采購與供應戰(zhàn)略的制定詳解課件

1、2022/8/11一、采購與供應戰(zhàn)略的概念1.采購的基本任務： 以最優(yōu)的成本從適當?shù)摹⒖煽康那阔@得所需要的原材料和服務。采購管理采購與供應管理以交易為基礎的戰(zhàn)術職能以流程為導向的戰(zhàn)略職能第三節(jié) 采購與供應戰(zhàn)略的制定2.采購與供應戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系 采購與供應目標企業(yè)目標采購與供應戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略2022/8/13二、采購與供應戰(zhàn)略的構成要素采購什么何時采購何地采購什么價格采購誰負責采購如何采購采購多少采購質量為什么采購三、 采購與供應戰(zhàn)略的制定（一）ABC分析方法*ABC分析方法的原理ABC方法應用的四條基本原則ABC方法的局限性2022/8/141.ABC分析法的原理80/20法則（二八法則

2、）：世界80%的財富來至于20%的人80/20法則（二八法則）是由意大利經濟家帕累托提出的，也就是大家所熟悉的帕累托定律。80/20法則指在眾多現(xiàn)象中，80%的結果，來自20%的原因；20%的努力，常產生80%的結果。2.ABC分析法的四條基本原則原則具體內容控制 程度A類：盡可能嚴加控制，包括最完備、準確的、明細的記錄；最高層監(jiān)督的經常評審；要求供應商按訂單頻繁交貨，盡量縮短提前期B類：作正常的控制，包括良好的記錄和常規(guī)的關注C類：盡可能使用簡便的控制，定期檢查，簡化記錄；采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨采購記錄A類：要求最準確、完整、明細的記錄，要頻繁甚至實時地更新記錄；對事務文件、報廢損失

3、、收發(fā)貨嚴密控制B類：只需正常地記錄、成批更新C類：簡單記錄、成批更新優(yōu)先級A類：在一切活動中給予這類物品高優(yōu)先級以壓縮其提前期與庫存B類：只做正常的處理，僅在關鍵時給予高優(yōu)先級C類：給予這類物品最低優(yōu)先級訂貨過程A類：提供仔細、準確的訂貨量B類：每季度或是發(fā)生主要變化時，評審一次經濟訂貨量(EOQ)和訂貨點C類：一般不對此類物品作EOQ或是訂貨點的計算，通常在手頭存貨還很多時就訂購下一年的供應量3.ABC方法的局限性過于集中于采購成本，忽視了其他重要的標準根據“ABC”分析法我們只能了解某產品或服務對財務狀況直接的相對重要性，而面對市場環(huán)境和激烈競爭的供應商時，“ABC”分析法無法延伸到制定

4、供應管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術天地公司是一家有30多年歷史的國營企業(yè)，其主打產品是日用洗滌品，在有國內外許多知名品牌企業(yè)參與競爭的市場中，公司得以立足的優(yōu)勢在于產品的價格，但這種優(yōu)勢正逐漸消失殆盡。 公司產品的生產過程：銷售分部銷售計劃生產部生產計劃生產部執(zhí)行采購部采購計劃向供應商下單例題訓練生產所需的原料主要有8 種原料名稱庫存數(shù)量商品單位價值00160004.8002120000l.l00310006.2004800l000515045000695300007100000.500890001.2附表：天地公司原料價值 根據以上案例，回答問題：對原材料庫存進行ABC分類，計算過程填入下表，并說明分類結果

5、。原料名稱庫存數(shù)量單位貨值原料庫存貨值占總庫存的百分比原料庫存貨值累計百分比累計原料名稱庫存數(shù)量單位貨值原料庫存貨值占總庫存的百分比原料庫存貨值累計百分比累計002 120000 1.1 132000 46% 132000 46% 005 150 450 67500 24% 199500 70% 001 6000 4.8 28800 10% 228300 80% 006 95 300 28500 10% 256800 90% 008 9000 1.2 10800 4% 267600 93% 004 800 10 8000 3% 275600 96% 003 1000 6.2 6200 2% 2

6、81800 98% 007 10000 0.5 5000 2% 286800 100.0% 合計 286800 100% 所以A類商品是002、005，B類商品是001、006，C類商品是008、004、003、007（二）采購/供應細分分析方法* 采購/供應定位模型供應定位模型可以幫助企業(yè)基于以下因素權衡采購產品的相對重要性。1采購產品的年支出水平2供應影響、機會和風險H高影響/供應機會/風險M中等影響/供應機會/風險L低影響/供應機會/風險N可忽略的影響/供應機會/風險一般來講，占用總支出80%的20%采購產品位于橫軸的右側，占用其余20%支出的80%產品位于橫軸左側。 供應定位模型典型象

7、限特征一覽表常規(guī)型產品 杠桿型產品 瓶頸型產品 關鍵型產品 對企業(yè)的影響/供應機會/風險 低 低 高 高 標準或非標準采購產品 標準 標準 通常為非標準，但可能兼而有之 通常為非標準，但可能兼而有之 供應商的數(shù)量 許多 許多 很少 很少 企業(yè)的支出水平 低 高 低 高 業(yè)務對供應商的價值 低 高 低 高 1. 常規(guī)產品的供應戰(zhàn)略 表2 需要長期采購的常規(guī)型采購產品的供應戰(zhàn)略需要長期采購的常規(guī)型采購產品的供應戰(zhàn)略供應商數(shù)量1與供應商關系類型最小干涉合約類型長期合約供應商類型能夠盡可能多地滿足企業(yè)的采購需求響應積極，因此可以最大程度地降低企業(yè)進行干涉的需要將在長期內連續(xù)供應企業(yè)所需產品2. 杠桿產

8、品的供應戰(zhàn)略 表2-3 需要長期采購的杠桿型采購產品的供應戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略要素例1：轉換成本極高例2：價格變化小/轉換成本極低例3：價格變化小/轉換成本相對較高例4：價格變化大/轉換成本低例5：價格變化大/轉換成本相對較高供應商數(shù)量1個很多1個很多2個或3個合同類型定期合同特別是長期合同即期合同定期合同即期合同定期(框架式)合同尤其是中期合同需要的供應商類型合同期限內成本最低當前成本最低合同期限內成本最低當前成本最低合同期限內成本最低期望與供應商建立的關系類型合作型(一旦“鎖定”合作關系，就不再濫用采購的強勢)交易型交易型(采購適當?shù)膹妱?交易型合作型2.2 供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.5 瓶頸產品

9、的供應戰(zhàn)略 表2-4 需要長期采購的瓶頸型采購產品的供應戰(zhàn)略需要長期采購的瓶頸型采購產品的供應戰(zhàn)略供應商數(shù)量1個(也可能2個)供應商關系類型做一個“好客戶”合同類型定期合同(可能持續(xù)相當長時間)供應商類型在可能給采購企業(yè)帶來很大風險的領域具備特殊的能力不會濫用其強有力的談判地位優(yōu)勢將在長期內持續(xù)供應企業(yè)所需的產品2.2 供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.6 關鍵產品的供應戰(zhàn)略 表2-5 需要長期采購的關鍵型采購產品的供應戰(zhàn)略需要長期采購的關鍵型采購產品的供應戰(zhàn)略供應商數(shù)量1個供應商關系類型合伙關系合同類型長期“合伙”合同供應商類型必須在可能給公司帶來最高風險的領域具備特殊能力必須長期具備提供低成本和技

10、術領先產品的能力公司所需的產品和服務必須屬于供應商的核心業(yè)務范圍供應商的業(yè)務戰(zhàn)略必須與公司的業(yè)務戰(zhàn)略一致供應商必須有穩(wěn)定的財務狀況和持久的市場地位供應商必須未與公司的競爭者建立任何優(yōu)待關系供應商不能試圖利用其支配地位2.2 供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.6 關鍵產品的供應戰(zhàn)略 表2-6 評價關鍵型采購產品供應商的一些主要標準 評價關鍵型采購產品供應商的一些主要標準采購商的要求相關因素(適用的)用于評價供應商的標準舉例在合同期限內能夠以最低成本提供產品的供應商直接原材料成本采購與供應部門的發(fā)達水平和地位主要原材料投入的支出水平直接勞動力成本預期未來5年的工資水平公司管理費用負擔公司管理費用占直接成本

11、的比例采取的降低公司管理費用的措施生產效率和生產力產量與所使用的投入和資源(如設備)的關系主要生產機器的平均使用時間庫存水平已用于或計劃用于提高生產效率的投資外向物流成本供應商與發(fā)貨點的接近程度以及供應商的物流管理系統(tǒng)設計能力設計人員資質現(xiàn)狀及前景產品設計應用軟件的使用已用于或計劃用于提高設計能力的投資2.2 供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.6 關鍵產品的供應戰(zhàn)略 表2-6 評價關鍵型采購產品供應商的一些主要標準 (續(xù)表)評價關鍵型采購產品供應商的一些主要標準在合同期限內能夠以最低成本提供產品的供應商融資能力鄧白氏(Dun&Bradstree)信用評級，或銀行給予公司的信用等級未來投資的可能性業(yè)務戰(zhàn)

12、略的一致性供應商的興趣供應商的公司在產品領域、對同一市場的興趣以及輔助運營戰(zhàn)略(如電子商務的使用等)等方面的一致性程度采購產品屬于供應商的核心業(yè)務范圍供應商的興趣所需產品在供應商核心業(yè)務中的重要程度供應商的市場地位穩(wěn)定長期內的供應能力市場份額和地位財務狀況穩(wěn)定長期內的供應能力由相關評級機構(如Dun&Bradstreet)授予的信用等級或進行的詳細財務分析在詳細的財務分析基礎上，公司的財務部門所得出的對供應商的看法對自己的競爭者沒有優(yōu)待關系符合公司的競爭利益與公司競爭者的關系性質2.3 采購需求分析2.3.1 需求的類型1業(yè)務性和資本性需求2生產性和非生產性需求ABC法與供應細分分析法的比較供應細分分析方法比ABC分析法更能反映企業(yè)實際，克服了ABC分析法只關注采購成本的局限性，保證相應的企業(yè)管理人員在權衡成本/價值和風險程度的前提下，優(yōu)先安排需緊急處理的物資以及相關事宜。三、SWOT分析方法概念SWOT方法制定采購與供應戰(zhàn)略步驟首先把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組。分的時候應以下面的原則為基礎：看看它們是與行業(yè)中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的方法把所有劣勢分成兩組。一組與機會有關，另一組與威脅有關。建構一個表格，每格占1/4。把公司的優(yōu)勢和劣勢與機會或威脅配對，分別