跨國公司課件

1、第三章 跨國公司第1頁，共52頁。本章內(nèi)容第一節(jié) 跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展第二節(jié) 跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)演變第三節(jié) 跨國公司投資與世界經(jīng)濟(jì)2第2頁，共52頁。第一節(jié) 跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展跨國公司的內(nèi)涵跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展3第3頁，共52頁。一、跨國公司的內(nèi)涵跨國公司的概念界定跨國公司是指跨國經(jīng)營的企業(yè)Multinational Enterprise Transnational CorporationsInternational EnterpriseGlobal EnterpriseStateless CorporationBorderless Enterprise 4第4頁，共52頁?？鐕?/p>

2、概念界定標(biāo)準(zhǔn) 地理范圍上的界定是否跨越國界、在國外經(jīng)營業(yè)務(wù)。所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn)上的界定對(duì)國外分支機(jī)構(gòu)控制權(quán)的股權(quán)比重：一般標(biāo)準(zhǔn)10自身股權(quán)的多國性：無國籍性經(jīng)營管理特征上的界定全球經(jīng)營理念一體化經(jīng)營戰(zhàn)略5第5頁，共52頁。跨國公司的綜合界定真正意義上的跨國公司至少應(yīng)具備以下三方面的特征：生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)跨越國界；在多個(gè)國家擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的子公司，并對(duì)于公司能達(dá)到有效控制；具有全球性的經(jīng)營動(dòng)機(jī)和戰(zhàn)略，并將其所有經(jīng)營活動(dòng)都置于該戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下。 6第6頁，共52頁?？鐕緡H化經(jīng)營的度量跨國經(jīng)營指數(shù)(Transnationality Index，TNI)TNI=（國外資產(chǎn)/總資產(chǎn)+國外銷售/總銷售 +

3、國外雇員/雇員總數(shù)）/3網(wǎng)絡(luò)分布指數(shù)網(wǎng)絡(luò)分布指數(shù)=N/N*100%N公司國外分支機(jī)構(gòu)所在的國家數(shù)；N*公司有可能建立國外分支機(jī)構(gòu)的國家數(shù)，即世界上有FDI輸入的國家數(shù)，實(shí)際運(yùn)算中，從已接收FDI輸入存量的國家數(shù)目中減去1（排除母國）即可得出N*。 7第7頁，共52頁。2007年全球和發(fā)展中國家行業(yè)TNI指數(shù)行業(yè)全球發(fā)展中國家機(jī)動(dòng)車55.524.7電氣、電子53.953.6石油55.524.6電訊61.635.8公共事業(yè)52.341.0金屬和金屬制造62.041.5食品和飲料73.359.2交通和儲(chǔ)藏50.660.7所有工業(yè)59.950.6資料來源：聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會(huì)議2007年國際投資報(bào)告8第8頁，

4、共52頁?？鐕緡H化經(jīng)營的度量外向程度比率（Outward Significance Ratio，OSR）研究與開發(fā)支出的國內(nèi)外比率(RDR)外銷比例(Foreign Sales Ratios，簡稱FSR)9第9頁，共52頁。二、跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展第一次世界大戰(zhàn)以前跨國公司的雛形 兩次世界大戰(zhàn)之間跨國公司的發(fā)展 冷戰(zhàn)時(shí)期跨國公司的推進(jìn) 20世紀(jì)60年代至90年代跨國公司的發(fā)展 20世紀(jì)90年代以來跨國公司的最新進(jìn)展10第10頁，共52頁。一戰(zhàn)前跨國公司的雛形 真正意義上的跨國公司是到19世紀(jì)后半期才形成的。形式：制造業(yè)投資刺激早期跨國公司出現(xiàn)的因素：技術(shù)壟斷優(yōu)勢的保護(hù)避開保護(hù)性貿(mào)易限制各

5、國對(duì)外國制造企業(yè)到本國設(shè)廠的刺激或鼓勵(lì)11第11頁，共52頁。兩次世界大戰(zhàn)之間跨國公司的發(fā)展 美國跨國公司發(fā)展較快；部門結(jié)構(gòu)上，制造業(yè)發(fā)展最為迅速；跨國公司之間開始了激烈的競爭。12第12頁，共52頁。冷戰(zhàn)時(shí)期跨國公司的推進(jìn) 以美國為主，歐洲各國和日本開始崛起； 投資領(lǐng)域向新興工業(yè)部門不斷擴(kuò)大：電子、計(jì)算機(jī)、汽車、化學(xué)、機(jī)械、石油化工、飛機(jī)制造等。13第13頁，共52頁。20世紀(jì)60-90年代跨國公司的大發(fā)展 60年代以前，美國的一枝獨(dú)秀；60年代后，日本、歐洲的起飛，“大三角”國家跨國公司“三足鼎立”；從產(chǎn)業(yè)部門看，跨國公司向服務(wù)業(yè)的拓展速度最快；投資行為日益多樣化。 14第14頁，共52頁

6、。20世紀(jì)90年代以來跨國公司的最新進(jìn)展 跨國公司數(shù)量急劇增長；集中化趨勢更加明顯；國際化經(jīng)營程度更高；跨國并購成為主要手段；發(fā)展中國家的跨國公司取得長足進(jìn)步； 知識(shí)型投資日益成為跨國公司的制勝之道。15第15頁，共52頁。第二節(jié) 跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)演變“價(jià)值鏈”與跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略的演變 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變 16第16頁，共52頁。一、“價(jià)值鏈”與跨國經(jīng)營戰(zhàn)略“價(jià)值鏈”的內(nèi)涵 哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特于1985年在競爭優(yōu)勢一書中首先提出的。 波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表

7、明。”企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類，基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動(dòng)則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。 17第17頁，共52頁。企業(yè)“價(jià)值鏈”及其構(gòu)成 進(jìn)貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 經(jīng)銷 服務(wù) 輔助活動(dòng)基本活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購企業(yè)毛潤18第18頁，共52頁?！皟r(jià)值鏈”與國際分工 由于世界各國的生產(chǎn)要素構(gòu)成比例不同，國與國之間的比較成本有時(shí)就體現(xiàn)在價(jià)值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，從而導(dǎo)致國與國之間按不同的價(jià)值鏈

8、環(huán)節(jié)分工的現(xiàn)象。生產(chǎn)的高度全球化、飛速的技術(shù)進(jìn)步、貿(mào)易和投資的自由化推動(dòng)了全球價(jià)值鏈和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的形成。19第19頁，共52頁。紡織產(chǎn)業(yè)的全球價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移 20世紀(jì)上半期，北美和西歐。 20世紀(jì)50年代，轉(zhuǎn)移到日本。 20世紀(jì)70、80年代，香港、臺(tái)灣和韓國成為成衣生產(chǎn)中心。 80年代后期和90年代前期，全球紡織品和成衣的大半轉(zhuǎn)移到中國大陸和若干東南亞國家，如印尼、泰國、馬來西亞和菲律賓等。 20世紀(jì)90年代后期，一些南亞國家加入，如印度和巴基斯坦、越南、孟加拉、斯里蘭卡等。20第20頁，共52頁。電子產(chǎn)業(yè)的全球價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移 20世紀(jì)60年代以前集中在美國、西歐和日本。 20世紀(jì)60年代以后，日本企

9、業(yè)向中國臺(tái)灣、香港和韓國發(fā)放許可證，生產(chǎn)半導(dǎo)體收音機(jī)和手持計(jì)算器。 60年代后期美國和西歐的企業(yè)將勞動(dòng)力密集的半導(dǎo)體組裝工序轉(zhuǎn)移到新加坡、香港、馬來西亞和泰國。 例如：20世紀(jì)80年代初期以前，硬盤驅(qū)動(dòng)器的生產(chǎn)一直在美國進(jìn)行。現(xiàn)在，東南亞主導(dǎo)了這一產(chǎn)品的生產(chǎn)，其產(chǎn)品占全球總量的70。希捷作為全球硬盤生產(chǎn)的領(lǐng)先企業(yè)，其全球的22個(gè)生產(chǎn)企業(yè)中，在2000年有64的工廠位于亞洲。亞洲生產(chǎn)在該公司的生產(chǎn)總量中的比重，在1990年是35，而到1995年就上升為61。亞洲員工在希捷的員工總量中同期從70上升到85。21第21頁，共52頁。價(jià)值鏈與跨國經(jīng)營戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)眾多“價(jià)值活動(dòng)”中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造

10、價(jià)值，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來自企業(yè)價(jià)值鏈上特定的價(jià)值活動(dòng)，即企業(yè)“價(jià)值鏈”的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。 企業(yè)要保持自身的壟斷優(yōu)勢，關(guān)鍵就要保持“價(jià)值鏈”戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的壟斷優(yōu)勢。 企業(yè)跨國經(jīng)營，實(shí)際也是企業(yè)的價(jià)值鏈在地理上的拓展。價(jià)值鏈的地理布局，即決定企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)，哪些應(yīng)當(dāng)安排在國內(nèi)，哪些應(yīng)當(dāng)安排在國外，它直接影響到企業(yè)，跨國經(jīng)營的業(yè)績。22第22頁，共52頁。價(jià)值鏈與“微笑曲線”微笑曲線（Smile Curve）是acer電腦創(chuàng)始人施振榮于1992年在再造宏碁：開創(chuàng)、成長與挑戰(zhàn)一書中所提出的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。微笑曲線是一條兩端朝上的曲線，說明在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端設(shè)計(jì)和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的

11、制造附加值最低。 微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，屬于全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當(dāng)?shù)匦缘母偁?。?dāng)前制造產(chǎn)生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與營銷的附加價(jià)值高，因此產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強(qiáng)研展創(chuàng)造智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)，在右邊加強(qiáng)客戶導(dǎo)向的營銷與服務(wù)。23第23頁，共52頁。微笑曲線（Smile Curve）24第24頁，共52頁。二、跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略的演變跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略是指對(duì)不同價(jià)值增殖活動(dòng)的國際區(qū)位（對(duì)東道國具體區(qū)域（城市）的選擇）選擇和對(duì)企業(yè)所控制的各類實(shí)體所進(jìn)行的一體化程度選擇。職能一體化戰(zhàn)略演變 地域一體化戰(zhàn)略演變25第25頁，共52頁。職能一體化戰(zhàn)略演變

12、職能一體化戰(zhàn)略是指跨國公司對(duì)其價(jià)值鏈上的各項(xiàng)價(jià)值增值活動(dòng)，即各項(xiàng)職能所作的一體化戰(zhàn)略安排。 獨(dú)立子公司戰(zhàn)略 簡單一體化戰(zhàn)略復(fù)合一體化戰(zhàn)略 26第26頁，共52頁。獨(dú)立子公司戰(zhàn)略海外設(shè)立獨(dú)立運(yùn)作的子公司。子公司有其完整的價(jià)值鏈，可以看作是母公司的復(fù)制。子公司與母公司之間只有股權(quán)上的聯(lián)系，沒有任何職能一體化的安排。 母公司母 國分包商第三國分包商子公司東道國供貨商27第27頁，共52頁。簡單一體化戰(zhàn)略(尋求外源戰(zhàn)略)跨國公司將部分職能，主要是生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的職能交給海外子公司完成，其他職能仍由母公司完成。簡單一體化戰(zhàn)略主要是成本驅(qū)動(dòng)，利用不同區(qū)位在特定生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)上的特定優(yōu)勢。技術(shù)、資本、原材料進(jìn)口

13、母公司母 國子公司或分包商?hào)|道國28第28頁，共52頁。復(fù)合一體化戰(zhàn)略最高層次的職能一體化。復(fù)合一體化要求將各種職能行為（不僅僅是生產(chǎn)，還包括研究和開發(fā)、金融、會(huì)計(jì)等）安排到各自能更好地實(shí)現(xiàn)公司全盤策略的地方。 在復(fù)合一體化下，在任何地方營運(yùn)的任一子公司都可以獨(dú)自地與其他子公司或母公司一起，為整個(gè)公司行使職能。29第29頁，共52頁。復(fù)合一體化戰(zhàn)略母公司母 國子公司（1）東道國子公司（2）東道國市 場第三國商品和勞務(wù)技術(shù)、資本、原材料進(jìn)口30第30頁，共52頁。地域一體化戰(zhàn)略演變地域一體化戰(zhàn)略是指跨國公司對(duì)其所控制的各類實(shí)體在地域范圍和地理聯(lián)系上所作的一體化戰(zhàn)略安排。多國戰(zhàn)略 區(qū)域戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)

14、略31第31頁，共52頁。多國戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略是充分考慮各個(gè)國家市場上的差異性，在不同的國家市場上采用不同的戰(zhàn)略。在多國戰(zhàn)略下，一個(gè)子公司服務(wù)于一國的東道國市場，而跨國公司母公司則在不同的市場控制幾個(gè)子公司。原因： 規(guī)避貿(mào)易壁壘，進(jìn)入東道國市場； 為了獲得規(guī)模效應(yīng)； 滿足不同國家特定的需求偏好。32第32頁，共52頁。區(qū)域戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略是指跨國公司適應(yīng)區(qū)域化國際生產(chǎn)的要求，根據(jù)區(qū)域劃分而形成的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。例如，美國跨國公司多投資于許多拉美和加勒比海地區(qū)；日本跨國公司多投資于亞洲；歐盟跨國公司多投資于中東歐和非洲。原因： 適應(yīng)政策變化的需求 ；關(guān)稅壁壘的減輕 ；外國投資政策的自由化 ；產(chǎn)業(yè)部門管理的放松

15、 ；國有企業(yè)的私營化。 33第33頁，共52頁。全球戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略是指公司在所有的國家之間的競爭策略幾乎是一樣的。雖然為了滿足東道國的具體環(huán)境，戰(zhàn)略上會(huì)做一些改變，但是公司的基本策略是一樣的。全球戰(zhàn)略涉及到：在全球范圍內(nèi)對(duì)公司的戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；在許多國家和地區(qū)進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的銷售；利用集中于區(qū)域或次區(qū)域基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)為全球市場服務(wù)。 34第34頁，共52頁。多國戰(zhàn)略與全球戰(zhàn)略的比較35第35頁，共52頁。三、跨國公司的組織結(jié)構(gòu)的演變跨國公司的組織結(jié)構(gòu)就是指經(jīng)營戰(zhàn)略的有機(jī)安排。經(jīng)歷以下幾種形式： 早期跨國公司組織結(jié)構(gòu)出口部 國際業(yè)務(wù)部 跨國公司全球性組織結(jié)構(gòu) 最新進(jìn)展36第36頁，共52頁

16、。早期跨國公司組織結(jié)構(gòu)出口部適應(yīng)早期以國際貿(mào)易為主的組織結(jié)構(gòu)作為一個(gè)職能部門負(fù)責(zé)公司全部的國際事務(wù) 母公司與子公司之間的聯(lián)系比較松散，子公司的獨(dú)立性很大國際業(yè)務(wù)部公司總部下面的一個(gè)職能部門，負(fù)責(zé)公司全部的國際事務(wù) 與出口部相比，增強(qiáng)了對(duì)海外子公司的控制，表現(xiàn)在：為跨國公司籌劃國外業(yè)務(wù)的政策和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)；為子公司從國際市場取得低息貸款；為子公司提供情報(bào)，提供更好的合作、配合和協(xié)調(diào)；可通過轉(zhuǎn)移定價(jià)政策減輕或逃避納稅負(fù)擔(dān)；為子公司之間劃分國外市場，以免自相競爭。37第37頁，共52頁。國際業(yè)務(wù)部公司總部國內(nèi)分部A國內(nèi)分部B國際業(yè)務(wù)部總部職能機(jī)構(gòu)商品出口及專利權(quán)轉(zhuǎn)讓國外地區(qū)B或產(chǎn)品集團(tuán)B國外地區(qū)A或產(chǎn)品

17、集團(tuán)A分部職能機(jī)構(gòu)國內(nèi)分部N38第38頁，共52頁?？鐕救蛐越M織結(jié)構(gòu)職能總部在母國總部之外再建立職能總部，減少了母國總部的責(zé)任范圍，使母國總部能夠集中精力全面協(xié)調(diào)所有分散職能。反過來，每個(gè)特定職能總部承擔(dān)著執(zhí)行那種職能并且直接向母國總部報(bào)告的責(zé)任。39第39頁，共52頁。職能總部公司總部生產(chǎn)總部銷售總部研究與開發(fā)總部全球銷售機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)總部全球產(chǎn)品生產(chǎn)工廠全球財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)全球研究開發(fā)機(jī)構(gòu)40第40頁，共52頁。產(chǎn)品線總部跨國公司按產(chǎn)品種類或產(chǎn)品線設(shè)立總部，只要同一類產(chǎn)品，都同歸有關(guān)的產(chǎn)品線總部領(lǐng)導(dǎo)。這種組織形式適合于產(chǎn)品系列復(fù)雜、市場分布廣泛、技術(shù)要求較高的跨國公司。產(chǎn)品線總部組織形式的優(yōu)點(diǎn)與缺

18、點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：把國內(nèi)和國外的業(yè)務(wù)活動(dòng)統(tǒng)一起來，同時(shí)使銷售和利潤的增長與投資的增長更接近同步。不足之處：產(chǎn)品線總部之間缺乏聯(lián)系，使產(chǎn)品知識(shí)分散化。41第41頁，共52頁。產(chǎn)品線總部公司總部產(chǎn)品A總部產(chǎn)品B總部產(chǎn)品D總部B產(chǎn)品全球各子公司產(chǎn)品C總部A產(chǎn)品全球各子公司C產(chǎn)品全球各子公司D產(chǎn)品全球各子公司公司職能機(jī)構(gòu)42第42頁，共52頁。地區(qū)總部跨國公司按地區(qū)設(shè)立總部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和支持一個(gè)地區(qū)所有分支機(jī)構(gòu)的所有活動(dòng)。在這種組織形式下，由母國總部及所屬職能部門進(jìn)行全球性經(jīng)營決策，地區(qū)總部只負(fù)責(zé)該地區(qū)的經(jīng)營責(zé)任，控制和協(xié)調(diào)該地區(qū)內(nèi)的所有職能。這種組織形式較適用于產(chǎn)品種類少，技術(shù)不太復(fù)雜，市場銷售條件、技術(shù)基礎(chǔ)

19、、制造方法較為接近的跨國公司，如石油、飲料等行業(yè)的公司。這種組織形式的優(yōu)點(diǎn)是為熟悉和掌握每一地區(qū)的知識(shí)提供了方便，不足之處是地區(qū)之間缺乏橫向聯(lián)系，使子公司之間跨地區(qū)傳授知識(shí)和技術(shù)受到一定的影響。43第43頁，共52頁。地區(qū)總部母國總部地區(qū)1總部地區(qū)2總部地區(qū)4總部地區(qū)2所有子公司地區(qū)3總部地區(qū)1所有子公司地區(qū)3所有子公司地區(qū)4所有子公司總部職能機(jī)構(gòu)44第44頁，共52頁。矩陣結(jié)構(gòu)職能總部、產(chǎn)品線總部、地區(qū)總部三種組織形式雖然加強(qiáng)總部的集中控制，把國內(nèi)和國外業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來，但這些形式是一個(gè)部門（總部）負(fù)責(zé)一方面業(yè)務(wù)的專門負(fù)責(zé)制，不能解決和協(xié)調(diào)各職能、各地區(qū)和各產(chǎn)品部門之間的相互聯(lián)系，特別是單渠道信息傳遞，不利于競爭。為了解決這一問題，不少巨型跨國公司采取將職能、產(chǎn)品線、地區(qū)三者結(jié)合起來設(shè)立矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。45第45頁，共52頁。矩陣結(jié)構(gòu)母國總部生產(chǎn)總部銷售總部人力資源管理研究開發(fā)總部財(cái)務(wù)總部產(chǎn)品B總部產(chǎn)品A總部產(chǎn)品N總部產(chǎn)品C總部地區(qū)1總部地區(qū)N總部地區(qū)2總部地區(qū)3總部46第46頁，共52頁。歐洲宇航防務(wù)集團(tuán)（EADS）的組織結(jié)構(gòu) 47第47頁，共52頁。跨國公司組織結(jié)構(gòu)最新進(jìn)展變扁和變瘦所謂變“扁”，就是指形形色色的縱向結(jié)構(gòu)正在拆除，中間管理階層被迅速削減。 所謂變“瘦”，是指組織部門橫向壓縮，將原來企業(yè)單元中的