采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定詳解課件

1、2022/8/11一、采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的概念1.采購的基本任務(wù)： 以最優(yōu)的成本從適當(dāng)?shù)?、可靠的渠道獲得所需要的原材料和服務(wù)。采購管理采購與供應(yīng)管理以交易為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)職能以流程為導(dǎo)向的戰(zhàn)略職能第三節(jié) 采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定2.采購與供應(yīng)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 采購與供應(yīng)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)采購與供應(yīng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略2022/8/13二、采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素采購什么何時采購何地采購什么價(jià)格采購誰負(fù)責(zé)采購如何采購采購多少采購質(zhì)量為什么采購三、 采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定（一）ABC分析方法*ABC分析方法的原理ABC方法應(yīng)用的四條基本原則ABC方法的局限性2022/8/141.ABC分析法的原理80/20法則（二八法則

2、）：世界80%的財(cái)富來至于20%的人80/20法則（二八法則）是由意大利經(jīng)濟(jì)家帕累托提出的，也就是大家所熟悉的帕累托定律。80/20法則指在眾多現(xiàn)象中，80%的結(jié)果，來自20%的原因；20%的努力，常產(chǎn)生80%的結(jié)果。2.ABC分析法的四條基本原則原則具體內(nèi)容控制 程度A類：盡可能嚴(yán)加控制，包括最完備、準(zhǔn)確的、明細(xì)的記錄；最高層監(jiān)督的經(jīng)常評審；要求供應(yīng)商按訂單頻繁交貨，盡量縮短提前期B類：作正常的控制，包括良好的記錄和常規(guī)的關(guān)注C類：盡可能使用簡便的控制，定期檢查，簡化記錄；采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨采購記錄A類：要求最準(zhǔn)確、完整、明細(xì)的記錄，要頻繁甚至實(shí)時地更新記錄；對事務(wù)文件、報(bào)廢損失

3、、收發(fā)貨嚴(yán)密控制B類：只需正常地記錄、成批更新C類：簡單記錄、成批更新優(yōu)先級A類：在一切活動中給予這類物品高優(yōu)先級以壓縮其提前期與庫存B類：只做正常的處理，僅在關(guān)鍵時給予高優(yōu)先級C類：給予這類物品最低優(yōu)先級訂貨過程A類：提供仔細(xì)、準(zhǔn)確的訂貨量B類：每季度或是發(fā)生主要變化時，評審一次經(jīng)濟(jì)訂貨量(EOQ)和訂貨點(diǎn)C類：一般不對此類物品作EOQ或是訂貨點(diǎn)的計(jì)算，通常在手頭存貨還很多時就訂購下一年的供應(yīng)量3.ABC方法的局限性過于集中于采購成本，忽視了其他重要的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)“ABC”分析法我們只能了解某產(chǎn)品或服務(wù)對財(cái)務(wù)狀況直接的相對重要性，而面對市場環(huán)境和激烈競爭的供應(yīng)商時，“ABC”分析法無法延伸到制定

4、供應(yīng)管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)天地公司是一家有30多年歷史的國營企業(yè)，其主打產(chǎn)品是日用洗滌品，在有國內(nèi)外許多知名品牌企業(yè)參與競爭的市場中，公司得以立足的優(yōu)勢在于產(chǎn)品的價(jià)格，但這種優(yōu)勢正逐漸消失殆盡。 公司產(chǎn)品的生產(chǎn)過程：銷售分部銷售計(jì)劃生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)部執(zhí)行采購部采購計(jì)劃向供應(yīng)商下單例題訓(xùn)練生產(chǎn)所需的原料主要有8 種原料名稱庫存數(shù)量商品單位價(jià)值00160004.8002120000l.l00310006.2004800l000515045000695300007100000.500890001.2附表：天地公司原料價(jià)值 根據(jù)以上案例，回答問題：對原材料庫存進(jìn)行ABC分類，計(jì)算過程填入下表，并說明分類結(jié)果

5、。原料名稱庫存數(shù)量單位貨值原料庫存貨值占總庫存的百分比原料庫存貨值累計(jì)百分比累計(jì)原料名稱庫存數(shù)量單位貨值原料庫存貨值占總庫存的百分比原料庫存貨值累計(jì)百分比累計(jì)002 120000 1.1 132000 46% 132000 46% 005 150 450 67500 24% 199500 70% 001 6000 4.8 28800 10% 228300 80% 006 95 300 28500 10% 256800 90% 008 9000 1.2 10800 4% 267600 93% 004 800 10 8000 3% 275600 96% 003 1000 6.2 6200 2% 2

6、81800 98% 007 10000 0.5 5000 2% 286800 100.0% 合計(jì) 286800 100% 所以A類商品是002、005，B類商品是001、006，C類商品是008、004、003、007（二）采購/供應(yīng)細(xì)分分析方法* 采購/供應(yīng)定位模型供應(yīng)定位模型可以幫助企業(yè)基于以下因素權(quán)衡采購產(chǎn)品的相對重要性。1采購產(chǎn)品的年支出水平2供應(yīng)影響、機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)H高影響/供應(yīng)機(jī)會/風(fēng)險(xiǎn)M中等影響/供應(yīng)機(jī)會/風(fēng)險(xiǎn)L低影響/供應(yīng)機(jī)會/風(fēng)險(xiǎn)N可忽略的影響/供應(yīng)機(jī)會/風(fēng)險(xiǎn)一般來講，占用總支出80%的20%采購產(chǎn)品位于橫軸的右側(cè)，占用其余20%支出的80%產(chǎn)品位于橫軸左側(cè)。 供應(yīng)定位模型典型象

7、限特征一覽表常規(guī)型產(chǎn)品 杠桿型產(chǎn)品 瓶頸型產(chǎn)品 關(guān)鍵型產(chǎn)品 對企業(yè)的影響/供應(yīng)機(jī)會/風(fēng)險(xiǎn) 低 低 高 高 標(biāo)準(zhǔn)或非標(biāo)準(zhǔn)采購產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn) 通常為非標(biāo)準(zhǔn)，但可能兼而有之 通常為非標(biāo)準(zhǔn)，但可能兼而有之 供應(yīng)商的數(shù)量 許多 許多 很少 很少 企業(yè)的支出水平 低 高 低 高 業(yè)務(wù)對供應(yīng)商的價(jià)值 低 高 低 高 1. 常規(guī)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略 表2 需要長期采購的常規(guī)型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長期采購的常規(guī)型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量1與供應(yīng)商關(guān)系類型最小干涉合約類型長期合約供應(yīng)商類型能夠盡可能多地滿足企業(yè)的采購需求響應(yīng)積極，因此可以最大程度地降低企業(yè)進(jìn)行干涉的需要將在長期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品2. 杠桿產(chǎn)

8、品的供應(yīng)戰(zhàn)略 表2-3 需要長期采購的杠桿型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略要素例1：轉(zhuǎn)換成本極高例2：價(jià)格變化小/轉(zhuǎn)換成本極低例3：價(jià)格變化小/轉(zhuǎn)換成本相對較高例4：價(jià)格變化大/轉(zhuǎn)換成本低例5：價(jià)格變化大/轉(zhuǎn)換成本相對較高供應(yīng)商數(shù)量1個很多1個很多2個或3個合同類型定期合同特別是長期合同即期合同定期合同即期合同定期(框架式)合同尤其是中期合同需要的供應(yīng)商類型合同期限內(nèi)成本最低當(dāng)前成本最低合同期限內(nèi)成本最低當(dāng)前成本最低合同期限內(nèi)成本最低期望與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型合作型(一旦“鎖定”合作關(guān)系，就不再濫用采購的強(qiáng)勢)交易型交易型(采購適當(dāng)?shù)膹?qiáng)勢)交易型合作型2.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.5 瓶頸產(chǎn)品

9、的供應(yīng)戰(zhàn)略 表2-4 需要長期采購的瓶頸型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長期采購的瓶頸型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量1個(也可能2個)供應(yīng)商關(guān)系類型做一個“好客戶”合同類型定期合同(可能持續(xù)相當(dāng)長時間)供應(yīng)商類型在可能給采購企業(yè)帶來很大風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域具備特殊的能力不會濫用其強(qiáng)有力的談判地位優(yōu)勢將在長期內(nèi)持續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需的產(chǎn)品2.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6 關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略 表2-5 需要長期采購的關(guān)鍵型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長期采購的關(guān)鍵型采購產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量1個供應(yīng)商關(guān)系類型合伙關(guān)系合同類型長期“合伙”合同供應(yīng)商類型必須在可能給公司帶來最高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域具備特殊能力必須長期具備提供低成本和技

10、術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品的能力公司所需的產(chǎn)品和服務(wù)必須屬于供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)范圍供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致供應(yīng)商必須有穩(wěn)定的財(cái)務(wù)狀況和持久的市場地位供應(yīng)商必須未與公司的競爭者建立任何優(yōu)待關(guān)系供應(yīng)商不能試圖利用其支配地位2.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6 關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略 表2-6 評價(jià)關(guān)鍵型采購產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標(biāo)準(zhǔn) 評價(jià)關(guān)鍵型采購產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標(biāo)準(zhǔn)采購商的要求相關(guān)因素(適用的)用于評價(jià)供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)舉例在合同期限內(nèi)能夠以最低成本提供產(chǎn)品的供應(yīng)商直接原材料成本采購與供應(yīng)部門的發(fā)達(dá)水平和地位主要原材料投入的支出水平直接勞動力成本預(yù)期未來5年的工資水平公司管理費(fèi)用負(fù)擔(dān)公司管理費(fèi)用占直接成本

11、的比例采取的降低公司管理費(fèi)用的措施生產(chǎn)效率和生產(chǎn)力產(chǎn)量與所使用的投入和資源(如設(shè)備)的關(guān)系主要生產(chǎn)機(jī)器的平均使用時間庫存水平已用于或計(jì)劃用于提高生產(chǎn)效率的投資外向物流成本供應(yīng)商與發(fā)貨點(diǎn)的接近程度以及供應(yīng)商的物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力設(shè)計(jì)人員資質(zhì)現(xiàn)狀及前景產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)用軟件的使用已用于或計(jì)劃用于提高設(shè)計(jì)能力的投資2.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6 關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略 表2-6 評價(jià)關(guān)鍵型采購產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標(biāo)準(zhǔn) (續(xù)表)評價(jià)關(guān)鍵型采購產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標(biāo)準(zhǔn)在合同期限內(nèi)能夠以最低成本提供產(chǎn)品的供應(yīng)商融資能力鄧白氏(Dun&Bradstree)信用評級，或銀行給予公司的信用等級未來投資的可能性業(yè)務(wù)戰(zhàn)

12、略的一致性供應(yīng)商的興趣供應(yīng)商的公司在產(chǎn)品領(lǐng)域、對同一市場的興趣以及輔助運(yùn)營戰(zhàn)略(如電子商務(wù)的使用等)等方面的一致性程度采購產(chǎn)品屬于供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)范圍供應(yīng)商的興趣所需產(chǎn)品在供應(yīng)商核心業(yè)務(wù)中的重要程度供應(yīng)商的市場地位穩(wěn)定長期內(nèi)的供應(yīng)能力市場份額和地位財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定長期內(nèi)的供應(yīng)能力由相關(guān)評級機(jī)構(gòu)(如Dun&Bradstreet)授予的信用等級或進(jìn)行的詳細(xì)財(cái)務(wù)分析在詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析基礎(chǔ)上，公司的財(cái)務(wù)部門所得出的對供應(yīng)商的看法對自己的競爭者沒有優(yōu)待關(guān)系符合公司的競爭利益與公司競爭者的關(guān)系性質(zhì)2.3 采購需求分析2.3.1 需求的類型1業(yè)務(wù)性和資本性需求2生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性需求ABC法與供應(yīng)細(xì)分分析法的比較供應(yīng)細(xì)分分析方法比ABC分析法更能反映企業(yè)實(shí)際，克服了ABC分析法只關(guān)注采購成本的局限性，保證相應(yīng)的企業(yè)管理人員在權(quán)衡成本/價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)程度的前提下，優(yōu)先安排需緊急處理的物資以及相關(guān)事宜。三、SWOT分析方法概念SWOT方法制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略步驟首先把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組。分的時候應(yīng)以下面的原則為基礎(chǔ)：看看它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的方法把所有劣勢分成兩組。一組與機(jī)會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。建構(gòu)一個表格，每格占1/4。把公司的優(yōu)勢和劣勢與機(jī)會或威脅配對，分別