《醫(yī)院品牌》

1、1品牌醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的保障2品牌是企業(yè)持續(xù)性的競爭資源價格 60天廣告 1年產品創(chuàng)新 2年生產 3年分銷 7年公司業(yè)務組合 10年品牌 一個可持續(xù)的資源(以上為哈佛大學對17個國家的調研)3營銷界著名研究美國一研究機構跟蹤25個行業(yè)的領導品牌從1923年以來的變化，到2007年為止，只有3個品牌失去其領導地位，其余22個品牌仍保持領導地位。4品牌是經濟“原子彈”在西方，品牌被人們稱為經濟的“原子彈”，被認為是最有價值甚至是暴利的投資。一些國際品牌的資產高達數(shù)百億美元，富可敵國，如可口可樂的品牌資產已經達到6895億美元，在品牌不斷升值的同時，還源源不斷地從市場獲取巨大的利潤。國際市場的普通規(guī)律是

2、：20%的強勢品牌占據(jù)著80%的市場。這一規(guī)律同樣適用于中國，未來的市場趨勢將是：弱者更弱，強者更強。 5洛陽“四絕”： 龍門石窟； 洛陽牡丹； 洛陽水席； 洛陽正骨。 6醫(yī)院品牌的內涵品牌是技術、服務在消費者心中的形象。醫(yī)院品牌以知名度、美譽度、忠誠度等為中心，是患者對一所醫(yī)院、一個?？苹蛎t(yī)等的價值取向的總結。醫(yī)院品牌要有足夠的知名度、相當?shù)男湃味取⒕薮蟮脑偕芰?、人群親和力7品牌是矗立在人們心中的豐碑！8 品牌是醫(yī)院三大寶之一。 醫(yī)院品牌包括： 知名專家； 優(yōu)異技術； 優(yōu)秀團隊； 優(yōu)質的服務； 優(yōu)秀的文化； 甚至醫(yī)院的名字也可成為品牌。 有品牌的醫(yī)院，其有形資產價值遠遠低于無形資產。 例

3、：某慈善家為何捐資4000萬？ 9醫(yī)院品牌 = 文化品牌+技術品牌10影響品牌建設的八大要素111.搞好頂層設計2.配好學科帶頭人，組建高素質學術團隊3.歸核經營4.藍海戰(zhàn)略5.虛擬經營6.創(chuàng)新求發(fā)展7 多學科協(xié)作(MDT)診治模式 8.優(yōu)勢富集效應9.讓文化落地為文明10.人際和諧 121.搞好頂層設計 所謂“頂層設計”，是指自高端開始的總體構想。 13 世界上沒有一棟知名建筑是不按圖紙設計施工的； 近代成功崛起的大國，無一不是頂層設計的杰作。 成功的醫(yī)院、科室乃至個人，無一不是頂層設計的寵兒。 14 70年代末，總設計師鄧小平對中國發(fā)展的頂層設計： 發(fā)展方向：走中國特色社會主義道路； 基本

4、國策：改革開放； 中心任務：發(fā)展經濟，實現(xiàn)工業(yè)化，推進城鎮(zhèn)化； 奮斗目標：全面建設小康社會，最終目標是實現(xiàn)人民共同富裕； 基本要求：“不爭論”、“不當頭”、韜光養(yǎng)晦。 15 許信良： 鄧小平的改革開放不過 四個字，但真正開放的 效果是難以想象的?！罢w而言，改革開放是偉大的事業(yè)。鄧小平30年來改變13億人的命運，你就看到一個國家領導人、一個政治人物懂得抓住正確的方向是多么重要。他也沒有什么經驗，就是正確方向，如此而已。20世紀最有影響力的政治人物，鄧小平一定是名列前茅的。”16品牌也首先要搞好頂層設計17案例昆二醫(yī)“獨步江湖”打造品牌-云南省器官移植中心誕生記18楊達寬 “獨步江湖”遭遇質疑。

5、19 1.云南地處西南邊陲，是肝臟、心臟終末期疾病的高發(fā)地區(qū)之一，一旦器官移植技術成熟，患者可以就近救治，節(jié)省費用，醫(yī)院也可形成品牌； 2.云南省肝膽外科中心就設在二院肝膽胰外科，經過多年發(fā)展，已經匯聚了一批精英，可供開掘的潛力很大。 3.器官移植最考驗一個醫(yī)院各科室聯(lián)合作戰(zhàn)的能力，一環(huán)不慎，全盤皆輸。若以器官移植為平臺，打破科室壁壘，激活人力資源，可帶動醫(yī)院全面建設。20從1995年起，漫長的準備階段開始了。1.先后派6人赴美國、法國、澳大利亞學習器官移植技術；2.派3人到美國、澳大利亞學習移植麻醉技術；3.多次請國外、省外移植專家到院內講學，派遣技術骨干到國內知名醫(yī)院進修學習移植及相關技術

6、；4.添置器官移植專用器械。5.多次對恒河猴、豬進行了原位肝移植術。21 第一例肝移植手術前，醫(yī)院不僅制定了詳細的手術方案； 成立了專家顧問委員會，所有科主任都是該委員會的成員； 心胸血管外科醫(yī)生出身的院長楊達寬也披掛上陣，承擔技術性極強、風險性極大的肝動脈吻合術。 22 1999年10月22日，云南省第一例肝移植手術在二院開展，經過7個多小時的奮戰(zhàn)，手術取得成功。6年過去了，病人仍然健康地活著。23 2000年9月18日，心外科進行了云南省首例心臟移植手術，5年過去了，病人生活得很好。 2003年12月，成功獨立實施云南省首例親體部分肝臟移植手術。 2005年1月，成功獨立實施云南首例肝腎聯(lián)

7、合移植手術。 24 到2005年，醫(yī)院不但能同時進行兩臺肝移植手術，還能開展急診肝移植。 成為全國能夠同時開展心、肝、腎移植的為數(shù)不多的醫(yī)院之一； 開始派出專家協(xié)助其他地區(qū)開展肝移植手術； 被云南省衛(wèi)生廳確定為“云南省器官移植中心”。 25昆醫(yī)二院器官移植這塊品牌成功的經驗：1、選擇的是云貴地區(qū)的技術空白；2、從自身的技術強項上做文章；3、高水平的“走岀去”、“請進來”是打造移植中心這塊品牌最重要的因素。26我國腔內血管外科的奠基人景在平1989年長海醫(yī)院普外科分專業(yè)組，較成熟的專業(yè)組人滿為患。景在平做出了一個影響他一生的決定：選擇了當時本醫(yī)院完全空白的血管外科。用一年時 間，在國內優(yōu)秀單位學

8、習， 發(fā)現(xiàn)當時血管外科大動脈手術 死亡率高，小動脈手術阻塞率 高。 1990年貸款62萬元引進了我國 首臺血管鏡系統(tǒng)，精心完成了 一系列診治研究，成功開啟了 “腔內血管外科”實踐的大門。 經過20年的奮斗成了我國血管 外科著名專家 。 27 定位要準 先確定科室擬做什么。這實際上是對內外環(huán)境中的可做（機會）、該做（約束）、能做（實力）、想做（偏好）、敢做（魄力）一種綜合、權衡、集中、選擇的結果。 28 首先把事業(yè)的核心限定在一個狹窄的范圍內，然后向縱深發(fā)展，以使競爭對手無法模仿，這一點至關重要。 -大前研一29定位的實質舍去一大片留下一點點技術利益點要小而精目標市場要小而精目標顧客要小而精定位

9、越小,利益越大30 大的綜合醫(yī)院怎樣體現(xiàn)“定位越小，利益越大”的原則？ “院有優(yōu)勢，科有特色，人有專長”。 北京天壇醫(yī)院以神經外科為優(yōu)勢；北京宣武醫(yī)院以神經內科為優(yōu)勢。 科室，消化科涉及的疾病幾十種，上海長海醫(yī)院以胰腺疾病為特色，而西安的西京醫(yī)院則以治療胃癌而聞名。31 怕就怕那些種盲目做大，什么都做，什么都平平， “只有丘陵，不見山峰” 的醫(yī)院、學科正在為自己埋下隱患，到頭來還是害苦了自己。32用刺猬理念三環(huán)圖定位33 狐貍生性狡猾，總是想出無數(shù)伎倆試圖克敵制勝，但它卻永遠是一種弱勢動物。 狐貍型醫(yī)院總是業(yè)務頭緒繁多，總是想“應該做哪些事”，同時追求多個目標，其思想是“凌亂而擴散的，在很多層

10、次上發(fā)展”，從來沒有使它們的思想集中成一個總體理論或統(tǒng)一觀點?！昂偳Ъ及賯z而有盡” 34 刺猬看似無所作為，但它憑借其獨有的防御能力，任何動物都奈何不了它。 刺猬型醫(yī)院則把復雜的世界簡單化,總是專心于一種能力的培養(yǎng)，總是聚焦于自己能獨當一面的業(yè)務?！按题瑧{一技之長而無窮” 3536 要使活動有成效，必須確立明確的目標。國家、醫(yī)院、個人概莫能外。這是管理最基本的規(guī)律！37 同是耶魯大學1953年的畢業(yè)生為何在20年后竟然天淵之別？ 耶魯大學一角38 目標為什么產生如此巨大的作用？ 小山美真子的故事 39 目標提高了生命的效率，幫助人們調動了自身的資源，激發(fā)了人的潛能，使機體有關系統(tǒng)在“目標”方

11、向上活躍起來。 40目標的分解 要有生活目標，一輩子的目標，一段時期的目標，一個階段的目標，一年的目標，一個月的目標，一個星期的目標，一天的目標，一個小時的目標，一分鐘的目標。 托爾斯泰41目標的分解 名不見經傳的山田本一為何能兩次奪得馬拉松冠軍？ 42 1871年春天，一個年輕人，作為一名英國醫(yī)科學生，他的生活中充滿了憂慮：怎樣才能通過期末考試？該做些什么事情？該到什么地方去？怎樣才能開業(yè)？怎樣才能謀生？ 他拿起一本書，看到了對他的前途有著很大影響的24個字。43 這24個字使1871年這位年輕的醫(yī)科學生成為當時最著名的醫(yī)學家。他創(chuàng)建了聞名全球的約翰霍普金斯醫(yī)學院，成為牛津大學醫(yī)學院的欽定講

12、座教授這是大英帝國醫(yī)學界所能得到的最高榮譽你還被英王封為爵士。 他就是威廉奧斯勒爵士。1871年春天他所看到的那24個字幫助他度過了無憂無慮的一生。44 最重要的是，不要去看遠處模糊的，而要去做手邊清楚的事。 -湯姆斯卡萊里 威廉奧斯勒 (18491919年)45樊代明攻克胃癌的八個3年計劃研究目標：第一個3年：胃癌的癌前病變是什么?第二個3年：癌前病變癌變時有特殊生物學標志嗎? 第三個3年：自己尋找胃癌抗原第四個3年： MGAgs對胃癌臨床診斷有否價值?第五個3年：免疫PCR技術提高血清學診斷水平第六個3年： MGAgs用于現(xiàn)場人群篩查第七個3年： MGAgs編碼基因及其功能的初步研究第八個

13、3年： MGAgs作為重組胃癌疫苗的研究46堅定不移向目標前進-買警犬的故事啟示：10萬與100萬還是有本質區(qū)別的，即目標明確后，能否經受住各種誘惑，始終如一地朝著目標進發(fā)。 龍含玉珠，游魚不顧472.配好學科帶頭人，組建高素質學術團隊 學科能否順利發(fā)展，品牌能否建立，關鍵在于是學科帶頭人。他這個核心人物是學科生長的起點48 學科帶頭人應該是“奇妙的具有吸引力的人”，是團隊成員中最出色的人。他起碼具備三種精神：創(chuàng)新、敬業(yè)和合作精神。49學科帶頭人應該是有理想、有激情的人 陳竺三十年前在一個上饒衛(wèi)生學校實習時，病房里來了一個患血友病的孩子。其實這個孩子只是牙齦出血，但當時就是沒有藥品，醫(yī)生們只能

14、眼睜睜地看著孩子牙齦里的血一滴一滴地滲出來。3天以后，孩子永遠地走了。 后來，在報考上海第二醫(yī)學院研究生時，他沒有選擇熱門的心血管、胃腸道等專業(yè)，而是選擇了血液病研究。他說，那個血友病孩子一滴滴滲出來的鮮血，和農村血液病患者的艱難境況，是他永遠也揮之不去的記憶。 50優(yōu)秀科主任一定是好學的人景在平教授從著名教授身上學習應元岳教授的儒雅，馬永江教授的恢弘，蔡用之教授的求實，吳孟超教授的膽魄，仲劍平教授的嚴謹，孔慶德教授的幽默，華積德教授的寬厚，喻德洪教授的機敏，方之揚教授的睿智，王本茂教授的思辨，葉必遠教授的清晰51 科主任還應懂得“蘇步青效應”： 一代勝過一代； 學生超過老師是老師對社會的貢獻

15、，擋住學生成才之路是犯罪行為。52三十年前畫家方成漫畫： 武大朗開店53使用干部的一大誤區(qū)： 不是先看這個人的能力如何，能不能把事情搞好，而是先問此人有什么缺點?！吧皆礁?、谷越深”，才華越高的人，缺點也往往越顯著。要用其所長。54例：劉邦和陳平的故事 盜嫂55麥克阿瑟(1880-1964) :人才有用不好用，庸才好用沒有用。 56 如果一個紅得發(fā)紫的女明星有票房，讓她偶爾發(fā)發(fā)脾氣有什們大不了的呢？一流的優(yōu)秀教師肯定不會在教務會上安靜些而不發(fā)抱怨；那有什么關系呢？ -彼得.德魯克57 “百里傒居虞而虞亡，在秦而秦霸；非愚于虞而智于秦也，用與不用，聽與不聽也?！?-史記 58保護核心人物：核心人物

16、的流失可致關鍵技術外泄、病人關系中斷、管理力量削弱、人心動搖。 59保護核心人物 例：浙江大學第二附院為核心人物配秘書。 眼科主任姚克：“配一個秘書，等于有了兩個姚克，過去我一年做200臺手術，有了秘書，一年做700臺?？剖倚б娲蟠筇岣?，一年發(fā)表論文24篇，手術4300臺，兩個指標全院第一。” 也利于留住人才。60沈陽軍區(qū)總醫(yī)院“我們怎樣才能盡快趕上南京軍區(qū)南京總醫(yī)院”？院內討論到南總學習最后才想起請外腦講課、咨詢612001年4月重新啟用汪增煒，為沈陽軍區(qū)總醫(yī)院心研所第一所長，時年79歲。2002年，沈總醫(yī)療收入第一次超過南總2008年，一個所收入3.5億，占全院收入43%。62引進核心人物

17、63引進核心人物湖南省人民醫(yī)院引進崔龍之后：1.科室安定、團結了；2.病種結構變化了；3.經濟效益大幅度提高；4.省肛腸病學組牽頭單位；4.組織了省首屆肛腸學術會議；5.一天接待5家媒體採訪。以上是在引進他之后3月內發(fā)生的64四等人 從前上海有一位文人，把門下賓客分成四等： 有本領、沒脾氣，一等； 有本領、有脾氣，二等； 沒本領、沒脾氣，三等 ； 沒本領、有脾氣，四等 。65四等人一等：有本領、沒脾氣的人是奇花異卉，不可多得。二等：有本領的人多半有個性，別人因敬重他的長處而容忍他的短處。三等：沒本領而又沒脾氣的人留之無害，去之不必，還可以在社會上勉強生存。四等：既沒本領又難相處的人恐怕早已被淘

18、汰，四種中僅存名目罷了。66高素質的學術團隊 最主要的是有共同的事業(yè)追求，站得高，看得遠，同舟共濟 . 黎磊石和他的團隊67 南總學科模式： 學科帶頭人、 學術帶頭人、 科主任助理、 護士站秘書683.歸核化經營 即要求科室集中資源，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強、做精，走集約化道路。69核心主業(yè)：科室中占主導地位的業(yè)務。）核心業(yè)務的醫(yī)療收入占科室業(yè)務總收入的25以上；）該業(yè)務在本地區(qū)、同行業(yè)中的市場份額不少于25； ）在諸醫(yī)院同行中，該核心業(yè)務實力應是最強的。70 杰克.韋爾奇歸核化經營 ：初上任時，產品線既長日亂，許多產品是虧損的大刀闊斧地改革，從泛多元化走向有限多元化，提出了“非一即

19、二”(NO.1 or NO.2)原則，必須把本產品做成本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的產品，否則一律賣掉。71 事業(yè)部門350-12； 管理層級12-5； 員工40萬-27萬； 銷售額250億-1005億； 年利潤15億-93億； 市場價值第10名-2名 GE為最受人欽佩的公司，韋爾奇成了最受尊敬的首席執(zhí)行官。72案例：某省人民醫(yī)院（簡稱一院），編制900張床位。99年收入與省二院相當，為2.2億元；2002年，二院上升到3.5億元，而他們卻下滑到1.8億元；連省三院也不如，四院形勢也很好。一院設44個臨床科室，床位基本平均分配，其中有三個心內科。比較優(yōu)勢是老年醫(yī)學（省皇家醫(yī)院）；急診科形勢尚好。醫(yī)療設備省內

20、一流，但使用率低。病房及門診醫(yī)療用房落后于二、三、四院，醫(yī)療特色也遜于他們。人心渙散。一院在人事、財務上左右不了局面。技術隊伍還行，但科研成果不多。院長48歲，競聘上崗，有魄力，很敬業(yè)，急于改變現(xiàn)狀。73我的建議： 1.建立急診、急救中心，力爭使本院急診市場份額由1萬/年上升至5-6萬/年（省城急診量40萬/年）；2.加強急診醫(yī)學研究與培訓以及相關學科的建設，如神經內外科、心血管內外科等。3.加強老年病學研究與治療力度；4.依托設備優(yōu)勢，建立體檢中心；5.文化促進科室整合；6.蓋大樓。74住院病人三分之一來自急診2006年較2002年人均醫(yī)療收入翻一番全國優(yōu)秀院長趙文清75沙愛國的歸核化經營1

21、996婦產科床位17張。1999生殖醫(yī)學中心；2009獨立的生殖醫(yī)學中心五個樓層，70余工作人員，年門診量保持在4萬人次以上，年實施試管嬰兒700周期，各項醫(yī)療指標居全軍生殖醫(yī)學領域前列。76已出生健康試管嬰兒500多個。2007年3月，通過國家衛(wèi)生部人類輔助生殖技術評審，成為全軍第三家國家準予開展試管嬰兒等輔助生殖技術的醫(yī)療機構。來自福建、江西、廣東、貴州、云南等省的國內患者，還有來自香港、澳門、臺灣及菲律賓等國家及地區(qū)的境外同胞。艱難創(chuàng)業(yè)史 77健康報文章：因為專業(yè)，所以領先專注，或叫“目不斜視”。GE，就是靠走專業(yè)化道路發(fā)跡的（一個燈泡做了幾十年） 78小品這碗飯就夠我吃的，何必到別人碗

22、里掄飯吃！79人生最重要的是知道“不做什么”。 有所不為才能有所為。 無生有，有生萬物。 人和人的基本區(qū)別在于,成事的人往往善于把時間和精力集中到有價值的地方.只要肯專心致志做好一兩件事(當然是做正確的事),就能顯示出過人的智慧.辦醫(yī)院也是同樣的道理.舎得； 有舎有得；不舍不得；大舎大得！80蝮蛇蜇手，壯士斷腕。 -三國志81 擴張，但不是多元化，而是環(huán)繞核心不超過三步的擴張。離核心越遠，擴張成功的幾率越低。 -克里斯.祖克： 從核心擴張82 擴張，但不是多元化，而是環(huán)繞核心不超過三步的擴張。離核心越遠，擴張成功的幾率越低。 -克里斯.祖克從核心擴張 83滄州中西醫(yī)院合醫(yī)院骨科的“擴核”844

23、.藍海戰(zhàn)略 以一種新異的、獨具一格的項目來開拓新的市場。85 打造品牌的最有效，最具震撼力的方法就是創(chuàng)造一個全新的領域。如果你能在這個領域里領先并成為第一。你將代表這個領域。 全聚德代表北京烤鴨 吳孟超代表肝癌 86紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略比較紅 海藍 海競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人競爭的空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新需求在價值與成本之間權衡取舍打破價值與成本之間的權衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調公司活動的全套系統(tǒng)為同時追求差異化和低成本協(xié)調公司活動的全套系統(tǒng)87 天津愛民減肥醫(yī)院是國內首家減肥專科醫(yī)院。采用以中醫(yī)為特色的“石氏減肥療法”，在綜合治療肥胖病方面取得了突出成績。

24、曾連續(xù)三次創(chuàng)造成功減肥的基尼斯紀錄。除天津門診、住院部外，還在全國其他各省市設有二十余家分院，在新加坡、馬來西亞、韓國、泰國開設了連鎖醫(yī)院。88體重290.5公斤 歷盡周折抵津.美國“巨人”來華減肥89后起醫(yī)院在當?shù)禺愜娡黄鸬乃悸?尋求藍海例：二炮總醫(yī)院的胃食道反流中心90胸主動脈亞專業(yè)組腹主動脈亞專業(yè)組頸動脈亞專業(yè)組下肢動脈亞專業(yè)組七個亞專業(yè)組隊伍創(chuàng)新靜脈疾病亞專業(yè)組 靜脈倒流病 靜脈阻塞病淋巴疾病亞專業(yè)組血管戰(zhàn)創(chuàng)傷亞專業(yè)組91工作總量逐年增加 手術量多技術創(chuàng)新的成果925.虛擬經營93虛擬人才： 借助外部人力資源，彌補自身智力不足。不求所有，但求所用。不養(yǎng)而用是上上之策。 例：孫中山、鄧小

25、平的“引進智力”。 引進日本花甲專家。 例：韓國總統(tǒng)金大中。 94外腦：IBM十九個董事組成的董事會，其中，十四人是外聘的。醫(yī)院利用外腦的形式：A 各種顧問；B 董事會成員；C 請專家、咨詢公司做（參與）各種研究；D 醫(yī)院經營及發(fā)展請專家會診；E 請人培訓；F 講學；G 讀書。95例：美國國防部兩次拒絕蘭德公司建議，均自吞苦果。96美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯.舒瓦普：“我的公司怎樣才能更好、更快地發(fā)展？” 97 管理學家艾維利說：“我可以在10分鐘內就給你一種方案，此方案能讓你的公司的業(yè)績迅速提高50%。” 98 艾維利首先遞給舒瓦普一張白紙 99 艾維利說：“好了，把這張紙放進口袋，明天早

26、上第一件事是把它拿出來，做第1項最重要的。先不要看其他的，只是第1項，就辦這一項，直到完成為止。然后用同樣的辦法對待第2項，第3項直到你下班為止。如果只做完第1項，那么不要緊，因為你總是在做最重要的事情。 100 艾維利最后說：每天都要這樣做，叫你公司的人也都這樣干。這個試驗你想做多久就做多久，然后給我寄支票，你認為值多少錢就給我多少錢。 101 幾個星期之后，舒瓦普給艾維利寄去一張2.萬美元的支票，還有一封信。信上說從錢的觀點看，那是他一生中最有價值的一課。 102 五年之后，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠，而其中，艾維利提出的方法功不可沒。這個方法還為舒瓦普賺得一

27、億美元。103我給第四軍醫(yī)大學唐都醫(yī)院的四條建議： 1.高速路開一個出口； 2.在霸橋修一條大路直通醫(yī)院； 3.門診大樓裝修或新建。104 豫北某縣中醫(yī)院是如何走出困境的？105管理培訓： a、逼出來的改革； b、醫(yī)院經營創(chuàng)新； c、塑造優(yōu)秀醫(yī)院文化； d、醫(yī)院核心競爭力； e、和中層干部聊天 f.個人成功與醫(yī)院發(fā)展的雙贏策略106 11月扭虧為盈； 12月收入127萬元，創(chuàng)造了建院史上單月收入的最高記錄。 2006年收入1500余萬，同比增長25%；久議不決的新大樓終于開始動工107河南輝縣市中醫(yī)院 年 醫(yī)療收入 2004 1321萬元 2005 1249萬元 2006 1521萬元 200

28、7 2003萬元 2008 2438萬元108功能虛擬珠江醫(yī)院耳鼻喉科中心誕生記109啞鈴模式 南京鼓樓醫(yī)院病理科聘請外籍人士任科主任。這位主任主要在美國工作，孩子也在美國念書，每年回來兩次，平時的指揮都是依靠上網或傳真。醫(yī)院有執(zhí)行主任，全權請他負責。啞鈴模式迅速改變病理科面貌，縮短了和國際的差距。 110四家醫(yī)院的四個皮膚科的故事 跨區(qū)院際合作，全方位優(yōu)勢互補。杭州、武漢、天津、沈陽四市四家醫(yī)院成立“皮膚科共同體”比“單干”好得多。111 2004年，四所醫(yī)院門診量達200多萬人次。沈陽七院皮膚科由省級重點專科躍升為國家重點?？疲徊⒂?003年12月20日正式更名為沈陽市皮膚病醫(yī)院。其他三家

29、醫(yī)院皮膚科在社會效益和經濟效益上對所在醫(yī)院的貢獻也超出預料。 112案例：虛擬經營使二炮總醫(yī)院跨越113二炮總醫(yī)院醫(yī)療收入(萬元) 1997 1200 1999 1800 2004 6300 2007 30000 2008 41000 2009 51000114 虛擬人才在二炮總院大顯身手 院士4人 ，本領域著名專家10人115 聘請血液病專家、307醫(yī)院艾輝勝教授同時兼任該院血液腫瘤科主任，擁有其他科主任同等的權力，每周來該院工作兩天。116北京神經疾病會診中心 北京心血管病專家會診中心 讓患者不出院門就能享受到北京各大醫(yī)院一流專家的會診，使醫(yī)務人員足不出戶就可以得到京內一流專家的技術指導。

30、二炮總醫(yī)院聘請了京內著名神經科專家57名，組建北京首家“北京神經疾病會診中心”；聘請61名心血管病專家組建了京內首家“北京心血管病專家會診中心”。117兩個中心每周各在院工作一天，每次都有四五名專家參加會診和技術咨詢，許多外地與京城的病人慕名而來。這種整合京內一流專家資源為該院所用，是解決醫(yī)院建設與發(fā)展中的實際問題的經濟、快捷的學習方法?！安磺笏?，但求所用”，“不養(yǎng)而用是上上之策”。 118 隨著知名專家的加盟，醫(yī)院的技術結構在短時間內得到了質的改善，肝膽疾病、血液病等疾病的診斷治療水躋身軍內前列。 119設備虛擬 依靠社會使二炮總院醫(yī)療設備整體配套平臺及前沿技術的應用開展能力得到快速提升。

31、120 科技日報發(fā)布日期：2009-01-14 “達芬奇”進入二炮總院 外形酷似變形金剛的“達芬奇”，價值2000多萬元，身高近1.8米，機器人直徑不到1厘米的4個機械臂插入患者腹腔內后，視野圖像被放大20倍后在監(jiān)視器上顯示出來，醫(yī)生通過“多功能外科醫(yī)生控制臺”的三維成像系統(tǒng)看清了患者腹腔結構，確認患者腹腔需要手術的部位。 在運用“達芬奇”進行手術方面，該院已處國內先進水平。121虛擬經營中選擇合作伙伴的原則：核心競爭力原則；總成本合算原則；敏捷原則；風險最小化原則。例：麻將作風；肖伯納與鄧肯的故事。1227.創(chuàng)新發(fā)展123 輝瑞的品牌是如何保持160年的？ 不斷創(chuàng)新124 原始創(chuàng)新 吳孟超院

32、士及他的東方肝膽外科醫(yī)院.125模仿創(chuàng)新 模仿與復制是醫(yī)院(科室)發(fā)展的捷徑；如果能把發(fā)達國家、先進醫(yī)院的某項先進技術或管理方法模仿過來，你就可以成為國內或本地區(qū)第一 126模仿創(chuàng)新使251醫(yī)院又上一個臺階127128251醫(yī)院王景明的大膽舉措以三級分科為導向的醫(yī)護分開核算129三次課創(chuàng)新與醫(yī)院發(fā)展塑造優(yōu)秀醫(yī)院文化學習型醫(yī)院一次座談會130 以三級分科為導向的醫(yī)護分開核算： 把全院31個二級科室劃分為71個三級科； 28個護理病區(qū)。131法國工程師林格曼的拉繩實驗： 把被試者分成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時，用靈敏度很高的測力器，分別測量其拉力。結果：一人的拉力1

33、00；二人組的拉力190；三人組的拉力255；八人組的拉力392。 132 “拉繩實驗”中出現(xiàn)“l(fā)十12”的情況，明擺著是有人沒有竭盡全力。這說明，人有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，就竭盡全力；到了一個集體，則把責任悄然分解到其他人身上。社會心理學研究認為，這是集體工作時經常存在的一個普遍特征，并概括為“社會浪費”。133醫(yī)院持續(xù)發(fā)展郵購上?？茖W技術出版社葉平電話：134綜合創(chuàng)新 學習、借鑒、綜合其他醫(yī)院成功的東西，結合本醫(yī)院實際，提出發(fā)展本醫(yī)院方案、方法或思路。 日本的“騾機” ; 松下：“我的電視機沒有一個零件是我們自己發(fā)明的，包括線路圖。” 135 案例：某新建民營醫(yī)院是如何打造品

34、牌的？ 北京某民營醫(yī)院，03年5月18日躋身整形業(yè)，開張時月營業(yè)額只十幾萬元，由于為郝璐璐實施“美人制造工程”而一炮打響，營業(yè)額與日俱增，半年后已飊升至兩三百萬元/月。136 03年6月17日，這家美容機構市場總監(jiān)找到了郝璐璐。對她說，他們準備在國內塑造出第一位“人造美女”。具體方案是根據(jù)當事人的形體特征并結合東方人的審美觀點和整體手術綜合關系，確定具體部位的手術方案，對當事人從頭到腳進行全方位的改造，將當事人打造成“一個東方人眼中的十全十美的美女”。而這位市場總監(jiān)物色的首個人選就是郝璐璐。137 “人造美女”計劃由國內多位著名整容整形資深權威專家專家組成： 包括組織缺損與瘢痕治療專業(yè)； 畸形

35、整形及乳房整形專業(yè)； 減肥 及眼部整形專業(yè)； 失敗手術修復及鼻部整形專業(yè)； 形體設計專業(yè)； 中醫(yī)及健康管理專業(yè)； 口腔及毛發(fā)育植專業(yè)； 激光與光子治療專業(yè)； 皮膚美療及注射美容專業(yè)領域在內的數(shù)十名專家。138 手術涉及項目之多、手術之復雜，屬國際上罕見。單是從確定下來要做全身整容塑形手術到確定手術方案，就花了兩周的時間。139 03年7月21日，郝璐璐進行了第一次手術，手術內容包括割雙眼皮、去眼袋以及將鼻子墊高。手術做完后，朋友們都說郝璐璐現(xiàn)在很像張曼玉，有點明星樣了。 8月8曰，郝璐璐又接受了胸部整形的手術。到年底，郝璐璐變成了一個標準的東方美人。 這家醫(yī)院則聲名大振，品牌初步形成, 顧客盈

36、門。140 例：海軍總院的神經外科的奇跡。141要有創(chuàng)新思維 常人的思維方式通常是“復制性”的。以過去遇到的相似經驗為基礎，遇到問題的時候就會這樣想：以前學到的知識是怎樣教我解決這個問題的，然后選擇以經驗為基礎的最有希望的方法，排除其他一切方法。 142 創(chuàng)新思維則是創(chuàng)造性的，遇到問題的時候會問： 能有多少個看待這個問題的角度； 有多少種解決問題的途徑； 他們常常能對問題提出各種解決方法，而這些方法是非傳統(tǒng)的，甚至可能是獨特的。 143 只讀過五年小學的巴西總統(tǒng)盧拉給盲童講的故事。 你想盡辦法了嗎？144幾個有用數(shù)據(jù)： 我國哮喘病人3000萬，發(fā)病日趨增加?，F(xiàn)有冠心病人1300萬，每年新發(fā)病1

37、00多萬人。糖尿病病人9200多萬，逐年增加，就診率不足5，只有一萬名?？漆t(yī)生。關節(jié)炎超過一億。骨質疏松癥9000萬。貧血2億，其中兒童發(fā)病率高。精神病人1600萬，各類精神障礙患者逾8300萬，?？漆t(yī)生護士只有1.5萬人；青少年中有60%牙齒不美觀。20%兒童有抑郁癥狀，其中4%為臨床抑郁，需要接受治療。145 中國需做心臟病手術的患者有800萬人，每年只能做8萬例。每年新增先天性心臟病嬰兒20萬人，能做手術的只有3-4萬人； 上海疾控中心普查發(fā)現(xiàn)，高血壓等心血管疾病已盯上精英人群，35歲以上患者達35.6%；全國高血壓患者2億，知曉率30%； 146 我國口腔醫(yī)療收入僅70億/年，若3億人

38、洗一次牙，按50元/人計，收入可達150億元。 13億人現(xiàn)患口腔疾病足以讓現(xiàn)有口腔科醫(yī)生日夜不停地治療400年。147 領導疏于學習的下場 忙-茫-盲-莽-亡148金魚缸破了之后1498.多學科協(xié)作診治模式(MDT -Multi-Disciplinary Team) 一個胸痛病人，在心內科一個星期做16次心電圖，卻查不出病因；到消化科，誤診為胃炎。轉了幾個科，診斷各不一樣這個病人最后被確診為胃-食管反流病。 150 根據(jù)美國科學社會學家普賴斯的報告，人類每年的科技成果量呈幾何指數(shù)增長，今天一個科學家即使夜以繼日地工作，也只能閱讀他那個領域世界上全部出版物的5。151 今天人類所面臨的某些疾病幾

39、乎沒有一個是單獨某一學科能夠解決的。協(xié)作攻關就成了當代高科技精神的突出特點。 152 自20世紀90年代以來,在西方的醫(yī)學中心不斷涌現(xiàn)出針對重要惡性腫瘤的MDT( Multi-Disciplinary Team)即由外科、影像、放療、介入、化療、營養(yǎng)、疼痛控制、麻醉、心理等相關專科構成的多?？茀f(xié)作診療模式。這種MDT模式代表了當前惡性腫瘤治療的國際趨勢,已成為發(fā)達國家醫(yī)院醫(yī)療體系的重要組成部分。 153MDT主要有2種形式:1.“邦聯(lián)式”模式2.“聯(lián)邦式”模式154“邦聯(lián)式”模式 由專家共同參與的病例討論會為中心,相關專業(yè)專家分別查看病人和相關臨床資料,然后共同討論制定出最佳治療方案。155

40、301醫(yī)院于2008年3月22日成立了我國首家肝臟腫瘤診療中心,由肝膽外科、腫瘤內科、消化內科、介入放射科、超聲科、放射科、放射治療科、病理科、循證醫(yī)學中心等9個科室組成。 該中心將致力于構建肝臟腫瘤多學科一站式醫(yī)療服務模式,制定規(guī)范化肝臟腫瘤診療流程及臨床路徑,建立完善的統(tǒng)一醫(yī)療管理及綜合醫(yī)療服務體系,提供適應高水平臨床研究需求的醫(yī)療資源平臺。156中心運作程序是：1.肝膽外科出一位聯(lián)絡員，收集整理病人有關資料；2.相關科室出一名技術骨干參予中心的工作；3.每周二、四下午中心集中研究病人情況，給每病人一個最佳治療方案。 一年多來中心已共同研究治療肝腫瘤病人600多人。157全軍首個胃癌綜合治

41、療協(xié)作組成立解放軍總醫(yī)院由普通外科牽頭，聯(lián)合11個相關科室，包括消化內、肝膽外科，腫瘤內科、病理科。放療、核磁、PT、CT、介入、檢驗科，定期進行聯(lián)合會診，為患者提供最合理治療方案。并在此基礎上聯(lián)系多家醫(yī)院，包括協(xié)和、北人、北腫、北大、宣武、307醫(yī)院等成立了胃癌綜合治療協(xié)作組。工作模式：對復雜疑難病例，匯總資料做成幻燈，向相關科室或醫(yī)院報告，共同討論制定出最佳治療方案。158南京總醫(yī)院肺癌綜合診治中心 中心由呼吸內科、腫瘤內科、胸外科、放療科、中西醫(yī)結合科、醫(yī)學影像科和病理科7個學科，數(shù)十名專家組成多學科規(guī)范、綜合診治的強大團隊，為每一位肺癌患者制定科學、規(guī)范的診治方案，提供優(yōu)質和優(yōu)化的服務

42、。 設立了肺癌聯(lián)合門診，開診時由呼吸內科、腫瘤內科、心胸外科、放療科等多科專家出診，患者只需掛一個號就可以享受到多科專家會診服務！159 長海醫(yī)院以疾病診治鏈為紐帶的新學科群： 消化內科將胰腺疾病的診治作為學科主攻方向，并依托自身內鏡優(yōu)勢，借助胰脾外科的胰腺疾病外科治療特色，聯(lián)合病理、腫瘤學、分子生物學、營養(yǎng)學、中醫(yī)中藥、實驗診斷、影像學等學科參加的胰腺疾病診療中心，開展了廣泛的學科間協(xié)作攻關，逐漸形形一套行之有效的治療模式。 160重癥胰腺炎救治情況 2007 2008例數(shù) 73 86治愈率 80.1 89.5死亡率 6.85 4.65平均住院日 30.3 24.7平均治療費用 9.0萬 6

43、.9萬161 腦梗死病人的溶栓最佳時間是3至6小時。過了這個時間窗，缺血的腦細胞完全壞死，患者偏癱失語大小便失禁已成定局 著名神經外科專家凌鋒牽頭承擔的“5分鐘工程”，革新了腦卒中急救模式。 凌鋒說，這里的“5分鐘”是一個時間概念，表示迅速的意思。 162宣武醫(yī)院腦血管病快速急救“綠色通道” 患者發(fā)病 -急診科 - 醫(yī)生迅速做出動脈溶栓與否的判斷 - CT掃描 - 凝血檢驗 - 心電圖，30分鐘內上述項目全部完成。 同時，介入中心已做好一切準備，30分鈡內導管可達病灶部位并選擇給予溶栓藥物。 患者進入卒中單元后，再根據(jù)病情配合術后內科治療。超聲波或TCD檢測血管通暢狀況、判斷有無血管痙攣以及對

44、功能障礙者的早期康復訓練，形成一條龍救治體系。163 宣武醫(yī)院聯(lián)合查房制度使大家受益匪淺。內科、外科、放射科及超聲科等，大家坐在一起，每個人都從不同的角度對同一個疾病進行討論，見仁見智，各抒已見。神經內科主任對神經外科主任凌鋒教授說：“這種交融使我們原來的界限、溝壑，全部都填平了?！?64 據(jù)兩年病例統(tǒng)計，死亡率以85%降至35%。 參與學科：急診、神內、神外、放射、檢驗、康復等。.165“聯(lián)邦式”模式相關專業(yè)專家供職在同一個臨床中心,共同診治病人。以系統(tǒng)疾病為中心的科室整合，有利于發(fā)揮各科優(yōu)勢，有助于病人的整體治療。北京協(xié)和醫(yī)院、301醫(yī)院、阜外心血管病醫(yī)院、北大一院、北大人民醫(yī)院、第二軍醫(yī)

45、大學長海醫(yī)院、南京軍區(qū)總醫(yī)院等也進行了不同程度的類似探索。華西醫(yī)院動作較大166解放軍總醫(yī)院心血管學科大整合 2005年7月，301醫(yī)院心血管疾病中心正式成立。該中心由名譽主任王士雯院士領銜，整合了心血管內科、心血管外科、血管外科、老年心血管病研究所等9個科室的人才、設備等資源，每年可收治患者萬人。 此前盡管眾多心血管科室均有較強的實力，也不乏大牌專家，但分到各科的床位不過幾十張、每年收容的患者不過幾百人，難以形成合力。此次合并將以學術為紐帶，搭建新的高起點平臺，打造一體化的強勢學科陣容，鞏固心血管學科的領先優(yōu)勢。167沈陽總院的心血管內外科研究所：心血管外科先心病外科心血管內科 2008年收

46、入3.5億 168南京總醫(yī)院的腎病研究所：(腎內科+泌尿外科的腎移植)兩個院士六個護理單元共230張床80多臺透析機一個實驗室一個雜志編輯部年門診量20萬人次年腎移植80余例08年醫(yī)療收入2.2億169上海 胸科醫(yī)院 打破內外科界限治療肺癌2006年，上海市肺部腫瘤中心的成立在中心內，病人從收治入院起，床位就不會再變動了。綜合性鑒別診斷后，如果具備手術條件，外科團隊就將進行治療。術后，外科團隊將向內科團隊移交所有資料，陪伴病人順利進入最初的化療期。病人只要躺在自己的床上，自有醫(yī)生跟著他們轉。陸舜教授說：“這不是我們獨創(chuàng)的模式，而是國際醫(yī)學腫瘤治療的一個趨勢。面對腫瘤，內科外科必須互相磨合、互相

47、學習、互相監(jiān)督、形成合力。”170多學科協(xié)作診治模式的理論基礎 核心競爭力是組織中積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。 -潘漢爾德和哈默1990年哈佛商業(yè)評論 核心競爭力是組織內集體學習的能力，尤其是關于如何協(xié)調不同的生產技能和整合多種技術的能力。 -潘漢爾德和哈默1994年競爭大未來1718.優(yōu)勢富集效應172“富集”是生物學中的一個概念。給農作物打農藥時，空氣和農作物中殘留農藥隨降雨水進入河流被浮游生物吸入，浮游生物被小魚吃掉，大魚吃小魚，人吃大魚，最后農藥都富集在人體內，這時濃度是空氣中的1000萬倍。173 同樣，優(yōu)勢也可以富集起來。 就像北大、清

48、華是全國的名牌大學，它們的管理水平、教學水平確實不錯，但是更重要的原因不在這里。由于歷史的原因，它們已經形成了巨大的優(yōu)勢富集效應 還有解放軍總醫(yī)院 174優(yōu)勢富集效應是指： 起點上的微小優(yōu)勢經過關鍵過程的級數(shù)放大會產生更大的優(yōu)勢積累。 175 起點時有否優(yōu)勢是關鍵 廣西柳州和桂林，都是典型的喀斯特地貌，巖溶地形，風景一樣美。因為古代某一文人隨口的“桂林山水甲天下”，沖著這話，文人墨客紛至沓來，然后很多描寫桂林的文章就出來了 齊家大院的故事176 一步領先，凸現(xiàn)江南水鄉(xiāng)的周莊，淹沒了上海周邊的江南小鎮(zhèn)。 177 印度狼孩卡馬拉由于錯過受教育的第一時間，8歲才回到人間，在辛格夫婦悉心教育下，4年才

49、學會6個單詞，17歲死去時智力只相當3-4歲的孩子。 這是一種不可逆轉的“發(fā)展關閉”現(xiàn)象。178先者生存是發(fā)展的普遍規(guī)律。第一名比第二名可能只有1%的優(yōu)勢，比如劉翔比第二名先到終點可能只有零點幾秒，但人們只記住了劉翔，有幾人記住第二名的名字呢？于是第一名劉翔獲得的機會比第二名多百倍、千倍、萬倍。 179 第一個進入人們大腦的品牌 所占據(jù)的長期市場份額， 通常是第二個品牌的兩倍， 第三個品牌的三倍。180 速度突顯 181人類絕大多數(shù)病癥都是以此曲線為演化模型的。 心肌梗死 發(fā)病3h內治愈率可達80%， 6h以內治愈率60%， 12h以后，不可逆轉。182個人的成功，科室及醫(yī)院的發(fā)展也一樣。所謂

50、“先下手為強”。起點上“快半步”，才能導致終點上的贏家通吃。 錯過一個時間就是錯過一個時代。183 發(fā)展的奧秘就隱藏在至關重要的“第一時間” 。 184 南方醫(yī)院惠僑科的故事185 借助速度突顯給科室、醫(yī)院運營提供一條思路。比如新技術的開展，誰先開展，誰就可以吃到第一口水。等你的科室、醫(yī)院開展同類技術，說不定人家又開展其他新技術了。如此循環(huán)，你只好永遠跟在人家背后了。 186很多醫(yī)院都有類似經驗：在一個空白市場，成功進入后，一般都容易成為老大，處于領先地位，別的競爭對手要想進入在這個市場并打敗自己，需花費更多資源來做，甚至根本就做不到。這是因為消費者心理不太容易更換品牌，老是按習慣行動的結果，

51、要改變一個人的固有行為，需要付出更大努力。187 當你和對手勝負未決時，你務必要不惜一切代價投入120%的努力，以爭取領導地位。一旦讓對手搶去了這個地位，其結果將是“長期的災難”。 188特色突顯189 “特色突顯”是相對于綜合優(yōu)勢而言的單項優(yōu)勢，相對于整體系統(tǒng)而言的要素突顯。 特色突顯基本上是在速度上無法取勝，沒法改變人們想法的時，通過獨具的特色而達到目的，比如現(xiàn)在社會上力爭第一就是為了達到從時間上無法競爭的彌補方法。 190木桶理論一個由長短不同的木板箍成的木桶，決定其容水量大小的并非是其中最長的那塊木板或全部木板長度的平均值，而是取決于其中最短的那塊木板。要想提高木桶整體效應，不是增加最

52、長的那塊木板的長度，而是要下功夫補齊最短的那塊木板的長度。191 “新木桶理論”：抽掉短板，用長板再造一個新桶 韋爾奇的改革 用“新木桶理論”策略達成特色突顯。 192第150醫(yī)院創(chuàng)傷外科抓住優(yōu)勢另辟溪徑 他們沒有跟在89醫(yī)院后面仿效或追趕，即設法彌補“短板”的不足，而是抓住優(yōu)勢另辟溪徑，選擇了沒有人注意，但部隊又確實需要的“訓練傷預防和治療”作為該科的發(fā)展方向，取得成功。193 一個人的成功也不是在于彌補自已的短項，而是發(fā)揮優(yōu)勢，利用并突顯自已的專長。 從流浪漢到大作家的故事194鄭板橋學書法的故事 一個夏天的晚上，他和妻子坐在外面乘涼，他用手指在自己的大腿上寫起字來，寫著寫著，就寫到他妻子

53、身上去了。他妻子生氣地把他的手打了一下說：“你有你的身體，我有我的身體，為什么不寫自己的體，寫別人的體?” 195 “難得糊涂”，仿佛象四個人站在那里東倒西歪，頗似裝糊涂的模樣。再看跋語 ，恰似山陰道上涌來之人群，老翁策杖，小孫牽袂；少男恣肆，少女含羞；急者搶道，徐者閃讓；壯者挑物，弱者隨行。其筆墨隨心，天機流暢。或如風起云涌，時得舒卷變幻之氣；或似飛花霰雪，極盡自然灑脫之趣。“如雪柏風松，挺然而秀出于風塵之表?！保ㄠ嵎嚼む嵺菩鳎?96 雷杜德，他只做了一件事：畫玫瑰，但他的玫瑰成了巔峰，無人逾越，甚至不敢生這樣的念頭。1979.讓文化落地為文明198董建華選保健醫(yī)院的故事199 301醫(yī)院

54、醫(yī)療收入 2003 5.3億元 2004 7.5億元 2005 10.8億元 2006 14.6億元 2007 19.0億元 2008 25.3億元 2009 32.5億元200文化是明天的經濟。 -法國前文化部長朗哥201記者：301醫(yī)院發(fā)展靠什么？秦銀河院長：靠實力。記者：301的實力是什么？秦院長：優(yōu)秀的醫(yī)院文化 202親身感受301醫(yī)院的“速度”203什么是文化？ 文化，是一種已經變成了習慣的生活方式和精神價值。是一種普遍的自覺.204 優(yōu)秀醫(yī)院文化是使醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的價值觀念及辦事方式。 構建優(yōu)秀文化是把醫(yī)院主要領導的崇高理想變成員工自覺行為的過程。 讓文化落地為文明 205文化建設三

55、要素使命：一家醫(yī)院一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務。主要回答我們是干什么的。理念：實現(xiàn)醫(yī)院使命的一系列核心觀念。怎樣做這一事業(yè)。規(guī)則：落實理念的具體措施、標準。 206使命：提煉醫(yī)院品牌的核心價值觀 尊重生命，以人為本生物心理社會醫(yī)學模式：從生理、心理、社會諸方面醫(yī)治疾病，增進健康。見病更見人，特別強調對患者的人文精神。人文精神即：尊重病人、關愛病人、方便病人、服務病人患者不僅追求疾病要獲得滿意的診治，而且還追求精神、心理上的舒適、安慰等多元化的需求 207“患者需求至上”這一核心價值觀始終深深融入梅奧診所的血液中，成為梅奧DNA的一部分，造就了梅奧診所不老的傳說和不朽的百年品牌208

56、 美國每年有4700-5000家醫(yī)院參選全美最佳醫(yī)院，17年來，第一名一直在換，但是梅奧醫(yī)院卻始終保持第二的位置，非常穩(wěn)固。 美國人說梅爾是最好的醫(yī)院，并不是因為排行榜，而是因為口碑。 209 梅奧醫(yī)院有一個灑滿陽光、可見湖景的餐廳，但餐廳不是給醫(yī)生，更不是給院長的，而是給患者家屬的。美國人可能不因此感動，但作為中國人，我很感動。因為中國的醫(yī)院不可能為患者或者家屬提供這樣一個餐廳。 210梅奧診所一位年輕的女孩身患癌癥，生命危在旦夕，護理她的幾個護士一起湊錢為她遠在千里之外的丈夫買了機票，好讓他們能夠夫妻團圓。211 一街道醫(yī)院3年并吞3家街道醫(yī)院的秘訣： 徹底轉變服務理念 212以忠誠理念為

57、例醫(yī)院三大寶：過去：圖書館、病案室、專家?，F(xiàn)在：忠誠的員工、忠誠的病人、品牌。213忠于員工沃納醫(yī)院的故事 從醫(yī)療技術的角度來說，沃納醫(yī)院并不是最著名的。但是，如果發(fā)生骨折，美國人第一個想到的就是沃納醫(yī)院。 因為這個醫(yī)院的醫(yī)護人員對待患者的態(tài)度非常好，他們?yōu)榛颊咛峁┳詈梅?214 每天上午10點整，醫(yī)護人員都會收到一份水果，每天下午3點半能收到一個甜甜圈，送水果點心的人會由衷地道一聲“您辛苦了”。 為你送水果的人并不是廚房的工作人員，而是你的頂頭上司，有的時候甚至是院長。 215員工忠誠于醫(yī)院的表現(xiàn)：忠于職守216 體操選手桑蘭在美國受傷后，其父母遠渡重洋去探望她。當他們見到女兒的主治醫(yī)師、

58、醫(yī)學博士里奧內之后，雙雙跪倒在地老淚長流，懇求博士全力治好愛女，此舉令里奧內驚詫萬分，他也雙膝跪地，表示治愈桑蘭是他義不容辭的職責！217忠誠的員工：-林巧稚的故事218有人在協(xié)和醫(yī)院的公示欄里看到14封表揚信，其中11封是表揚林巧稚大夫的。而這11封表揚信中，真正表揚她醫(yī)術的只有4封，有7封是表揚她態(tài)度和藹可親、自己掏錢買東西給患者吃、接患者到家里住患者眼中的好大夫、好護士，好在哪里？是醫(yī)術第一嗎？未必。醫(yī)療技術嫻熟固然重要，但有時愛才更能溫暖患者的內心。219林巧稚27歲那年，在美國讀博士，全班共有來自世界各地的24名同學，在11門課程程里，大家對護理學最不感興趣。護理學老師非常認真，最后

59、一節(jié)課時，對學生說：“你們在這所學校的最后一堂課結束了。按照規(guī)定，3天后將進行考試。我知道你們不太重視我的課程，但是我希望你們要重視這門考試。一共出四道題，最后一題會很有難度?！闭f完她就離開了。 220 考試準時開始，大家打開卷子，看到那個最難的題目都傻眼了。題目是這樣的： 在學校里，每天早上天還沒亮，就有一個清潔工阿姨開始清掃地面。到了上課時間，大家穿過校園走進各自的教室，這個清潔工阿姨會站在校園的大樹下，用一把大掃帚支著身體，笑瞇瞇地看著來去匆匆的年輕人。那么請問，在校園里呆了20個月，你們是否知道這個清潔工叫什么名字，有幾個孩子，喜歡梳什么發(fā)型，穿什么顏色的服裝，完工后愛做什么？請任意選擇其中一個問題回答。 221 所有的同學都你看著我，我看著你，誰都答不上來。這時，教護理的老師說：“今天的考試到此結束，你們也不用做前三道題了，因為最后一道題的分值是50分。我不想讓你們補考，但是你們一生都要記住這個不及格。一個要當醫(yī)生的人，不關心周圍的人和事，能夠成為一個好醫(yī)生嗎？”這件事深深地刺痛了林巧稚的心，也激勵著她要成為一個好醫(yī)生。222忠誠病人的故事忠誠的病人是由忠誠的員工培養(yǎng)的223 規(guī)則 落實理念的具體措施、標準。 任何理念的實施，都要靠規(guī)則，文