領(lǐng)導(dǎo)理論案例分析

1、領(lǐng)導(dǎo)理論案例分析.doc10經(jīng)濟學(xué)（2）班領(lǐng)導(dǎo)理論事例剖析104554汪5欣21044554王5璇215104554衛(wèi)5鳴21064554吳5歡2歡17事例：藍天技能開發(fā)公司由于在一開端就瞄準生長的國際商場，在國內(nèi)首要開宣布某高技能含量的產(chǎn)品，其出售額得到了超常規(guī)的增加，公司的發(fā)展速度非常驚人。但是，在競賽對手如林的今日，該公司和許多高科技公司相同，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的劇烈競賽。當公司經(jīng)濟上呈現(xiàn)了窘境時，公司董事會延聘了一位新的常務(wù)司理歐陽健擔(dān)任公司的全面作業(yè)。而原先的那個自由派風(fēng)格的董事長依然留任。歐陽健來自一家就事死板的老牌企業(yè)，他照章就事，非常古板，與藍天技能開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠

2、。公司辦理人員對他的情緒是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會迸發(fā)。第一次危機發(fā)生在常務(wù)司理歐陽健初次舉行的高層辦理會議上。會議定于上午點開端，可有一個人緩不濟急，直到點半才進來。歐陽健厲聲道：我再重申一次，本公司全部的日常例會要按時開端，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開端全部作業(yè)由我擔(dān)任。你們應(yīng)該遺忘老一套，從今以后，便是我和你們一同干了。到下午點，竟然有兩名高層主管提出辭去職務(wù)。但是，爾后藍天公司發(fā)生了一系列嚴重改變。由于公司各部分沒有明晰的工作責(zé)任、方針和作業(yè)程序，歐陽健首要公布了幾項指令性規(guī)則，使已有的作業(yè)有章可循。他還屢次三番地勸誡公司副司理徐鋼，公司全部嚴重業(yè)務(wù)向下

3、傳達之前必須先由他批閱，他訴苦下面的研討、規(guī)劃、出產(chǎn)和出售等部分之間彼此扯皮，踢皮球，成果使藍天公司一向沒能構(gòu)成一致的戰(zhàn)略。歐陽健在詳細審查了公司人員薪酬制度后，決定將整體高層主管的薪酬減少10，這引起公司一些高層主管向他辭去職務(wù)。研討部主任這樣以為：我不喜歡這兒的全部，但我不想立刻走，由于這兒的作業(yè)對我來說太有挑戰(zhàn)性了。出產(chǎn)部司理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部分建立的方針我可以到達。當我們圓滿完成使命時，歐陽健是第一個感謝咱們干得棒的人?！笔召彶克纠砝悟}滿腹。他說：歐陽健要我把質(zhì)料本錢減少，他一方面拿著一根胡蘿卜來誘惑我，說假設(shè)

4、我能做到的話就給我油水豐盛的獎賞。另一方面則要挾說假如我做不到，他將另請高就。但干這個活幾乎就不或許，歐陽健這種大棒加胡蘿卜的做法是沒有商場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路。”但歐陽健對被人稱為愛哭的孩子出售部胡司理的情緒則讓人刮目相看。曾經(jīng)，出售部胡司理每天都到歐陽健的辦公室去訴苦和責(zé)備其他部分。歐陽健4抵擋他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其訴苦也不聞不問，而是言必有中地談公司在出售上存在的問題。過不了多久，咱們驚訝地發(fā)現(xiàn)胡司理開端更多地跑底層而不是歐陽健的辦公室了。跟著時刻的消逝，藍天公司在歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)下康復(fù)了元氣。歐陽健也漸漸地放松操控，開端讓規(guī)劃和研討部分更甩手地去干事。但是，對出產(chǎn)

5、和收購部分，他依然勒緊韁繩。藍天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽健去留的風(fēng)言風(fēng)語了。咱們這樣點評他：歐陽健不是那種對這兒情況很了解的人，但他對各項業(yè)務(wù)的決議計劃無懈可擊，并且的確使咱們走出了低谷，公司也開端走向光輝。2剖析：（一）初期情況藍天公司快速發(fā)展中，面臨劇烈陷入窘境。公司本來的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是自由放任型，新就任的司理歐陽主持作業(yè)，他刻板的作業(yè)情緒和該公司本來的企業(yè)格格不入，呈現(xiàn)危機。公司各部分無明晰作業(yè)責(zé)任、方針、作業(yè)程序、權(quán)責(zé)不明，無一致指揮，下屬部分彼此推諉扯皮。（二）中期變革著重守時、立規(guī)則高層主管薪酬減少10%為出產(chǎn)部分設(shè)可到達的方針，并及時給予認可和鼓舞操控收購部分開支，依照績效予以獎賞對出售部的不滿予以冷處理，針對性了解并處理存在的問題初就任期間，釆納了集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，對重要的部分、人員和資金加以操控，建立個人威望，一起締結(jié)規(guī)章制度，是業(yè)務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者，可以明晰部屬的人物與使命，擬定明晰、可量化、可達到的方針；作業(yè)導(dǎo)向性很強，疏忽訴苦，只專心于怎么針對問題而加以解決，歸于使命型辦理，有顯著的績效型導(dǎo)向；牢牢操控部分開銷，協(xié)助部屬擬定方針，歸于指揮型領(lǐng)導(dǎo)者；一起又當令恰當激勵職工，比方揭露贊許、發(fā)放獎金等激發(fā)了部屬的作業(yè)熱心。（三）后期穩(wěn)固對規(guī)劃、研討部分放松操控對