企業(yè)文化建立形成整合和變革概述

1、企業(yè)文化建立形成整合和變革概述文化傳播主體領(lǐng)導(dǎo)價值觀的積極倡導(dǎo)者和主導(dǎo)者，英雄人物的發(fā)現(xiàn)者和制造者經(jīng)理人員和參謀制度的捍衛(wèi)者，價值觀的示范者，講故事者專家、英雄或勞模價值觀的實踐者老員工傳播者和講故事者，通過向員工散播公司的傳說維護團體及價值觀文化文化的內(nèi)部傳播方式儀式和典禮制度傳播領(lǐng)導(dǎo)行為傳播英雄人物勞動模范故事文化的內(nèi)部傳播形式領(lǐng)導(dǎo)行為的傳播要建立強有力的文化領(lǐng)導(dǎo)層必須使人們確信他們會忠誠和明確地堅持他們企圖奉行的價值觀，對公司已經(jīng)宣告的價值觀不能一貫堅持或者奉行不力都會削弱公司文化的力量?？鬃釉弧熬又嘛L(fēng)，小人之德草。風(fēng)行草上，必偃。接受者：耳聽為虛，眼見為實。圣吉關(guān)于心智模式的看法：

2、行為背后的真實。上梁不正下梁歪管理者行為規(guī)范的意義管理者行為的一致是員工行為一致的前提將價值觀抽象的概念轉(zhuǎn)化為相對具體的行為要求充分利用管理者的示范作用和主導(dǎo)地位價值觀只有為直線經(jīng)理所實踐才能產(chǎn)生力量價值觀體系的邏輯演繹對價值觀的補充與職位本身的約定：責(zé)任、能力水準(zhǔn)、道德水準(zhǔn)、精神水準(zhǔn)團隊關(guān)系的約定：上下級關(guān)系，團隊建設(shè)，組織目標(biāo)商務(wù)關(guān)系的約定：商務(wù)行為企業(yè)在制度建設(shè)中的困境制度和流程形同虛設(shè)，得不到應(yīng)有的尊重人人都抱怨制度束縛了手腳制度越來越厚，管理越來越多漏洞生吞活剝式的引進，囫圇吞棗式的吸收制度制定者的專家傾向，與價值觀相脫節(jié)就事論事，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳每一種制度背后都有其立法精神價值觀

3、與立法精神一致時，制度將會有力量缺乏制度保障的價值觀是空洞的，缺乏價值觀支持的制度是乏力的潛規(guī)則與文化的關(guān)系當(dāng)價值觀與立法精神不一致時，如果制度得到強制執(zhí)行，則制度背后的立法精神就會成為真實的價值觀，如果價值觀被組織成員堅定認知，則制度就會形同虛設(shè)。英雄人物的作用民族英雄與民族文化：“義”的根深蒂固，桃源三結(jié)義千里走單騎關(guān)羽，梁山好漢及時雨宋江，隋唐英雄秦瓊。英雄人物在政黨文化建設(shè)中的作用：為解放事業(yè)獻身江姐；為人民服務(wù)張思德；為人民鞠躬盡瘁焦裕祿。英雄人物的作用使成功成為人人渴望并可及的保持公司的特色提供樣板角色作為公司對外部世界的象征設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)激勵員工強化公司的價值觀英雄人物的作用：通過

4、以上方式誤區(qū)：勞模=吃苦耐勞與價值觀不一致選舉：與主流價值觀并不一定一致草率：輪流坐莊、安慰獎、失敗者補償、聽話的人等等故事的傳播與應(yīng)用圣經(jīng)與圣經(jīng)故事、孝經(jīng)與二十四孝圖國內(nèi)外文化經(jīng)典教義的共同特點理念的高度抽象性與故事的具體性你無法告訴員工你該如何做，但你可以告訴員工別人已經(jīng)怎么做了故事的具體要求真實生動典型多角度題材多樣，以記敘為主以內(nèi)部故事為主，外部故事為補充儀式的傳播與應(yīng)用價值觀隱含在外在的形式當(dāng)中，以正確的方式進行活動是文化力量的表現(xiàn)肯尼迪人類文化的重要載體儀式西方的契約文化與總統(tǒng)宣誓儀式，中國的等級倫理文化與皇帝的等基儀式中西婚姻儀式區(qū)別以及背后的價值追求區(qū)別漢武大帝的改革：研究周禮

5、，建明堂、修服飾、分車駕二、企業(yè)文化整合企業(yè)文化成長過程中對內(nèi)生與外生文化創(chuàng)新合理吸納、積淀、融合成自己的文化傳統(tǒng)。不斷增長的文化質(zhì)來源于兩個方面：其一是企業(yè)組織自己的發(fā)明創(chuàng)造，如發(fā)明新觀念、創(chuàng)造新作風(fēng)、建立新習(xí)俗和新禮儀；其二是學(xué)習(xí)、借鑒其他企業(yè)文化。（一）企業(yè)文化發(fā)展指企業(yè)文化特質(zhì)的保存以及企業(yè)文化新特質(zhì)不斷增長的發(fā)展過程。 企業(yè)文化積累是企業(yè)文化發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)文化發(fā)展離不開企業(yè)文化 積累。 在企業(yè)文化的發(fā)展中，會出現(xiàn)兩種可能的情況：企業(yè)文化的正向積累（健康的優(yōu)良的企業(yè)文化自我完善的過程）和反向積累（即病態(tài)的、不良的企業(yè)文化惡性發(fā)展、逐漸衰敗的過程）。一般說來，正向的企業(yè)文化積累出現(xiàn)在以

6、下幾種情況下: 1、企業(yè)創(chuàng)始人和企業(yè)文化：作為企業(yè)文化的主要發(fā)端者，企業(yè)創(chuàng)始人在其視野、認識、經(jīng)驗、知識與境界的不斷變動下，靠著他們的洞察力、想象力、創(chuàng)造力和崇高的威望，不斷地推進企業(yè)文化的發(fā)展，使企業(yè)文化體系不斷豐富而臻于完善。 2、企業(yè)家族的傳承與企業(yè)文化：家族繼承人和其他繼承人的繼續(xù)積累。（方太：茅理翔、茅忠群） 著名的經(jīng)濟學(xué)者布登布洛赫總結(jié)出布登布洛赫定律：一個家族或財團一般只能維持三至四代：金錢權(quán)力慈善事業(yè)、藝術(shù)成就精神享受（二）企業(yè)文化沖突企業(yè)文化沖突是企業(yè)文化發(fā)展過程中不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時所產(chǎn)生的撞擊、對抗和競爭。 企業(yè)文化沖突的產(chǎn)生主要是由不同類型、不同模式、不同行

7、業(yè)、不同區(qū)域、不同歷史階段的企業(yè)文化的不同特質(zhì)所構(gòu)成的基本價值觀之間的過分懸殊造成的。 1、企業(yè)主文化與亞文化的沖突 這種沖突指企業(yè)居于核心地位的文化、正宗的文化與企業(yè)處于非核心地位的文化、非正統(tǒng)的文化，以及企業(yè)整體文化與企業(yè)亞群文化的沖突。這種文化沖突有兩種性質(zhì)或兩種可能，其一是正統(tǒng)與異端、新與舊之間的沖突和對立，其二是整體和局部因利益、觀念或其他原因所引起的文化沖突。 (1)企業(yè)主文化已變成病態(tài)文化，它或者是由于以往企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者的固執(zhí)己見、剛自用，或者是由于企業(yè)文化環(huán)境系統(tǒng)發(fā)生變化所造成的。福特公司的第三代亨利福特二世“宮廷政變” (2)企業(yè)主文化已達到健全的、優(yōu)秀的、高度成熟的狀態(tài)，

8、不過這種文化已經(jīng)經(jīng)過了企業(yè)文化成長的幾個階段，正慢慢地在失去文化上的優(yōu)勢。（3）企業(yè)主文化己演變成為過時的、陳舊的、衰敗的文化，企業(yè)亞文 化在企業(yè)陷入嚴重危機的情況下仍舊沒有適當(dāng)?shù)臋C會擊敗企業(yè)主文化2、兼并公司之間的文化沖突：惠普康柏合并案引發(fā)的惠普所代表的硅谷文化與康柏所代表的華爾街文化之間的沖突 （上海家化葛文耀和平安信托）為什么兼并企業(yè)會產(chǎn)生沖突以及沖突沒有解決 第一、并購前缺乏文化整合規(guī)劃和周密計劃 根據(jù)科爾尼公司對全球115個并購案例的跟蹤分析和調(diào)研，在整個并購過程中失敗風(fēng)險最高的有兩個階段一個是事前的戰(zhàn)略策劃、目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查，另一個則是合并后的整合階段。約30%的被調(diào)查者認為收

9、購前的計劃階段是十分關(guān)鍵的，第二、缺乏專業(yè)的整合人員對整個文化整合工作負責(zé) 專職整合人員還應(yīng)具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產(chǎn)生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀；(4)對于跨國并購企業(yè)的整合，還需具有扎實的外語功底。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業(yè)，他們在并購后馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以

10、應(yīng)用。 第三、信息溝通做得不好，整合方式簡單粗暴，達不到協(xié)同效應(yīng) 中國大陸企業(yè)海爾集團曾有過“大腳印”的企業(yè)文化故事 3、跨國公司內(nèi)部的文化沖突：馬來西亞時常發(fā)生工人“集體歇斯底里” (日本)荷蘭學(xué)者吉特哈夫斯德的文化分類對當(dāng)今的跨文化管理研究有最大的影響。通過對IBM遍布60個國家共16萬雇員的問卷調(diào)查，哈夫斯德發(fā)現(xiàn)理解文化與文化的區(qū)別可以從四個層面進行。 跨文化管理 文化風(fēng)險就是指企業(yè)在國際化經(jīng)營過程中，由于文化沖突的復(fù)雜性、不確定性，使企業(yè)實際收益與預(yù)期收益目標(biāo)相背離，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營活動失敗的可能性。 隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷深入，如何克服文化沖突帶來的風(fēng)險，在本國化、區(qū)域化與全球化之

11、間，在母國文化與所在國文化之間，尋求一種適度的平衡，已經(jīng)成為許多企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵。 跨文化管理本質(zhì)上就是通過建立文化沖突的協(xié)同系統(tǒng)以識別企業(yè)國際化經(jīng)營中的文化風(fēng)險，并且化風(fēng)險為動力，使文化融合為企業(yè)運營提供堅實的基礎(chǔ)。中國加入WTO之后，國際資本更多地選擇與中方企業(yè)合資的形式進入中國市場；而中國企業(yè)投資國外，與國外企業(yè)合作的也逐漸增加。中國的企業(yè)經(jīng)營者將面臨更多更深入的合資企業(yè)中的跨文化沖突問題?？缥幕芾韺Σ叩谝弧⒈就粱呗?。要本著“思維全球化和行動當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進行跨文化的管理。（華立集團董事長汪力成承認 “因為我告訴他們，這是一個中國人控股的美國公司，所有的運作都將按照美國的程序

12、，今后我們請的CEO、CTO也都會是美國人，而不是從中國派過來的。當(dāng)我把這些運作計劃告訴他們之后，他們都認為這是完全按照美國化的高科技公司的運作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優(yōu)勢的是我們有強大的中國市場做背景。” ） 第二、文化相容策略。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為“文化互補”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。 。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在

13、子公司的日常運作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。 第三、文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。 第四、文化規(guī)避策略。這是當(dāng)母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個于公司的運作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國文化存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特

14、別注意在雙方文化的重大不同之處進行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。 第五、借助第三方文化策略。 跨國公司在其他的國家和地區(qū)進行全球發(fā)展時，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經(jīng)營環(huán)境。這時跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化己達成一定程度共識的第三方文化對設(shè)在東道國的子公司進行控制管理。4A廣告公司第六、占領(lǐng)式策略或文化滲透策略。 （韓流文化：韓國文化商品出口每增加100美元，韓國相關(guān)消費品的出口就會增加412美元。信息技術(shù)產(chǎn)品增加395美元，服裝35美

15、元，食品31美元）其他手段：共同價值觀跨文化培訓(xùn)：通常來講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員工進行文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。（他父親去世的消息告訴每個員工）具體做法包括具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化培訓(xùn)、實地考察、情景對話、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。立足長期、溝通處理 三、企業(yè)文化變革1、對企業(yè)造成沖擊的因素：政治因素經(jīng)濟因素科技因素文化因素企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)員工2、企業(yè)文化變革阻力第一、來自個體的阻力：認知模式習(xí)慣對未知的恐懼既得利益老人的阻力職業(yè)安全需要亨利福特從1905年白手起家，15年后建立起了世界上最大、盈利最多的制造業(yè)企業(yè)。 到1944年，企業(yè)創(chuàng)立人的孫子亨利福特二世，當(dāng)時只有26歲，沒有受過任何訓(xùn)練，也沒經(jīng)驗，接管了這家企業(yè)，并在兩年后通過一次宮廷政變把他的祖父推下了寶座，引進了一套全新的管理班子拯救了企業(yè)。 第二、來自組織的阻力（組織就其本質(zhì)來說是保守的）結(jié)構(gòu)慣性的阻力有限的變革點群體慣性對專業(yè)知識的威脅對已有權(quán)力關(guān)系的威脅對已有資源分配的威脅手段：教育與溝通、參與、談判、操縱和購買、強制3、變革模式危機狀態(tài)時被動式的企業(yè)文化變革模式 年的經(jīng)濟大蕭條讓IBM公司和其它企業(yè)一樣在生存的邊緣徘徊。然而當(dāng)