建立個(gè)人平衡計(jì)分卡,協(xié)同員工績效與企業(yè)績效

1、建立個(gè)人平衡計(jì)分卡，協(xié)同員工績效與企業(yè)績效記得看過一個(gè)這樣的管理小故事：森林里，黑熊和棕熊都以養(yǎng)蜂為生，展開了采蜜比賽，黑熊使用昂貴精確的的績效管理系統(tǒng)，對季度花訪問量最多的蜜蜂有獎(jiǎng)勵(lì)。棕熊使用廉價(jià)的績效管理系統(tǒng)，對采蜜量最多的蜜蜂及所在團(tuán)隊(duì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，而且明確告訴蜜蜂們是在和黑熊比賽。一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。雖然黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的結(jié)果并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉?，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，蜜蜂之間為了競爭，即使發(fā)現(xiàn)了大片槐樹林，也不愿將此信息與其他蜜蜂分

2、享。而棕熊的蜜蜂則不一樣，因?yàn)樗幌抻讵?jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。這個(gè)故事多少反映了目前很多公司采取的績效管理體系的弊端。目前大部分企業(yè)的員工績效管理都是一系列互不關(guān)聯(lián)的階段性的活動(dòng)，包括績效回顧，獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，培訓(xùn)，發(fā)展等，而且這些活動(dòng)通常沒有得到高層應(yīng)有的重視。大多數(shù)傳統(tǒng)的員工績效管理系統(tǒng)沒有把員工的績效與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)鏈接起來，

3、這些系統(tǒng)通常都強(qiáng)調(diào)如何把事情做對，而不是如何做正確的事。隨著平衡計(jì)分卡的廣泛應(yīng)用，很多公司認(rèn)識(shí)到，如果員工不能理解公司的戰(zhàn)略，不清楚個(gè)人的工作與公司戰(zhàn)略有何關(guān)系，那么公司很難成功實(shí)施其戰(zhàn)略。建立個(gè)人平衡計(jì)分卡，可以幫助員工對公司和所在部門的戰(zhàn)略有更為宏觀的理解，讓員工清楚的看到自己在公司戰(zhàn)略圖中的哪個(gè)位置，以及如何為這些戰(zhàn)略目標(biāo)而主動(dòng)貢獻(xiàn)。那么如何才能成功地把個(gè)人目標(biāo)與公司的平衡計(jì)分卡鏈接呢？前提：讓員工理解公司的戰(zhàn)略在公司開發(fā)出公司層面的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡以后，要通過適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略溝通項(xiàng)目，例如戰(zhàn)略溝通會(huì)，內(nèi)部宣傳平臺(tái)，向員工溝通和傳達(dá)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。有些公司甚至?xí)钊胍徊剑ズ饬繂T工對公司戰(zhàn)略的

4、認(rèn)知度。很多企業(yè)的實(shí)踐證明，那些能夠正確理解公司關(guān)鍵戰(zhàn)略的員工，更能清晰理解他們的崗位要求，對工作也更為盡責(zé)。評估員工績效管理系統(tǒng)在建立個(gè)人計(jì)分卡之前，首先要分析公司目前采用的員工績效管理系統(tǒng)。它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？每當(dāng)我們談起員工績效管理系統(tǒng)時(shí)，我們通常談的都是績效管理流程覆蓋的范圍多么廣。但是這一流程是否真正反映了員工的個(gè)人績效對組織的貢獻(xiàn)？員工績效管理包含一系列活動(dòng)，如定義績效期望，制定績效計(jì)劃，員工日?？冃Ч芾?，績效回顧，獎(jiǎng)懲決定等。這些活動(dòng)必須與公司戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡融合起來，才能實(shí)現(xiàn)績效管理的真正目的，幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。員工和經(jīng)理通常另外很重要的一點(diǎn)是，公司的管理層和員工是如何看

5、待現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)的？調(diào)查顯示,對績效回顧充滿了恐懼。在有些組織，只有一半的員工全部完成績效評估。經(jīng)理們往往不會(huì)很認(rèn)真地提供有效的績效回顧結(jié)果，也不會(huì)認(rèn)真地幫助員工制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃。一般員工和明星員工之間的薪酬差異也沒有那么明顯，因此對績效好的員工也沒有很強(qiáng)的激勵(lì)意義。對現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)有了深入的分析以后，可以幫助組織判斷需要進(jìn)行多大的變革管理，才能成功把個(gè)人績效與組織戰(zhàn)略鏈接起來。如果一個(gè)公司本來不注重績效管理，那么需要很大的改變才能創(chuàng)造一個(gè)以績效和責(zé)任為導(dǎo)向的企業(yè)文化。如果一個(gè)公司本來已經(jīng)建立了績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，那么只需要對現(xiàn)有的系統(tǒng)進(jìn)行稍微調(diào)整，以保證把個(gè)人績效與戰(zhàn)略和

6、平衡計(jì)分卡協(xié)同起來。建立個(gè)人計(jì)分卡，協(xié)同個(gè)人績效與組織績效為了確保企業(yè)和員工順利實(shí)施個(gè)人計(jì)分卡以及新的績效管理方法，在實(shí)施個(gè)人計(jì)分卡時(shí)可以考慮分階段進(jìn)行。第一階段只在管理層面實(shí)施；第二階段推廣到核心的戰(zhàn)略性崗位群，因?yàn)檫@些崗位對組織的戰(zhàn)略實(shí)施的影響更大；等到組織對這兩部分的個(gè)人計(jì)分卡管理已經(jīng)比較熟悉以后，再把這一系統(tǒng)推廣到其他員工。以下五個(gè)步驟可以幫助企業(yè)建立個(gè)人計(jì)分卡，并完善員工績效管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績效與企業(yè)目標(biāo)的協(xié)同：員工根據(jù)上級(jí)單位平衡計(jì)分卡，起草自己的個(gè)人計(jì)分卡基于上級(jí)單位的平衡計(jì)分卡，員工應(yīng)該從四個(gè)維度分別思考：“我對這些目標(biāo)的最大的貢獻(xiàn)是什么？”重點(diǎn)考慮的內(nèi)容放在上級(jí)單位的

7、內(nèi)部流程維度的目標(biāo)，因?yàn)檫@些是員工的日常工作所影響的地方，也是員工對公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)最多的地方。我們來看一個(gè)具體的例子。比如，希爾頓酒店，它的一個(gè)核心目標(biāo)是要達(dá)到40%的運(yùn)營毛利。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，希爾頓在內(nèi)部流程維度需要做到“提高運(yùn)營有效性?！蹦敲醋鳛榫频甑目头坎恐鞴埽绾螏椭緦?shí)現(xiàn)這一目標(biāo)呢？在他的工作職責(zé)范圍內(nèi)，他可能需要做到兩個(gè)目標(biāo)：“提高客房服務(wù)員的工作效率”，以及“確保房間的干凈整潔”。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他可能還需要加強(qiáng)客房部與前臺(tái)之間的溝通，以改進(jìn)客人的入住流程。找到每個(gè)維度的個(gè)人目標(biāo)以后，員工然后要為每個(gè)目標(biāo)設(shè)定衡量指標(biāo)，并建立相應(yīng)的目標(biāo)值。員工與主管溝通，確保個(gè)人目標(biāo)與所在單位目

8、標(biāo)協(xié)同員工個(gè)人的計(jì)分卡必須與所在單位的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。因此在這一環(huán)節(jié)，一定需要主管的參與，幫助員工完善計(jì)分卡目標(biāo)和指標(biāo)，并設(shè)定合適的目標(biāo)值。尤其在設(shè)立目標(biāo)值時(shí)，主管要進(jìn)行把關(guān)，確保目標(biāo)值具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)又可以實(shí)現(xiàn)。主管與員工定期進(jìn)行個(gè)人計(jì)分卡回顧個(gè)人計(jì)分卡績效目標(biāo)和目標(biāo)值設(shè)好以后，主管必須定期回顧每個(gè)員工的目標(biāo)完成情況，并提供反饋?；仡欀芷诳梢允窃露?、季度或年度，回顧的內(nèi)容要基于個(gè)人計(jì)分卡，前后一致，同時(shí)讓員工感受到，管理層對于績效回顧的結(jié)果足夠重視。這一績效回顧流程可以讓組織受益良多。無論是主管和員工在共同討論并設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，還是在基于計(jì)分卡進(jìn)行績效討論時(shí)，都可以幫助員工對公司的戰(zhàn)略，以

9、及個(gè)人對組織的貢獻(xiàn)加深理解，而這又會(huì)直接影響到組織的整體業(yè)績。公司或部門層面的目標(biāo)回顧在公司或部門層面，管理者同樣要定期回顧公司或部門層面的平衡計(jì)分卡目標(biāo)完成情況。如果有任何差距，領(lǐng)導(dǎo)者要與相關(guān)主管或經(jīng)理溝通，如何縮小或消除差距，同樣主管或經(jīng)理也要與下屬員工溝通。建立個(gè)人計(jì)分卡時(shí)另外一個(gè)重要的前提是，識(shí)別出各個(gè)崗位完成戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的戰(zhàn)略性核心能力，為不同的崗位群開發(fā)具體的能力模型。這個(gè)步驟目的是為了確保個(gè)人具備必須的能力，以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司或部門的管理層同樣需要審閱下屬的個(gè)人計(jì)分卡，確保所有個(gè)人計(jì)分卡加起來能夠覆蓋到公司或部門的所有戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是說，確保所有個(gè)人的努力加起來，能夠?qū)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)。鏈接個(gè)人計(jì)分卡與績效管理的其他要素最后，組織必須鏈接個(gè)人計(jì)分卡與績效管理流程的其他要素，如培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，以及獎(jiǎng)金薪酬等。把計(jì)分卡與獎(jiǎng)金掛鉤，可以讓組織在建立戰(zhàn)略認(rèn)知的同時(shí)，更好地激勵(lì)員工進(jìn)行行為改變，幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。很多公司會(huì)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的第二年把獎(jiǎng)金薪酬與平衡計(jì)分卡績效掛鉤。同樣，員工的能力發(fā)展也必須與計(jì)分卡結(jié)合起來，才能確保組織具有實(shí)施戰(zhàn)略所需要的能力素質(zhì)。員工發(fā)展和誼朗嫂鼻町喬；戰(zhàn)略調(diào)弓工行為-匸自晡的績敢晉理W如上圖所示，我們可以看到，通過建立個(gè)人計(jì)分卡的過程，以及把個(gè)人計(jì)分卡的結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)和發(fā)展等因素鏈接，使傳統(tǒng)績效管理流程中相互孤立的各個(gè)組成部