)絡規(guī)劃與再造供應鏈管理信息技術支持（ERPMESAPS）JIT、VMI、JMI技術供應鏈IT系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈績效管理監(jiān)控體系供應鏈管理監(jiān)控平臺設計與智能分析工具 第八部分 采購成本控制與管理 第一部分 供應鏈管理概述 第二

14、部分 供應鏈設計與戰(zhàn)略管理 第七部分 采購戰(zhàn)略、戰(zhàn)術管理 第三部分 供應鏈戰(zhàn)術管理 第四部分 需求計劃與庫存管理 第五部分 采購職能及流程體系管理 第六部分 供應商管理與關系維護 第十部分 采購與供應鏈績效管理 第九部分 采購談判戰(zhàn)略、戰(zhàn)術管理特變電工股份有限公司一、什么是需求？1.需求分類：獨立需求、相關需求（非獨立需求）成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工藝路線制造周期2.需求的復雜性平均需求需求趨勢季節(jié)因素周期因素隨機誤差自相關性時間需求3.影響需求量的因素 商品本身價格。替代品的價格 互補品的價格 消費者的收入水平 消費者的偏好 消費者的預期 （對未來

15、商品的價格以及對自己未來收入的預期）。 消費者規(guī)模 4.需求的供應方式 推動式采購的實施環(huán)境是通過減少供應商的數(shù)量，建立整合的供應渠道，企業(yè)可以獲得下列的好處：質量一致性采購管理成本下降采購總成本下降建立長期的戰(zhàn)略性聯(lián)盟 推動式采購（訂貨點法) 拉動式采購（JIT)： 拉動式采購又稱為準時化采購。準時化采購的基本思想是，要求供應商按時按量送貨。準時化采購的核心要素為：小批量多批次交貨提前期短交貨期準質量穩(wěn)定二、需求預測管理1.計劃的層次2. 銷售預測銷售預測：對未來一段時間內(nèi)實際可能的銷售水平的判斷銷售目標：未來一段時間內(nèi)期望達成的銷售水平銷售計劃：針對銷售目標的實現(xiàn)而進行的市場分析、規(guī)劃、實

16、施方案制訂等一系列過程及結果。因此，也可稱之為營銷規(guī)劃 一般情況下，銷售目標較銷售預測更具挑戰(zhàn)性和牽引性，銷售預測是制定銷售目標、銷售計劃的前提。2.1認識銷售預測：2.2銷售預測的類型：按時間劃分：如短期預測、中期預測、長期預測按產(chǎn)品劃分：如交換產(chǎn)品、傳輸產(chǎn)品、終端產(chǎn)品按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、本地網(wǎng)銷售2.3做銷售預測的基本原則：不確定性原則：任何預測都有不確定性，銷售預測也不例外。時間越近，預測的不確定性越小，時間越遠，預測的不確定性越大。系統(tǒng)性原則：銷售活動受內(nèi)部因素和外界環(huán)境的系統(tǒng)性影響，銷售預測本身也是一個系統(tǒng)行為，需要對營銷的內(nèi)外環(huán)境有較清楚地認識。關聯(lián)性原則：世界上沒有

17、無因的果，也沒有無果的因，要知道未來銷售的結果不妨對其關鍵影響要素進行分析。相信經(jīng)驗，相信歷史，但就視變化為本。2.4銷售預測的方式 從需求預測 從歷史預測 從項目預測2.5 銷售預測的方法 銷售人員意見綜合法 專家意見綜合法 時間序列法 統(tǒng)計分析法（因果分析法） 項目分析法 時間逼近及趨勢分析法三、物料計劃方法 定貨點方法和MRP方法是當今制造業(yè)普遍使用的兩種物料計劃方法1. 定貨點方法當某項目的庫存量降到某一值(定貨點)時，產(chǎn)生一個訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補充庫存。特點：1.要求的輸入數(shù)據(jù)少;2.基于過去的需求作出預測(統(tǒng)計預測);3.對所有的項目考慮安全庫存量;2. MRP方法

18、MRP 是物料需求計劃系統(tǒng)。它根據(jù)需求所決定的主生產(chǎn)計劃，按BOM清單結構逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。四、生產(chǎn)調(diào)度與物料齊套管理五、如何有效庫存控制？ 1.定期庫存控制 2.定量訂貨控制 3.經(jīng)濟訂貨批量(EOQ) 4.庫存分類及控制方法 5.產(chǎn)品預測準確率的控制方法 6.JIT準時采購/供應策略(JIT采購/供應) 7.VMI 8.其它控制庫存的可能方法 . 第八部分 采購成本控制與管理 第一部分 供應鏈管理概述 第二部分 供應鏈設計與戰(zhàn)略管理 第七部分 采購戰(zhàn)略、戰(zhàn)術管理 第三部

19、分 供應鏈戰(zhàn)術管理 第四部分 需求計劃與庫存管理 第五部分 采購職能及流程體系管理 第六部分 供應商管理與關系維護 第十部分 采購與供應鏈績效管理 第九部分 采購談判戰(zhàn)略、戰(zhàn)術管理特變電工股份有限公司 杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門, 其他任何部門發(fā)生的都是管理費用. ”如何準確理解采購的使命？ 一、采購業(yè)務的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務運作的原則。二 、采購業(yè)務的分工原則一手保證供應，一手控制成本，兩手都要抓，兩手都要硬 任何個人或獨立的責任部門都不能承擔多于以上一項的責任，只有當物料或服務不能集中接收時，申購和收貨可以由一個人或責任部門

20、完成。三、全流程的采購四、采購績效體系 無止境的目標需要突破5 RightQCDSTQRDCSSQCT 第八部分 采購成本控制與管理 第一部分 供應鏈管理概述 第二部分 供應鏈設計與戰(zhàn)略管理 第七部分 采購戰(zhàn)略、戰(zhàn)術管理 第三部分 供應鏈戰(zhàn)術管理 第四部分 需求計劃與庫存管理 第五部分 采購職能及流程體系管理 第六部分 供應商管理與關系維護 第十部分 采購與供應鏈績效管理 第九部分 采購談判戰(zhàn)略、戰(zhàn)術管理特變電工股份有限公司1.供求關系及對應的采購策略：（松散關系）（緊密關系）對立關系松散型關系交易關系較緊密的戰(zhàn)術關系外包關系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關系單一供應源關系共同命運關系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合

21、同定額合同合伙關系合資企業(yè)內(nèi)部供應一、供應商關系管理策略2.供應商關系定位模型及策略：影響/供應/機會/風險比率支出$80% 的項目 = 20% 的價值20% 的項目= 80% 價值ITCMHNL瓶頸日常關鍵杠桿高中低 高 中 低供 應 商 優(yōu) 勢企業(yè)優(yōu)勢開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢關系的組合矩陣模型:3.優(yōu)劣勢關系模型及策略供應的可靠性、高質量非常重要這些產(chǎn)品的供應對企業(yè)的經(jīng)營績效、競爭力有極大影響盡量壓縮采購成本盡量尋找最低價產(chǎn)品產(chǎn)品價值產(chǎn)品復雜性低高 緊密關系 戰(zhàn)略伙伴 簡單合同 全球采購高低4. 產(chǎn)品導向的關系矩陣模型及策略：5. 供應商感知模型：-供應商如何看待你的公司(潛在客戶)高低開發(fā)/

22、發(fā)展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價值吸引力的程度6. 結合供應定位模型：盤剝維持發(fā)展核心. 與供應商感知模型. 瓶頸日常關鍵杠桿1. 供應商選擇流程：對于供應商認證，我們制定了嚴格的程序，使業(yè)務交流能以規(guī)范一致方式進行！二、工程服務類供應商管理 供應商的資質（硬件） 供應商的管理能力（軟件） 全體員工能力 成本結構 全面質量績效，體系和理念 工藝和技術能力，包括供應商的設計能力 符合環(huán)境規(guī)章 財務能力和穩(wěn)定性 生產(chǎn)計劃和控制體系，包括供應商的交付能力 信息體系能力（EDI，條碼，ERP，CDA/CAM等） 供應商資源戰(zhàn)略，策略和技術 更長期的潛在關系（態(tài)度）2. 制定供應商資格及評價標準

23、 某些產(chǎn)品品質的特定要求 需要相關法律、法規(guī)認可 至少對前30大的策略供應商有品質合約的要求 供貨保證協(xié)議 知識產(chǎn)權、專利及保密協(xié)議3. 實地考察與簽定系列協(xié)議質量體系環(huán)境采購研發(fā)物流生產(chǎn)合作總體情況八大因素例:采取的評估方式 各因素細化為多項指標,每項指標 賦予一定的分值和評分的標準 供應商評估由技術,戰(zhàn)略采購,質 量工程師,成本工程師所組成的小 組一起確定 評估的結果為ABC類分供方的確定 評估必須撰寫總結報告,與結果一 起經(jīng)戰(zhàn)略采購經(jīng)理審批,其結果再 抄送技術,質量,生產(chǎn)部門.4. 制定評估評分系統(tǒng)各項指標均以100分制進行打分,再計算加權平均值,并根據(jù)得分確定供應商的等級計算方式各項總

24、得分相加100 每一項得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結果一起提交評分有戰(zhàn)略采購經(jīng)理，質量工程師，成本工程師，研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進行。對于不能明確作出評分決定的項目（如：數(shù)據(jù)不足等），由小組討論后確定，并作補充說明。結果 供應商等級劃分：85100：A級供應商7084： B級供應商5569： C級供應商4254： D級供應商42分以下：不予考慮 供應商的供貨安排：按評分結果每種產(chǎn)品選擇34家根據(jù)供應商的等級確認供貨比例：若選擇的供應商分別屬于ABCD級供應商，則供貨比例可按：（ ）的差異化比例確定；若沒有A級的供應商，則應調(diào)整比例結構（ ),并通過找尋新的供應

25、商或培養(yǎng)有潛力的供應商來實現(xiàn)差異化管理。三、供應商選擇方法競爭性評估招標價格比較成本分析 第八部分 采購成本控制與管理 第一部分 供應鏈管理概述 第二部分 供應鏈設計與戰(zhàn)略管理 第七部分 采購戰(zhàn)略、戰(zhàn)術管理 第三部分 供應鏈戰(zhàn)術管理 第四部分 需求計劃與庫存管理 第五部分 采購職能及流程體系管理 第六部分 供應商管理與關系維護 第十部分 采購與供應鏈績效管理 第九部分 采購談判戰(zhàn)略、戰(zhàn)術管理特變電工股份有限公司一、采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團隊利用量的杠桿，調(diào)動資源，對供應商進行集中認證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應商/談判、簽署合同3.建立長期的供應商合作伙伴關系/將供應商報價信息上網(wǎng)4.采購總成本的節(jié)

26、約5.有效地供應商管理采購中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要，設置采購組織，進行分散采購，以快速的響應和提供優(yōu)質采購服務：1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行2. 滿足計劃需求/管理往來合同3.及時的與優(yōu)質的生產(chǎn)物料供應/處理供貨例外信息4.服務于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5.采購成本的節(jié)約1.“WIN-WIN”的戰(zhàn)略2.與重要供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的戰(zhàn)略3.采取多種采購方式，并與供應商共享采購預測的戰(zhàn)略4.電子采購的戰(zhàn)略具體的采購戰(zhàn)略：1.一般性策略具體采購措施與方法2.低附加值加工類的采購策略3.高技術定制加工類的采購策略4.壟斷及準壟斷供應類的采購策略5.價格頻繁波動類的采購策略6.配套類的采購策略二、

27、根據(jù)產(chǎn)品生命周期來制定采購策略三、采購模式的選擇1. 標準訂單2. 一攬子訂單3. VMI4. 網(wǎng)上采購5. 跨國采購6. 訂貨點采購模式7. JIT采購管理8. MRP方法9. 電子采購模式10. 電子商務采購管理 第八部分 采購成本控制與管理 第一部分 供應鏈管理概述 第二部分 供應鏈設計與戰(zhàn)略管理 第七部分 采購戰(zhàn)略、戰(zhàn)術管理 第三部分 供應鏈戰(zhàn)術管理 第四部分 需求計劃與庫存管理 第五部分 采購職能及流程體系管理 第六部分 供應商管理與關系維護 第十部分 采購與供應鏈績效管理 第九部分 采購談判戰(zhàn)略、戰(zhàn)術管理特變電工股份有限公司1、主要因素供應價格是指供應商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。

28、影響供應價格的主要因素 成本結構 市場結構成本結構是影響供應價格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術要求、產(chǎn)品質量要求、生產(chǎn)技術水平等。市場結構是影響供應價格的外在因素，包括經(jīng)濟、社會政治及技術發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟條件、供應市場的競爭情況、技術發(fā)展水平及法規(guī)制約等。一、供應價格分析影響供應價格的次要因素供應商成本的高低規(guī)格與品質采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機供應市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應商的關系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素成本構成分析價格分析方法競爭性方案與公布價格的比較歷史對比內(nèi)部成本估算-

29、細節(jié)分析價值與價格模型 3、價格分析方法二、供應商的定價方法供應商的定價方法成本加成定價法目標利潤定價法采購商理解價值定價法競爭定價法投標定價法賣方市場或供不應求的情況下可行以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。消費品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設備的備件。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務）的大宗采購。價格折扣付款折扣 數(shù)量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣三、價格折扣四、采購成本與利潤的關系反映企業(yè)成本結構的最直接的工具是財務損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務費用

30、、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目?？硟r，是砍成本，不是砍供應商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應商。五、采購成本與批量的關系盈虧平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S產(chǎn)品的產(chǎn)量Q單價P生產(chǎn)成本C固定費用F可變費用 固定費用F產(chǎn)品產(chǎn)量Q單位產(chǎn)品可變費用Cv當盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)邊際貢獻或毛利邊際貢獻率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 收入/成本采

31、購量（生產(chǎn)量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70虧損盈利盈虧平衡點可變成本固定成本銷售總收入采購量與利潤的分析學習曲線（The Learning Curve）：是分析采購成本、實施采購降價的重要工具和手段，它最先在美國航空工業(yè)中發(fā)展起來。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的成本隨著經(jīng)驗以一固定的百分比下降。這種單位產(chǎn)品的成本的下降跟規(guī)模效益無關，它是一種學習效益。學習曲線是表示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)量之間的關系的一條曲線。每當產(chǎn)量翻番的時候，單位產(chǎn)品所需的勞動時間下 降到一定的比例。對于學習曲線的選擇，無論是95%、90%、85%、80%或者其他的數(shù)字，都不是精

32、確的，認識這一點十分重要。一般來講，對于簡單的任務，傾向于采用接近95%的學習曲線。中等復雜的任務采用80%-90%的學習曲線，而對于高復雜程度的任務傾向于使用70%-80%的學習曲線。鋼板冷沖92%； 電線焊接90%機加工88%； 電子線路板組裝85%一般組裝83%； 大型飛機組裝80%質量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質量、服務質量或工作質量不符合要求而導致的成本增加，其實質意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應商成本結構、降低采購成本應看到的另一個方面。六、采購成本與質量的關系質量成本的主要項

33、目：1. 內(nèi)部故障損失成本2. 外部故障損失成本3. 鑒定成本4. 預防成本 根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。七、降低采購成本的十大手法Value Analysis（價值分析，VA）方法一方法二Value Engineering（價值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念

34、使用 。方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為35%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法 。方法四Target Costing（目標成本法）： 管理學大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricin

35、g）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。 產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-driven costing）的結果 。方法五Early Supplier Involvement（早期供應商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的 。Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此