戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇課件2

1、學(xué)習(xí)型組織自我覺察、反思的能力從組織本身的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)基于個人超越的系統(tǒng)思考共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)不斷洞悉和反思個體及群體的心智模式，進(jìn)行轉(zhuǎn)換心智的練習(xí)開路的過程。 突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新前瞻而開闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)以及一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。分組的方式相似的背景共同的目標(biāo)不同的特長平等的交流在小組里頭，尊重與思考每一個不同的意見表達(dá)，沒有一個是專家、老大。學(xué)習(xí)的不是共識本身，而是形成共識的過程成員的角色導(dǎo)師：賦予各個學(xué)習(xí)模塊的小組任務(wù)，扮演積極參與的領(lǐng)導(dǎo)角色。小組長：負(fù)責(zé)主要的執(zhí)行任務(wù)與流程掌控，與其他學(xué)習(xí)小組或外部專家進(jìn)行整合知識、溝通交流的協(xié)同作業(yè)。副組長：

2、隨時補(bǔ)充最新的知識學(xué)習(xí)能量。小組成員：學(xué)習(xí)的主體，參與研討，提供不同的換位思考角度意見規(guī)范尊重、包容、鼓勵、肯定的組織氛圍，對于創(chuàng)意思維給與贊美。成員素質(zhì)的要求：虛心謙遜、對自己負(fù)責(zé)、信守承諾，堅(jiān)持到底，不走捷徑。學(xué)習(xí)任務(wù)：自行主動收集相關(guān)材料，成員相互研討交流，每一模塊的學(xué)習(xí)目標(biāo)，必須完成小組演示、個人短文發(fā)表。知識解決基本流程知識解決基本流程創(chuàng)設(shè)知識平臺創(chuàng)造新知識轉(zhuǎn)移新知識共享新知識創(chuàng)造新價值組織學(xué)習(xí)的解決步驟目的性競爭性戰(zhàn)略性價值競爭強(qiáng)勢核心能力 組織知識與知識地圖 組織學(xué)習(xí)與組織智商 專有知識和最佳實(shí)踐 客戶知識與市場商機(jī) 管理模式與知識創(chuàng)新 組織學(xué)習(xí)前的友情提示三放放松放下架子手機(jī)負(fù)

3、擔(dān)行業(yè)國情放開思路言論經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)前的友情提示學(xué)習(xí)漸修：知識的積累頓悟：智慧的亮點(diǎn)瞬間突兀當(dāng)頭棒喝應(yīng)用現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用現(xiàn)買現(xiàn)賣舉一反三學(xué)習(xí)前的友情提示關(guān)系有虛有實(shí)有來有往有聲有色組織學(xué)習(xí)的第一堂課走出隱藏區(qū)-另一種模式的自我介紹十五分鐘后開始學(xué)習(xí)小組分組名單ABCDE組織學(xué)習(xí)的第二堂課團(tuán)隊(duì)的形成-環(huán)境中的角色自然定位成果于下次小組發(fā)表時揭曉先修課程案例分析技巧相關(guān)資料的收集寫作技巧案例分析優(yōu)點(diǎn)1.尋找問題的根源找解決方法簡單，尋找問題的癥結(jié)難。2.鍛煉分析能力-案例討論的目的不是發(fā)現(xiàn)事實(shí)或解釋現(xiàn)象，而是要提出建議、制定決策。以個人的分析來作為引證，從案例中的數(shù)量、質(zhì)量的證據(jù)來支持論點(diǎn)，訓(xùn)練敏銳的思路與嚴(yán)厲

4、的推理能力。3.經(jīng)驗(yàn)的交流-把過去所得的經(jīng)驗(yàn)互相交流，溫故知新，采納其他人的精湛見解與方法，增進(jìn)自己的知識與技巧。4.未來的啟示-為未來可能的挑戰(zhàn)做好伏筆，可以避免重蹈覆轍 案例分析技巧1.將案例快速瀏覽一遍，從每一個段落的主題粗略歸納是什么樣的管理課題。2.詳細(xì)閱讀段落，心中要問，這位當(dāng)事人必須解決的基本問題是什么？并且要設(shè)身處地去進(jìn)一步思考這個問題。3.記錄關(guān)鍵的問題，重讀一遍案例，找出與問題有關(guān)的事實(shí)與論據(jù)。4.擬定一套建議，并利用案例分析后的資料來支持所提的建議。原則是“遠(yuǎn)處著眼、近處著手” 案例分析注意要點(diǎn)1.劃分問題的大小，必須適可而止，不能大得與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)或處理不了，也要考慮當(dāng)事人

5、的權(quán)限問題，不能超過控制范圍。2.分析重點(diǎn)與尋找問題不同，如果問題是“推出何種產(chǎn)品？或賣給何種顧客？”，你的分析重點(diǎn)應(yīng)該在“市場趨勢”、“消費(fèi)者行為”、“競爭情況”、“損益分析”.3.不要用你的直覺，要運(yùn)用知識！當(dāng)你發(fā)現(xiàn)無法用已有的知識來分析時，趕快去吸收新知識，利用“智網(wǎng)”的資源，收集、分類、篩選、儲存、轉(zhuǎn)化、運(yùn)用、創(chuàng)造你的知識、積累你的經(jīng)驗(yàn)。問題診斷的框架劃分結(jié)構(gòu)尋找因果關(guān)系將可能原因分類 問題診斷的框架-劃分結(jié)構(gòu)設(shè)想當(dāng)事人產(chǎn)生問題的領(lǐng)域的狀況 任何一個企業(yè)或行業(yè)的具體領(lǐng)域都應(yīng)該有清楚的結(jié)構(gòu)，即包括由不同的單位組成的系統(tǒng)，各自完成某項(xiàng)特定的功能。 畫一幅系統(tǒng)的現(xiàn)況或理想狀況的圖，能幫助你通

6、過分析確定問題產(chǎn)生的原因。 問題診斷的框架-尋找因果關(guān)系尋找具有因果關(guān)系的要素、行為或任務(wù) 問題診斷的框架-將可能原因分類把所有可能的原因按相似性進(jìn)行分類預(yù)先的分類有助于綜合分析各種事實(shí) 進(jìn)行問題診斷它的現(xiàn)狀如何？（即公司的現(xiàn)狀） 從邏輯上分析，它在過去是什么樣？（即過去一直做的） 它應(yīng)該是什么樣？（即為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必需要做的） 通過與理想狀態(tài)的比較，論證變革的必要性或揭示現(xiàn)實(shí)的不足之處。 問題診斷的前提好的解決方案不是抽象得來的對所在領(lǐng)域制造、營銷、信息系統(tǒng)等有全面的了解。大量深入的關(guān)于目標(biāo)領(lǐng)域的知識是必不可少的。問題解決方案的步驟1有沒有問題？ 2問題在哪里？ 3為什么存在？ 4我們能做什么

7、？ 5我們應(yīng)該做什么？ 幻燈片制作的指導(dǎo)性原則1每次只演示和說明一個論點(diǎn) 2論點(diǎn)應(yīng)使用陳述性語言，而不是標(biāo)題性語言 3文本應(yīng)盡量簡短 每一張幻燈片最好不要超過6行。如果一張幻燈片無法說明一個思想觀點(diǎn)，可以使用更多的幻燈片 4使用簡單的單詞和數(shù)字 比如490萬元就比4,876, 987元更容易讓人記住5字號應(yīng)足夠大，注意重點(diǎn)的標(biāo)色6注意幻燈片的趣味性 幻燈片的演示竅門制作圖表幻燈片：把答案作為圖表的標(biāo)題然后選擇最適合表現(xiàn)論點(diǎn)的圖表形式 確保整個演示像講故事一樣流暢 完成幻燈片的設(shè)計(jì)和繪圖排練，排練，再排練！案例分析發(fā)表每周討論的方式大體如下：同一學(xué)習(xí)模塊大致分為23組，每組6人，含一名組長及副組

8、長進(jìn)行每周基本觀念的講解，結(jié)束后導(dǎo)師將案例發(fā)給各組，由各組長組織本組的課下討論將研討結(jié)果匯總為文字稿。文字稿要求有：本組討論成員及分工，成員排序由組長根據(jù)案例討論的貢獻(xiàn)排定明確的案例解答：答案的概要說明和理論依據(jù)。導(dǎo)師組織下周課堂辯論：首先要求各組派代表將案例解答預(yù)先發(fā)在共享白板上；然后各組對自己的案例解答進(jìn)行辯解，并對其它組的解答進(jìn)行“攻擊”。（也可能實(shí)施角色扮演）導(dǎo)師總結(jié)各組一致的觀點(diǎn)，對有爭執(zhí)的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行引導(dǎo)(中間過程可以向不正確的方向誘導(dǎo))，對忽略的要點(diǎn)加以提示；最終將討論引導(dǎo)到正確的答案上。案例分析每一個案例都不可能是全面的、覆蓋了所有理論內(nèi)容，一般都有重點(diǎn)。每個案例可以幫助學(xué)員重點(diǎn)

9、掌握兩、三個理論和方法就是相當(dāng)好的。相關(guān)資料的收集理論學(xué)說政府資料行業(yè)信息經(jīng)濟(jì)動態(tài)報刊報道相關(guān)資料的收集學(xué)術(shù)理論一般符合常態(tài)分布的科學(xué)性他人經(jīng)驗(yàn)可以借鏡，但不能作為結(jié)論融會貫通相關(guān)理論，在不同的情景下靈活運(yùn)用，自我實(shí)踐寫作技巧寫作是表達(dá)思想、促進(jìn)溝通的形式寫作的過程就是思維的過程 控制表達(dá)思想的順序是清晰寫作的重要行為 最清楚的順序就是先提出總結(jié)性思想，然后再提出被總結(jié)的具體思想如果有人希望通過閱讀你的文章了解你對某一問題的看法，就別讓他面臨如此復(fù)雜的任務(wù)。 寫作技巧標(biāo)題序言（背景、動機(jī)）主要概念（總結(jié)性思想、意見，引導(dǎo)到具體思想主題）主題句1（具體思想1）支持句1（詳細(xì)說明，發(fā)展觀點(diǎn)-主觀性

10、）支持句2 （理論、數(shù)據(jù)-客觀性）舉例主題句2 （具體思想2）支持句1支持句2舉例結(jié)論總結(jié)主題句1+主題句2+（強(qiáng)調(diào)主要概念、總結(jié)觀點(diǎn)）建議智網(wǎng)學(xué)習(xí)小組期中、期末任務(wù)Timetable期中個人任務(wù)在論壇里發(fā)表原創(chuàng)帖至少一篇主題不限，但是文章內(nèi)必須引用戰(zhàn)略管理內(nèi)的任一部分加以理解運(yùn)用例如：評論、分析、總結(jié)等均可，如有具體建議尤佳小組成員必須互相予以跟帖（補(bǔ)充、或不同觀點(diǎn)）期末團(tuán)體任務(wù)智網(wǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)（ A組）過去的戰(zhàn)略（ A、B組）環(huán)境分析（ B組）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析（ B、C組）競爭定位分析（ C組）內(nèi)部自我分析（C 、D組）戰(zhàn)略選擇（D組）戰(zhàn)略形成（D、E組）戰(zhàn)略評估（A、B、C

11、組）讓我們一起進(jìn)入戰(zhàn)略管理的世界第一講 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論導(dǎo)論戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略管理的演進(jìn)戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理的基本概念戰(zhàn)略管理的架構(gòu)戰(zhàn)略的定義企業(yè)的戰(zhàn)略是一個計(jì)劃，這個計(jì)劃能整合企業(yè)的目標(biāo)、政策，并且使企業(yè)上下一致地付諸行動。英國格里.約翰遜（Johnson）戰(zhàn)略管理（第6版 歐洲排名第一的戰(zhàn)略教材）人民郵電出版社 出版日期：2004-01-01戰(zhàn)略的重要性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)設(shè)法預(yù)測轉(zhuǎn)折點(diǎn)的到來加強(qiáng)準(zhǔn)備度掌握發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)變革戰(zhàn)略管理的演進(jìn)20世紀(jì)50年代，根據(jù)年度預(yù)算，為短視的職能重點(diǎn)；20世紀(jì)60年代，高層管理者的商業(yè)政策模型；20世紀(jì)70年代，建造一個帝國規(guī)模（大）大=強(qiáng)20世紀(jì)80年代，波特的競爭戰(zhàn)略

12、好行業(yè)才有好收益，環(huán)境穩(wěn)定20世紀(jì)90年代，普拉德、漢默的核心競爭力環(huán)境變化，萬變不離其宗沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽產(chǎn)品21世紀(jì)，知識管理階段學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略管理的定義圖解依照順序發(fā)揮思考：做什么為什么哪里幾時誰如何做目標(biāo)1目標(biāo)2以目標(biāo)2為依歸，從目標(biāo)1到目標(biāo)2的進(jìn)程戰(zhàn)略管理的定義決定企業(yè)能否生存，進(jìn)而獲得卓越績效的戰(zhàn)略行動，這個過程就是“戰(zhàn)略管理”也有人稱：戰(zhàn)略管理=戰(zhàn)略+戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略是浪漫的（舉重若輕）戰(zhàn)術(shù)是現(xiàn)實(shí)的（舉輕若重）“董事長負(fù)責(zé)集團(tuán)未確定的事情；總經(jīng)理負(fù)責(zé)已經(jīng)確定的事情”“我決定做什么；我決定誰去做；我對此負(fù)責(zé)”王石戰(zhàn)術(shù)=戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)有效無效無效有效戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略管理的基本

13、概念戰(zhàn)略代表重點(diǎn)之選擇戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境內(nèi)的生存空間戰(zhàn)略應(yīng)該建立在相對的競爭優(yōu)勢上，其目的亦在于建立長期之競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略指定功能性戰(zhàn)略之取向戰(zhàn)略運(yùn)作的重要目的之一，是在維持與外界資源的平衡與不平衡關(guān)系戰(zhàn)略是對資源與行動的長期承諾戰(zhàn)略雄心與落實(shí)執(zhí)行是必要條件戰(zhàn)略制定是企業(yè)主持人責(zé)無旁貸的工作戰(zhàn)略管理的架構(gòu)遠(yuǎn)景任務(wù)（使命）目標(biāo)政策戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問題部分企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略管理?xiàng)l件（人員、資料、流程）往往是以經(jīng)驗(yàn)代替戰(zhàn)略。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性、必要性及迫切性。戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。主觀判斷多，理性分析少。戰(zhàn)略目標(biāo)制定隨意

14、而為，缺乏科學(xué)性。戰(zhàn)略系統(tǒng)性欠缺?！翱谔枠?biāo)語”代替戰(zhàn)略，不具備操作性。缺乏有效的戰(zhàn)略實(shí)施方案。遠(yuǎn)景使命目標(biāo)制度戰(zhàn)略管理遠(yuǎn)景Vision說明公司的性質(zhì)、長遠(yuǎn)目標(biāo)、理念說明公司的雄心公司存在的價值成功判斷的標(biāo)準(zhǔn)美國某航空公司：要在空運(yùn)與相關(guān)信息服務(wù)上，成為全球領(lǐng)導(dǎo)者日本玩具公司：實(shí)現(xiàn)全世界小孩的夢想公司遠(yuǎn)景的確定原則基于未來的客戶需求、目標(biāo)市場、市場地位。在相當(dāng)長的時間跨度內(nèi)。用一種清晰的、激動人心的文字來表達(dá)遠(yuǎn)景會成為一種激勵的手段。它能創(chuàng)造出眾人一體的感覺，孕育出無限的創(chuàng)造力。遠(yuǎn)景的四個內(nèi)容社會人類受惠受益公司繁榮興盛員工敬業(yè)樂業(yè)客戶心滿意足（最基本的）GE（Welch）Create the

15、vision（創(chuàng)造） Sell the vision（推銷給股東、員工、利益相關(guān)人）Realise the vision（激勵各方實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景） 我們要占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利、增加價值、履行承諾”業(yè)務(wù)使命，提高我們的市場占有率和贏利率。麥當(dāng)勞公司（例）XX公司的遠(yuǎn)景陳述 我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團(tuán)。 我們將在全球范圍內(nèi)展開運(yùn)作，致力于通過合作、并購等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟，追求在關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。 客戶導(dǎo)向是我們發(fā)展的

16、基本要求，作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務(wù)。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。為此我們要培養(yǎng)資本運(yùn)作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。 企業(yè)員工是我們最大的財富，他們將與企業(yè)一起共同成長。任務(wù)（使命）Mission某個時期的任務(wù)某個發(fā)展階段的任務(wù)作用：勾畫出較具體的方向綱領(lǐng)、目的、宗旨、信念、經(jīng)營原則GE：在全球市場的業(yè)務(wù)中，比居數(shù)一數(shù)二的地位日本萬代：在X年內(nèi)要居世界第二任務(wù)陳述（使命）德魯克 ：一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義，企業(yè)

17、只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。老企業(yè)：我們的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？企業(yè)存在的理由。新企業(yè)信念：以某種技術(shù)，在某些地區(qū)，以某種可獲利的價格，向某些用戶提供某產(chǎn)品或服務(wù)。當(dāng)它發(fā)展壯大后，必須修改使命，但仍舊有舊使命的“影子”。例： SONY索尼“做行業(yè)一流”（改變過去低品質(zhì)印象）-過去的任務(wù)“生產(chǎn)用戶有用的而不僅僅是需要的”-現(xiàn)在的任務(wù)任務(wù)陳述（使命）的原則對企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)追求內(nèi)容既考慮風(fēng)險又考慮增長空間與眾不同清楚易于理解討論遠(yuǎn)景與任務(wù)（使命）遠(yuǎn)景成為一個地地道道的中國公司摩托羅拉（中國）公司。人人都有可以無線上網(wǎng)的手機(jī)諾基亞。振祖國醫(yī)藥雄風(fēng)，作中華藥業(yè)脊梁迪

18、康藥業(yè)成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)北大縱橫任務(wù)（使命）每個家庭，每臺桌上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具M(jìn)icrosoft 。一張有限的菜譜，質(zhì)量一致的美味快餐食品，快速到位的服務(wù)，超值定價，卓越的顧客關(guān)懷，便利的定位和選址，全球的市場覆蓋麥當(dāng)勞我們所致力的事業(yè)是將人們連接在一起，使他們更容易得到交流的信息AT&T目標(biāo)財務(wù)上的市場上的生產(chǎn)上的科研上的人力上的產(chǎn)品上的戰(zhàn)略目標(biāo)收入增長利潤增長提高股東的紅利擴(kuò)大利潤率提高既有投資資本的回報率獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價值（EVA）方面的業(yè)績強(qiáng)大的證券和信用評價提高現(xiàn)金流提高股票價值獲得有吸引力和持久的市場附加值（MVA）提高公司收入的

19、多元化程度在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益財務(wù)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余價值的最大化！戰(zhàn)略目標(biāo)回避風(fēng)險建立核心競爭力建立競爭優(yōu)勢提高公司形象市場份額提高服務(wù)質(zhì)量追求消費(fèi)者滿意度技術(shù)或產(chǎn)品革新拓展產(chǎn)品線，擴(kuò)大市場地理覆蓋面，增加銷售量創(chuàng)造就業(yè)除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo)平衡記分卡綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)。平衡記分卡的四個層面 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給

20、股東/投資者？ 客戶角度 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 內(nèi)部流程角度 我們的經(jīng)營效率如何？ 學(xué)習(xí)與成長角度 我們的員工感覺如何？ 遠(yuǎn) 景 與 戰(zhàn) 略 平衡記分卡的平衡觀點(diǎn)定量評價和定性評價之間客觀評價和主觀評價之間指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間組織的短期增長與長期增長之間組織的各個利益相關(guān)者之間在尋求“平衡”的基礎(chǔ)上，所完成的戰(zhàn)略實(shí)施過程與企業(yè)績效進(jìn)行監(jiān)控與管理。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關(guān)的指標(biāo) (15-25)將戰(zhàn)略目標(biāo)、短期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接 強(qiáng)調(diào)業(yè)績的前置和后置指標(biāo)不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)在公司的上下、左右尋求平衡KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CS

21、F）財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)體系的說明成功關(guān)鍵因素（CSF, Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI, Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。以某集團(tuán)公司為例-1以某集團(tuán)公司為例-2以某集團(tuán)公司為例-2續(xù)政策配合以上的目標(biāo)基本上會符合以下原則：以市場作為企業(yè)運(yùn)作的導(dǎo)向以品質(zhì)作為企業(yè)競爭的前提以人才作為企業(yè)管理的核心以效益作為衡量資源的分配原則以賞罰作為衡量表

22、現(xiàn)的依歸（賞罰分明）市場政策（例）關(guān)系營銷終生客戶客戶滿意口碑長期客戶（重購）推薦建議共同發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制度人員有無專門部門？幾個負(fù)責(zé)人員？來自層次？受過什么訓(xùn)練？有無聘請外腦？資料（小心失效、失真、失全）內(nèi)部：統(tǒng)計(jì)數(shù)字、個別意見、綜合討論外部：統(tǒng)計(jì)數(shù)字、專家意見、行業(yè)趨勢、報刊、展覽整理：有無定期整理、分析流程多久一次？多少人參與？分成幾個層次？戰(zhàn)略報告的設(shè)計(jì)、發(fā)表、研討、總結(jié)如何溝通？如何形成共識？如何協(xié)調(diào)各個事業(yè)單位？戰(zhàn)略規(guī)劃制度（某集團(tuán)為例）戰(zhàn)略管理培訓(xùn)（戰(zhàn)略架構(gòu)形成）5個事業(yè)單位做戰(zhàn)略分析總公司綜合大方向、大指標(biāo)事業(yè)單位作分析、戰(zhàn)略形成與經(jīng)營企劃+財務(wù)部門單獨(dú)探討修改報告經(jīng)營企劃+財務(wù)

23、部門批準(zhǔn)總裁批準(zhǔn)開戰(zhàn)略大會宣布未來戰(zhàn)略指導(dǎo)、共識、激勵控制、評估：三個月開一次會戰(zhàn)略規(guī)劃制度戰(zhàn)略成果總公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略預(yù)算案目標(biāo)管理進(jìn)程追蹤戰(zhàn)略制定金字塔多元化公司公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務(wù)、人力資源等經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）公司層次的管理者業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部職能活動的領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責(zé)任人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財務(wù)、人力資源等經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）執(zhí)行層次的管理者業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠的管

24、理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責(zé)任人雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響單業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略管理小組案例案例：耐克公司的崛起分組討論：1、耐克公司的企業(yè)遠(yuǎn)景、任務(wù)使命是什么？2、面對激烈的市場競爭，耐克公司設(shè)定了哪些戰(zhàn)略目標(biāo)？第二講 戰(zhàn)略分析-1戰(zhàn)略分析的架構(gòu)過去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略大環(huán)境、大趨勢分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭定位分析企業(yè)內(nèi)部自我分析分析就是所謂診斷的過程過去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略擬定戰(zhàn)略之前，要先知道身在何處？顧林納(Larry Greiner) 的組織成長模型“在某一階段有效的管理慣例，也許會導(dǎo)致下一階段危機(jī)的出現(xiàn)。 ”組織成長五階段模型階段5年輕 組織年齡 成熟階段1階段2階段3階段

25、4缺乏領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)衰退繼續(xù)成熟提高效率,小公司思維組織規(guī)模大小因創(chuàng)意而成長缺乏自治的危機(jī)缺乏控制的危機(jī)官僚作風(fēng)的危機(jī)因指導(dǎo)而成長因授權(quán)而成長因協(xié)調(diào)而成長因合作而成長成長五階段的管理方式戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略可視為一種變革 過去的戰(zhàn)略能不能解決將來的課題？（環(huán)境、資源、機(jī)會、威脅）變革源于：戰(zhàn)略不匹配感（驅(qū)動力）企業(yè)現(xiàn)狀戰(zhàn)略意圖資源不平衡感（擴(kuò)張力）現(xiàn)有資源/專長未來資源/專長（核心能力）哈默和普拉哈拉德，Gary Hamel & C.K.Prahalad, 競爭大未來，1989創(chuàng)造/消除核心能力哈默和普拉哈拉德，哈佛商業(yè)評論，1990核心能力產(chǎn)品核心能力優(yōu)勢核心能力（人+科技/技術(shù)+知識/觀念+經(jīng)驗(yàn)/關(guān)系

26、+組織架構(gòu)+系統(tǒng)/制度/流程+企業(yè)文化）過去的經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品與市場成長理論（Ansoff，1968）產(chǎn)品市場現(xiàn)有的新的現(xiàn)有的新的產(chǎn)品與市場成長理論市場滲透：把量增加市場開發(fā)：先占先贏產(chǎn)品開發(fā)：投入大/周期長（變數(shù)、收入？）沒有反饋（接受、承受、競爭者、快慢？）成功了，還需要市場戰(zhàn)略考驗(yàn)成功了，不一定是老大多元化：四個要素（缺一不可）行業(yè)吸引力成長性利潤競爭優(yōu)勢過去的經(jīng)營戰(zhàn)略波特的一般化戰(zhàn)術(shù)（M. E. Porter，1985）競爭優(yōu)勢競爭范圍低成本差異化寬廣狹窄波特的一般化戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略是一種理性的過程，分析的過程。競爭優(yōu)勢：比同行有更多的利潤低成本差異化：價值價格專門化：價值價格速度附加價值：期望值

27、過去戰(zhàn)略的選擇依據(jù)英國戰(zhàn)略學(xué)家理查德努梅特（Richard Rumelt）認(rèn)為一個好的戰(zhàn)略，要符合以下四個標(biāo)準(zhǔn)：一致性：協(xié)調(diào)性：優(yōu)越性：可行性：過去的戰(zhàn)略是否有對癥下藥？過去的戰(zhàn)略是否有貫徹到底？企業(yè)經(jīng)營的五個階段創(chuàng)業(yè)期切入點(diǎn)？維持期支撐點(diǎn)？發(fā)展期成長點(diǎn)？轉(zhuǎn)型期突破點(diǎn)？永續(xù)經(jīng)營長青點(diǎn)？戰(zhàn)略分析的架構(gòu)過去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略大環(huán)境、大趨勢分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭定位分析企業(yè)內(nèi)部自我分析大環(huán)境分析G-PEST外部宏觀環(huán)境分析G：地理上P：政治法律上E：經(jīng)濟(jì)上S：社會文化上T：科技、技術(shù)上G-PEST外部宏觀環(huán)境分析G：地理上地理位置、自然、地形、氣候、基礎(chǔ)設(shè)施、交通營業(yè)地點(diǎn)、原料、周遭環(huán)境、停車位歷史淵源、區(qū)

28、域經(jīng)濟(jì)、集群現(xiàn)象P：政治法律上國內(nèi)政治、政局、政治制度、穩(wěn)定性、法律法規(guī)、政策國際政治、國際關(guān)系、國民意識、國際沖突（恐怖主義？）G-PEST外部宏觀環(huán)境分析E：經(jīng)濟(jì)上GNP、GDP、人均收入、匯率、利率、成長率、失業(yè)率、通膨率、儲蓄率可支配所得、貧窮率、財富分配S：社會文化上宗教、歷史、價值觀、種族人口結(jié)構(gòu)、分布、年齡、收入、家庭教育、生活形態(tài)、格調(diào)、時尚與輿論T：科技、技術(shù)上產(chǎn)品技術(shù)、流程技術(shù)、新科技、自動化、電腦化、替代品多外部宏觀環(huán)境分析性質(zhì)有利 vs 不利重要 vs 不重要長期 vs 短期高發(fā)生概率 vs 低發(fā)生概率 可控 vs 不可控 相關(guān)的問題和思考大環(huán)境有何變化為什么變化變化的

29、根本性/暫時性對產(chǎn)品與市場有何新要求書報、雜志、人、交易會現(xiàn)有產(chǎn)品市場會受影響嗎如何應(yīng)變有何機(jī)會和威脅如何掌握機(jī)會，應(yīng)付威脅大趨勢社會趨勢消費(fèi)趨勢經(jīng)營趨勢信息方便：由賣方市場買方市場經(jīng)營趨勢速度革命加快創(chuàng)造便利措施客層區(qū)分顯明選擇豐富多樣生活形態(tài)改變折扣競爭趨烈提高附加價值顧客服務(wù)至上技術(shù)不斷創(chuàng)新品質(zhì)需求提升Robert B. Tucker January 1, 1991 戰(zhàn)略分析的架構(gòu)過去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略大環(huán)境、大趨勢分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭定位分析企業(yè)內(nèi)部自我分析波特五力模型供應(yīng)商議價力量潛在替代品的開發(fā)購買者議價力量來自現(xiàn)有競爭者的競爭潛在新競爭者的進(jìn)入把企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來幫助戰(zhàn)略制定

30、者避免將注意力過度集中于企業(yè)的內(nèi)部來自現(xiàn)有競爭者的競爭分析條件：競爭者多，規(guī)模與競爭力均相等產(chǎn)業(yè)成長緩慢，部分競爭者企圖擴(kuò)大不惜一戰(zhàn)產(chǎn)品和服務(wù)差異很小客戶的轉(zhuǎn)換成本很低固定成本很高產(chǎn)品壽命短，容易過時產(chǎn)量若要增加必須一次增加很多退出產(chǎn)業(yè)的障礙很大競爭者的戰(zhàn)略、來歷和個性大不相同現(xiàn)有產(chǎn)品具重要戰(zhàn)略價值競爭對手的分析競爭對手產(chǎn)品質(zhì)量品牌忠誠市場份額財務(wù)勢力戰(zhàn)略目標(biāo)價格因素技術(shù)因素產(chǎn)品功能潛在進(jìn)入者的威脅分析條件：經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品差異化資金需求轉(zhuǎn)換成本很低取得銷售渠道現(xiàn)有競爭者的報復(fù)程度政府的政策規(guī)模以外的成本因素。例如：專利技術(shù)、原料來源、政府補(bǔ)助、較佳地點(diǎn)、低成本資產(chǎn)學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)曲線進(jìn)入的阻擋價格產(chǎn)業(yè)

31、吸引力、報酬力、競爭力替代品的威脅分析條件：產(chǎn)品本身容易被替代（或是品牌替代）產(chǎn)品“服務(wù)”的價值產(chǎn)品的環(huán)境友善性替代品的價格與品質(zhì)有不斷改進(jìn)的趨勢，而可能淘汰原有產(chǎn)品替代品乃賺取高利潤的產(chǎn)業(yè)所供應(yīng)替代品提供購買者或使用者較高的利益或價值購買者的轉(zhuǎn)換成本低消費(fèi)替代品的技術(shù)性突破和相關(guān)產(chǎn)品的改良供應(yīng)商的談判力分析條件：少數(shù)幾家大型供應(yīng)商主宰供應(yīng)市場供應(yīng)商的產(chǎn)品是獨(dú)特的購買者的轉(zhuǎn)換成本很高供應(yīng)商擁有全部情報供應(yīng)商很容易向前整合而進(jìn)入購買者的產(chǎn)業(yè)購買者不是供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)的重要顧客供應(yīng)商的產(chǎn)品是購買方的重要投入品購買者的談判力分析條件：購買者的數(shù)目比銷售者少購買量很大所購的產(chǎn)品沒有多大差異，規(guī)格不多購買產(chǎn)品

32、的價值占購買者成本相當(dāng)重要的比例所購產(chǎn)品的品質(zhì)不太重要，價格較重要重要替代品或供應(yīng)商容易找到購買者容易向后整合而進(jìn)入供應(yīng)者產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換成本低購買者擁有全部情報波特產(chǎn)業(yè)分析的重點(diǎn)同時考慮現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者的因素，促使企業(yè)不斷創(chuàng)新，保持活力引進(jìn)替代品觀念，讓企業(yè)更注重產(chǎn)品開發(fā)，延長企業(yè)生命有助于企業(yè)認(rèn)清面對的競爭實(shí)質(zhì)、相對優(yōu)勢與弱勢波特產(chǎn)業(yè)分析的局限不適用于壟斷型行業(yè)忽略產(chǎn)品的生命周期未考慮到更大的宏觀因素忽略短期因素的影響缺乏動態(tài)分析沒有考慮互補(bǔ)企業(yè)的影響競爭從靜態(tài)向動態(tài)的轉(zhuǎn)變動態(tài)競爭是指競爭優(yōu)勢存在，但難于保持的狀態(tài)動態(tài)競爭的推動力經(jīng)濟(jì)國際化可以導(dǎo)致資源更加容易地跨國流動市場全球化正在消除各種

33、市場進(jìn)入的障礙技術(shù)創(chuàng)新速度的加快大大地提高老企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的難度和新企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越的容易程度信息、通信和運(yùn)輸技術(shù)的現(xiàn)代化提高了企業(yè)學(xué)習(xí)、模仿和互動的速度動態(tài)競爭的影響使競爭對手之間越來越難于形成默契動態(tài)競爭也是受市場，特別是消費(fèi)者的取向所推動的動態(tài)競爭受到那些深信達(dá)爾文進(jìn)化論思想的影響（弱肉強(qiáng)食、適者生存）動態(tài)競爭的改變動態(tài)競爭條件競爭優(yōu)勢的可保持性降低制定競爭戰(zhàn)略所關(guān)注的重點(diǎn)是：競爭互動（例如對手的快速反擊）靜態(tài)競爭條件競爭優(yōu)勢的可保持性比較高制定競爭戰(zhàn)略所關(guān)注的重點(diǎn)是：行業(yè)選擇和定位動態(tài)競爭的應(yīng)變通過獲取連續(xù)的短暫優(yōu)勢而建立持久優(yōu)勢：自動過時模仿和學(xué)習(xí)改變游戲規(guī)則“互動”代替“行動”：在互動中

34、尋求暫時優(yōu)勢企業(yè)的規(guī)模反應(yīng)的速度制造障礙適度反擊掠奪性定價的撇脂策略（價格歧視）反應(yīng)的質(zhì)量反應(yīng)的創(chuàng)新性先入為主為難后人建立規(guī)則破壞規(guī)則建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以維持規(guī)則動態(tài)競爭的基本規(guī)律形成完全競爭，無人擁有優(yōu)勢而且超常的利潤是不存在的產(chǎn)生強(qiáng)大的成員或全球聯(lián)盟來創(chuàng)造平衡競爭企業(yè)建立資本實(shí)力以擠跨小企業(yè)導(dǎo)致的情況競爭第四領(lǐng)域（資本實(shí)力）創(chuàng)新很快得到模仿，或創(chuàng)新的風(fēng)險太大、代價昂貴企業(yè)通過創(chuàng)新而躍入新行業(yè)/市場導(dǎo)致的情況競爭第二領(lǐng)域（時機(jī)/秘訣）企業(yè)在價格和質(zhì)量上進(jìn)行競爭高質(zhì)量、低價格的商品導(dǎo)致的情況競爭第一領(lǐng)域（成本/質(zhì)量）企業(yè)試圖抬高進(jìn)入/模仿障礙以限制競爭者企業(yè)建立力量摧毀其它競爭者的要害導(dǎo)致的情況競爭

35、第三領(lǐng)域（建立進(jìn)入或?qū)W習(xí)障礙）戰(zhàn)略管理小組案例案例：格蘭仕招惹是非分組討論：1格蘭仕進(jìn)入空調(diào)行業(yè)的理由是什么？2請你評價格蘭仕進(jìn)入空調(diào)行業(yè)的選擇是否正確？3格蘭仕以空調(diào)的進(jìn)入時機(jī)是否恰當(dāng)？進(jìn)入方式是否合適？分析角度：格蘭士進(jìn)入空調(diào)行業(yè)的外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境）-列出關(guān)鍵外部機(jī)會和威脅小組辯論：（A、C、E組正方，B、D組反方）你認(rèn)為格蘭仕進(jìn)入空調(diào)行業(yè)成功或失敗?第三講 戰(zhàn)略分析-2戰(zhàn)略分析的架構(gòu)過去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略大環(huán)境、大趨勢分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭定位分析企業(yè)內(nèi)部自我分析領(lǐng)導(dǎo)人的分析辨識核心競爭能力競爭定位分析定位：市場定位市場分析市場細(xì)分細(xì)分表現(xiàn)客戶分析購買過程產(chǎn)品定位產(chǎn)品分析產(chǎn)品生命

36、周期BCG矩陣競爭者分析市場定位-市場分析市場分析的范圍：市場規(guī)模：市場成長：市場性質(zhì)：市場規(guī)律：成敗標(biāo)準(zhǔn)：市場需求/欲望：市場分析-市場細(xì)分如何細(xì)分：主細(xì)分次細(xì)分細(xì)分的原則：可分辨可衡量夠大共同屬性細(xì)分后必須有別配合企業(yè)目標(biāo)穩(wěn)定市場分析-細(xì)分表現(xiàn)市場份額銷售利潤成本貢獻(xiàn)市場定位客戶分析在那個細(xì)分市場里的？在先前的市場細(xì)分里的客戶分析購買行為的分析：質(zhì)量敏感價格敏感5W1H？購買的角色發(fā)動者影響者決定者執(zhí)行購買者使用者守門者客戶分析客戶分析購買過程“AIDA-R”法引起注意激發(fā)興趣刺激欲望購買行為重復(fù)購買AttentionInterestDesireActionRepeat Purchase與

37、顧客溝通的全過程 ：找出客戶未滿足的因素！4P互動產(chǎn)品定位產(chǎn)品分析產(chǎn)品的三個層次基本功能實(shí)物功能擴(kuò)大功能賣點(diǎn)、價值電視機(jī)的三個層次（例）音/像品牌顏色質(zhì)量價格設(shè)計(jì)外觀大小售前服務(wù)贈品賒賬分期付款維修保證回收送貨、安裝、調(diào)試基本功能實(shí)物功能擴(kuò)大功能產(chǎn)品分析-產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額試探進(jìn)攻鞏固撤退行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（一）導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期買主和買主行為產(chǎn)品及產(chǎn)品變化高收入購買者買主的遲疑必須說服買主嘗試該

38、產(chǎn)品正在擴(kuò)大的買主群消費(fèi)者會接受參差不齊的質(zhì)量巨大的市場飽和重復(fù)購買在各種品牌間選購在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主質(zhì)量低劣重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)頻繁設(shè)計(jì)變化基本產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性競爭性產(chǎn)品的改進(jìn)優(yōu)良的質(zhì)量質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)品歧異性不明顯標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品變化不迅速折價具有重要意義產(chǎn)品歧異性小產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題市 場 營 銷很高的廣告/銷售額比例撇脂價格戰(zhàn)略高營銷成本廣告費(fèi)高,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對非技術(shù)性差品很關(guān)鍵市場細(xì)分努力延長生命周期擴(kuò)寬產(chǎn)品線，服務(wù)和代理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例低廣

39、告/銷售額比例其它營銷制 造 和 分 銷能力過剩生產(chǎn)周期短高技能勞動力高生產(chǎn)成本能力不足向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換爭奪分銷大宗分銷渠道最佳能力或有些能力過剩生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強(qiáng)較低的勞動力技能生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短以增加利潤寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致有形分銷成本大宗分銷渠道能力大大過剩大批量生產(chǎn)專門渠道行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（二）導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期競 爭 風(fēng) 險少量公司進(jìn)入許多競爭者許多兼并和意外事件價格競爭淘汰私有品牌增多退出少數(shù)競爭者高風(fēng)險因?yàn)樵鲩L可以風(fēng)險，所以可以冒險周期性品牌出現(xiàn)毛 利 和 凈 利高價格，高毛利低凈利價格彈性不如成熟期高高毛利凈利最高適當(dāng)?shù)母邇r格，比導(dǎo)入期低抗蕭條能力高較

40、好的收購時機(jī)價格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低市場份額及價格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性增強(qiáng)收購環(huán)境較差出售公司困難，價格和毛利最低低價格，低毛利價格下降在衰退后期，價格可能上揚(yáng)總 體 戰(zhàn) 略擴(kuò)大市場份額的最好時機(jī)研究開發(fā)、工程技術(shù)是重要職能改變價格和質(zhì)量形象非常重要市場營銷是關(guān)鍵職能不利于增加市場份額的時機(jī)，特別是市場份額占有率低的企業(yè)競爭成本是關(guān)鍵因素不利于改變價格和質(zhì)量形象市場營銷有效性是關(guān)鍵成本控制是關(guān)鍵產(chǎn)品生命周期的注意事項(xiàng)在不同產(chǎn)品生命周期的產(chǎn)品組合目前的產(chǎn)品處在哪一個階段不同形態(tài)的產(chǎn)品，圖形不一定會一樣在不同時期運(yùn)用不同戰(zhàn)略存貨的控制現(xiàn)金流的運(yùn)用：產(chǎn)品分析BCG矩陣BCG矩陣屬于產(chǎn)品組合的分

41、析從產(chǎn)品表現(xiàn)來看：市場份額、銷售、成本、利潤、貢獻(xiàn)高低高低市場份額市場成長率其中的問題？產(chǎn)品定位競爭者分析分析范圍：競爭者的數(shù)目產(chǎn)品的異同性細(xì)分市場市場份額強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)將競爭表現(xiàn)加以排列-競爭的關(guān)鍵因素和沖擊力分析（例）*以消費(fèi)品公司為例要把領(lǐng)先的差距拉大可由顧問公司、上下游予以打分定位的總結(jié)把自己和別人分開來建立產(chǎn)品/服務(wù)在目標(biāo)市場心目中的獨(dú)特位置，包括品牌和企業(yè)形象廣告定位與功能定位 （補(bǔ)充）企業(yè)營銷戰(zhàn)略的基本內(nèi)容不是對產(chǎn)品要做的事，是對預(yù)期客戶要做的事確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個真正有價值的地位基本方法不是創(chuàng)造出新的、不同的東西，而是改變?nèi)藗冾^腦中已存在的東西目的是為了在“媒體爆炸”、

42、“產(chǎn)品爆炸”和“廣告爆炸”的時代順利地把現(xiàn)有產(chǎn)品賣出去功能定位廣告定位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本內(nèi)容企業(yè)對產(chǎn)品要做的事確定企業(yè)經(jīng)營方向及目標(biāo)，或者說是確定企業(yè)產(chǎn)品在未來市場中的位置，是對決策者和全體員工要做的事是要創(chuàng)造出新的產(chǎn)品或新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)目的是為了明確經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，是為了改變現(xiàn)狀，是為了堅(jiān)定信心，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展廣告定位定位的出發(fā)點(diǎn)是占領(lǐng)消費(fèi)者的“心智資源”。（美）特勞特、瑞維金，新定位競爭與變化的需要，你不可一勞永逸地為自己定位，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)“再定位”是成功的保證。 （美）里斯、特勞特，定位，1981里斯、特勞特，定位現(xiàn)在的公司太多，產(chǎn)品太多，市場上的噪音也太多。為了應(yīng)付我們這個傳播過度的

43、社會，人們學(xué)會在頭腦中的小階梯上給產(chǎn)品打分排級。領(lǐng)導(dǎo)者的定位：要想成為領(lǐng)導(dǎo)者，就必須第一個進(jìn)入預(yù)期客戶的頭腦。 跟隨者的定位：跟隨者必須在人們頭腦里找到一個沒有被別人占領(lǐng)的“空檔”或空子。 競爭對手的定位 ：如果沒有空子可鉆，你就得重新定位來創(chuàng)造一個空子。里斯、特勞特，二十二條商規(guī)二十二條市場法則：（在補(bǔ)充材料內(nèi)，自行閱讀）戰(zhàn)略分析的架構(gòu)過去的經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略大環(huán)境、大趨勢分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭定位分析企業(yè)內(nèi)部自我分析領(lǐng)導(dǎo)人的分析企業(yè)內(nèi)部自我分析組織自我分析的步驟：價值鏈分析（波特的價值鏈）資源的利用控制分析成本效率分析有效性分析資源與活動的平衡評估結(jié)合環(huán)境分析之后，形成SWOT（使用上最普遍）麥肯錫

44、7S、GE九方格矩陣（較不常用）組織自我分析的步驟（1）價值鏈分析繪制價值系統(tǒng)圖行業(yè)價值鏈企業(yè)內(nèi)部價值鏈確認(rèn)主要價值活動（2）資源的利用控制分析（3）確認(rèn)組織的強(qiáng)處與弱點(diǎn)（4）確認(rèn)核心競爭能力行業(yè)價值鏈企業(yè)的價值鏈供應(yīng)商的價值鏈供應(yīng)商的供應(yīng)商的價值鏈客戶的價值鏈（渠道的價值鏈）消費(fèi)者的價值鏈行業(yè)價值鏈分析的要點(diǎn)我們?yōu)檎麄€行業(yè)創(chuàng)造什么價值？我們要觀察行業(yè)價值鏈有什么變化？我們要決定需不需要移位？要移到哪里？例：原料廠商批發(fā)商零售商消費(fèi)者自己為下游創(chuàng)造？為上游創(chuàng)造？行業(yè)價值鏈的移位附加價值深加工原料飼料廠添加劑中間商養(yǎng)殖戶屠宰場出口企業(yè)內(nèi)部價值鏈 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 人力資源管理 技術(shù)發(fā)展 采購作業(yè)支持

45、活動基本活動利潤利潤企業(yè)文化？內(nèi)部進(jìn)貨后勤作業(yè)生產(chǎn)與服務(wù)作業(yè)出貨后勤作業(yè)營銷與銷售售后服務(wù)IBM的價值鏈（例）蘭色巨人IBM在計(jì)算機(jī)市場的優(yōu)勢來自于其覆蓋全球的強(qiáng)大組織體系，就PC而言，它是相當(dāng)落后的，PC的關(guān)鍵技術(shù)都不在IBM手里。但它遍及全球的組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)維修網(wǎng)絡(luò)，以及多年來建立的“高質(zhì)量服務(wù)”的信譽(yù)卻是其它公司所不及。IBM不生產(chǎn)任何個人電腦的關(guān)鍵部件，其產(chǎn)品的所有部件都是采購。但它們?nèi)匀灰愿邇r售出還受歡迎。原因就在于IBM的聲譽(yù)和覆蓋全球的銷售、維修、服務(wù)組織體系，為顧客提供了購買復(fù)雜技術(shù)產(chǎn)品時所需的質(zhì)量保證，這種質(zhì)量保證是個人電腦產(chǎn)銷價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，IBM 在此環(huán)節(jié)占有壟斷優(yōu)勢

46、。IBM的企業(yè)內(nèi)部價值鏈基礎(chǔ)人力研發(fā)采購進(jìn)貨 生產(chǎn) 產(chǎn)品儲運(yùn) 市場營銷 服務(wù)全球跨國公司體系與世界公司財團(tuán)終身雇傭強(qiáng)大科研強(qiáng)大的軟件能力雇員以營銷為中心控股CPU生產(chǎn)商優(yōu)質(zhì)服務(wù)信譽(yù)豐富的推銷經(jīng)驗(yàn)與多數(shù)公司好的 銷售關(guān)系詳盡服務(wù)訓(xùn)練利潤利潤企業(yè)內(nèi)部價值鏈的要點(diǎn)找到一兩項(xiàng)最重要的價值活動要為所有的價值活動作出改革或改良改革和改良的方向：為企業(yè)創(chuàng)造價值為企業(yè)降低成本為企業(yè)提高滿意度改造價值鏈的工具工業(yè)工程（I.E.）企業(yè)再造（BPR）價值工程（V.E.）六西格瑪（6-Sigma）成本效率分析成本效率經(jīng)驗(yàn)成本資金成本成本/費(fèi)用控制質(zhì)量成本供應(yīng)成本規(guī)則成本產(chǎn)品/流程設(shè)計(jì)資產(chǎn)成本經(jīng)濟(jì)規(guī)模決策成本有效性分析

47、顧客要求質(zhì)量水平商品特征品牌喜好價格敏感程度服務(wù)期望交貨要求關(guān)系、信用顧客要求設(shè)計(jì)、品管能力及產(chǎn)品定位研發(fā)、情報收集能力及產(chǎn)品特征溝通、廣告、促銷活動及品牌定位與顧客間溝通能力及價格定位服務(wù)表現(xiàn)、員工素質(zhì)、管理及制度供應(yīng)商關(guān)系、庫存水平及管理制度溝通能力、財務(wù)狀況及地點(diǎn)企業(yè)能力符合程度資源與活動的平衡評估BCG矩陣（產(chǎn)品/事業(yè)單位）GE九方格矩陣（事業(yè)單位）企業(yè)/產(chǎn)品生命周期資源如何分配？（人、物、財、時間、空間、科技）取舍？（提供、使用、放棄、維持現(xiàn)狀）麥肯錫的7S理論Shared values價值觀Strategies戰(zhàn)略Systems系統(tǒng)、制度Structures結(jié)構(gòu)Staffs人才技術(shù)

48、Skills技術(shù)Styles作風(fēng)缺乏資源的分析缺乏價值鏈的分析行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細(xì)分市場大力投入減少投資選擇細(xì)分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取購并策略低高競爭力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中SWOT分析列出組織的強(qiáng)點(diǎn)(S)和弱點(diǎn)(W)配合外部環(huán)境分析所提及的機(jī)會(O)和威脅(T)，形成SWOT分析確認(rèn)核心競爭能力企業(yè)內(nèi)部必須擁有的無形資產(chǎn)或能力，這種資產(chǎn)或能力可以加強(qiáng)組織的強(qiáng)處以取得優(yōu)勢，也可以彌補(bǔ)組織的弱點(diǎn)或減少強(qiáng)大對手的威脅例如：創(chuàng)新、品牌建立、市場開拓、留才能力關(guān)于核心競爭力討論通過核心

49、競爭能力確定的業(yè)務(wù)稱核心業(yè)務(wù)，是不能外包的不能正確界定核心業(yè)務(wù)新的核心能力還未成熟前就誤認(rèn)為“已經(jīng)有了新的核心能力過分延長核心能力危險核心能力也會發(fā)生變化過去：土地、資產(chǎn)、資本、勞動力現(xiàn)在：信息、技術(shù)、知識、全球化核心競爭力持續(xù)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的目的：真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢比較競爭優(yōu)勢是對資源、對機(jī)會與變化的把握，而持續(xù)競爭優(yōu)勢是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作 比較競爭優(yōu)勢指的是與其他競爭對手相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。-核心競爭力“當(dāng)戰(zhàn)略成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義”-姜汝祥，2002

50、持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)資源的四個經(jīng)驗(yàn)特征：價值性、稀缺性、難以模仿、不可替代沃爾瑪?shù)摹暗蛢r”競爭戰(zhàn)略（例）低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進(jìn)行的自動化改造1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的14購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感1983年沃爾瑪創(chuàng)立

51、了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何。沃爾瑪并非憑上個世紀(jì)初的“規(guī)?！盀槠浜诵母偁幜??！暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力核心競爭力。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強(qiáng)的老大，根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的500強(qiáng)獲得競爭優(yōu)勢的演化過程19101920年間，強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；19201930年間，強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理；19301940年間，是所謂

52、的人際關(guān)系管理；19401950年間，強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；19501960年間，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；19601970年間，強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)預(yù)測；19701980年間，強(qiáng)調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)。進(jìn)入90年代，強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識管理-哈佛大學(xué) 當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略的最新階段全球化和知識化 許多著名的大公司都已經(jīng)設(shè)立了CKO的職位不管這些公司身處何種行業(yè)，有著何種歷史。無論是在軟件、網(wǎng)絡(luò)這樣的智力密集型行業(yè)，還是在鋼鐵、石油這樣的資本密集型行業(yè)，知識的創(chuàng)造、傳播、共享和利用，都是企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵基于知識的企業(yè)戰(zhàn)略 知識：一種行動的能力，行動的能力只能在行動中體現(xiàn)出來。每個

53、個體都必須通過經(jīng)驗(yàn)再次創(chuàng)造他的行動能力和事實(shí)- Sveiby（1994，1997）組織中的個人通過他們的能力創(chuàng)造價值的途徑：外在的：外部結(jié)構(gòu)（包括與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，企業(yè)的聲譽(yù)和形象 ）內(nèi)在的：內(nèi)部結(jié)構(gòu)（包括專利權(quán)、觀念、模式、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，非正式組織，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，文化或者精神 ）個人能力（包括專業(yè)人員和技術(shù)人員的能力，專家，研發(fā)人員，工廠的工人，銷售和市場人員，總之就是一切與顧客有直接聯(lián)系的人以及在商業(yè)領(lǐng)域工作的人 ）知識資本的運(yùn)用對于一個非常依賴個人的組織來說，最有價值的員工離開了，至少部分內(nèi)部和外部結(jié)構(gòu)還可能原封不動地留在公司，它們對于新的開始來說可以起到一個平臺的作用舉例來說，

54、如果汽車公司管理者引導(dǎo)他們的員工向內(nèi)部努力，他們就會創(chuàng)造出有形的結(jié)構(gòu)，比如機(jī)器和工具，以及無形的結(jié)構(gòu)，比如更好的流程，產(chǎn)品的新設(shè)計(jì)。如果向外部努力，他們在創(chuàng)造有形的東西如汽車之外，還會創(chuàng)造出無形的結(jié)構(gòu)，如客戶關(guān)系和新的經(jīng)驗(yàn)。小結(jié)通過價值鏈分析、資源的利用控制分析（成本效率分析、有效性分析）、資源與活動的平衡評估，從而發(fā)現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢（結(jié)合環(huán)境分析之后形成SWOT分析）列出關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢，不超過5條列出關(guān)鍵內(nèi)部劣勢，不超過5條SWOT方法（尋求戰(zhàn)略類型）機(jī)會(O)威脅(T)優(yōu)勢(S)劣勢(W)發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會利用機(jī)會彌補(bǔ)劣勢利用優(yōu)勢減輕威脅減少劣勢減輕威脅-Ansoff 安索夫，1956SWOT

55、分析步驟列出公司關(guān)鍵外部機(jī)會列出公司關(guān)鍵外部威脅列出公司關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢列出公司關(guān)鍵內(nèi)部劣勢填寫SO戰(zhàn)略（寫出類似S1O2等作為依據(jù)）填寫ST戰(zhàn)略（寫出依據(jù)）填寫WO戰(zhàn)略（寫出依據(jù)）填寫WT戰(zhàn)略（寫出依據(jù)）SWOT 要點(diǎn)產(chǎn)生備選戰(zhàn)略，而不是選擇最佳戰(zhàn)略優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅盡量簡潔主要采取SO或ST或WO或WT但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威脅，可以彌補(bǔ)或忽視劣勢局限：未考慮將來環(huán)境變化與內(nèi)部培育SWOT模型機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢增長戰(zhàn)略加強(qiáng)型忽略劣勢產(chǎn)品開發(fā)彌補(bǔ)劣勢內(nèi)部管理防御戰(zhàn)略改變產(chǎn)品/市場榨取撤退回避威脅新細(xì)分市場進(jìn)入新地區(qū)克服威脅一體化多元化 247538增長建立堅(jiān)持保持收獲剝離高中低

56、機(jī)會強(qiáng) 中 弱優(yōu)勢SWOT分析（例：某ISP公司）機(jī)會/威脅優(yōu)勢/劣勢領(lǐng)導(dǎo)人的角色分析企業(yè)戰(zhàn)略工作者的9大角色：第一，胸懷全局，環(huán)境大趨勢的掌握者第二，高瞻遠(yuǎn)矚，企業(yè)方向的指引者第三，統(tǒng)籌全局，內(nèi)部分工的設(shè)計(jì)者第四，調(diào)兵遣將，權(quán)責(zé)體系的制定者第五，建立共識，各方利益平衡者第六，居安思危，企業(yè)革新之發(fā)動者第七，樹立形象，外界資源爭取者第八，上下齊心，團(tuán)隊(duì)精神建立者第九，大公無私，組織良心的締結(jié)者 創(chuàng)業(yè)期可持續(xù)經(jīng)營時期基本要求 更上一層樓 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人的管理藝術(shù)觀念上的能力在復(fù)雜的情境中找到關(guān)鍵點(diǎn)有“由樹見林”和“由林見樹”的能力有接受新觀念和打破舊觀念的魄力有整合不同觀念的能力采取戰(zhàn)略行動的技巧依

57、據(jù)構(gòu)想、見機(jī)而作游說、宣傳與聯(lián)合采取改革行動時，體認(rèn)組織承受的能力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人的管理藝術(shù)組織的運(yùn)用信息管道的建立，保持內(nèi)外信息的靈通組織文化的塑造組織內(nèi)權(quán)力之分配組織內(nèi)問題的輕重、急緩的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)行為三識：知識、見識、膽識三魅力：日本伊藤 肇“魅力的研究”-深沈厚重、磊落豪雄、聡明才弁（冷靜沉著、剛強(qiáng)勇猛、能言善辯）對決策的擔(dān)當(dāng)賞罰分明對異議的包容溝通協(xié)調(diào)與戰(zhàn)略有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為特質(zhì)：內(nèi)在：智慧、反應(yīng)快、膽識、堅(jiān)持、果斷外在：身高、聲音、樣貌、健康權(quán)力：法定權(quán)：職位權(quán)賞罰權(quán)專家權(quán)個人權(quán)：親和、魅力、關(guān)系、道德與戰(zhàn)略有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為類型：老虎：注重目標(biāo)達(dá)成不重視個人感受孔雀：描繪遠(yuǎn)景溝通、EQ好感染力強(qiáng)喜

58、歡表現(xiàn)把行動和結(jié)構(gòu)串起來貓頭鷹：記憶力好戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢有條理、細(xì)心樹袋熊：把自己當(dāng)作娛樂大眾的人深入群眾、有創(chuàng)意親和力強(qiáng)、面面具緣、最后才表態(tài)變色龍：八面玲瓏、立場堅(jiān)定整合不同意見創(chuàng)業(yè)型顧問型、傳教型法官型外交官型明星型戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人的取舍原則位：要知道自己所處的位置尋位、定位、就位、越位時：進(jìn)退得時時代、時機(jī)、時限、時效中：中心目標(biāo)保持不變核心、重心應(yīng)：行動上呼應(yīng)前三者反應(yīng)、回應(yīng)、呼應(yīng)、相應(yīng)戰(zhàn)略管理小組案例案例：從紙張到手機(jī)的故事 分組討論：通過競爭定位分析與企業(yè)內(nèi)部自我分析的過程，諾基亞公司的核心競爭能力為何？（A組)自行收集資料，通過同樣的方式，摩托羅拉公司的核心競爭能力為何？（B、C組合作)自行

59、收集資料，通過同樣的方式，（新）索尼愛立信公司的核心競爭能力為何？（D、E組合作)（資料來源除了案例本身之外，多收集相關(guān)外部資料予以補(bǔ)充）第四講 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的內(nèi)容四大方案十二個選擇五個重點(diǎn)（波特，戰(zhàn)術(shù)）六種開發(fā)方式共23種戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇四大方案（十二個選擇）按兵不動退縮鞏固成長經(jīng)濟(jì)規(guī)模市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開拓水平整合前向整合后向整合無關(guān)聯(lián)整合國際化多元化產(chǎn)品市場成長方向安索夫的成長矩陣五個一般化戰(zhàn)略選擇重點(diǎn)波特的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)（即戰(zhàn)術(shù)）低成本差異化專門化高附加價值速度六種開發(fā)方式選擇開發(fā)新市場、新產(chǎn)品/服務(wù)內(nèi)部自行開發(fā)承包、委托技術(shù)合作特許經(jīng)營并吞、合并聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟四大方案（一）按

60、兵不動通常發(fā)生在企業(yè)不知要往何處走時也會發(fā)生在企業(yè)剛剛達(dá)到某一目標(biāo)時以不變應(yīng)萬變在劇變的情況中會顯得很被動有時情有可原，若是正常時期采取此戰(zhàn)略，會顯得很消極四大方案（二）退縮（撤退）精簡人員、精簡產(chǎn)品、縮小規(guī)模減少工序、減少自制品、向外購買減少項(xiàng)目、變賣資產(chǎn)結(jié)束某一事業(yè)單位的業(yè)務(wù)放棄某一個市場采用退縮戰(zhàn)略的考慮因素產(chǎn)業(yè)飽和或衰退企業(yè)虧損或資源不足檢討撤退的合理時機(jī)新市場、新產(chǎn)品、新用途、新營銷戰(zhàn)略、政府引起的成長、成長的細(xì)分市場確定市場能否復(fù)生確定是否暫時現(xiàn)象確定未來能否成為合理利潤的幸存者能否一面維持市場地位，一面尋找其他成長機(jī)會確定成本計(jì)算正確否整體績效影響專家顧問診斷能否以授權(quán)或出租方式