公司對項目部管理初步方案

1、公司對項目部管理初步方案編制人：劉勤日期：2017年12月14 公司對項目部管理目錄一、項目前期策劃和項目部指標確定及分解二、項目部人員配置及組織結(jié)構(gòu)三、公司對項目部管理措施安全管理措施2、資料管理措施3、質(zhì)量管理措施4、成本管理措施5、進度管理措施四、項目部考核標準及獎罰措施由于本人對公司目前實施的項目規(guī)模和數(shù)量知之甚少，暫 時參照一般市政景觀項目進行方案初步制定，具體考核制度， 指標系數(shù)，檢查表格,崗位職責等對公司了解后進行詳細編制。一、項目前期策劃和項目部指標確定及分解1、項目策劃包含投標階段策劃和施工準備階段策劃2、投標階段策劃由成本部負責，成本合約部根據(jù)當?shù)厝瞬?機價格和公司實際情況

2、（企業(yè)內(nèi)部定額和企業(yè)內(nèi)部主材單價），參考設(shè)計部和工程部對項目的施工難易程度，可能發(fā)生 的變更意見分析項目成本和計劃利潤編制投標報價。由工程部 根據(jù)項目特點編制技術(shù)部分。3、施工準備階段策劃，原則上是施工合同簽訂后進行，但 是目前大多數(shù)市政項目要求屮標后即要進場施工。簽訂了施工 合同的，由成本合約部負責工程部配合根據(jù)施工合同進行質(zhì)量 要求確定、產(chǎn)值目標分析、施工成本分析和毛利率測算；未簽 訂合同的，則根據(jù)投標文件進行?；乜钣媱?、產(chǎn)值目標和毛利 率測算結(jié)果經(jīng)公司同意后則為項目部需要完成的指標。公司與 項目經(jīng)理簽訂目標責任書，項目經(jīng)理根據(jù)公司確定的指標，主 持項目部成員編制項目目標分解表，即月、季、

3、年產(chǎn)值計劃和 回款計劃表，各專業(yè)產(chǎn)值計劃表和毛利率計劃表，經(jīng)公司同意 后作為項目部考核依據(jù)。二、項目部人員配置及組織結(jié)構(gòu)1、項目部基本人員配置及組織關(guān)系2、項目經(jīng)理在遵守規(guī)范要求和公司要求前提下，根據(jù)項目 規(guī)模、需要完成的指標以及公司規(guī)定的現(xiàn)場經(jīng)費和年終獎金確 定項目人員配置。譬如：采用臨聘人員擔任廚師和倉管，將資 料員、出納、測量員作為公共部門人員。3、明確項目部成員職責公司應(yīng)對項目部成員制定統(tǒng)一的崗位基本職責，具體分 工由項目經(jīng)理進行安排，此處省略。三、公司對項目部管理措施1、安全管理措施安全是生產(chǎn)第一目標，安全管理存在于施工全過程。 項目經(jīng)理是安全第一責任人。公司與項目經(jīng)理簽訂安全責任協(xié)

4、議，項目部與各分包 隊簽訂安全責任協(xié)議。執(zhí)行“三級安全教育”，即公司對項目部進行安全教 育和培訓(xùn)，項目部對分包班組進行安全交底，各班組長對所有 施工人員進行安全交底。所有交底必須是書面交底并簽字留影 像資料公司制定安全檢查制度及檢查表格模板，定期對項目 部檢查和不定期抽查。發(fā)現(xiàn)問題，公司對項目部下發(fā)整改通知 書，限期整改。安全檢查納入年底考核。2、資料管理措施縱觀所有工程不難發(fā)現(xiàn)，很多項目的驗收和移交工作進度 與資料的規(guī)范，完整及進度因素影響。因此項目進場后首先項 目部應(yīng)與建設(shè)單位、監(jiān)理單位溝通，與當?shù)貦n案館聯(lián)系溝通， 確認資料模板和要求。其次資料管理重在完整和及時。針對這 兩點，公司對項目部

5、的資料管理是公司制定統(tǒng)一的資料檢查制 度、檢查評分表格并納入年底考核。3、質(zhì)量管理措施公司對項目的質(zhì)量管理主要可以從對材料質(zhì)量控制、驗收 程序管理、分包隊伍選擇、公司檢查和培訓(xùn)等方面進行監(jiān)管。3.1、材料質(zhì)量控制：主材設(shè)備盡量由公司采購部門采購，采購部門負責 建立材料設(shè)備資源庫和更新，資源庫屮的單價和更新應(yīng)報公司 確定，資源庫與設(shè)計部、成本合約部網(wǎng)上共享，設(shè)置密碼和權(quán) 限，采購合同由采購部負責，根據(jù)采購總價確定簽批流程和招 標方式。采購合同應(yīng)由公司制訂模板，合同屮必須載明： 因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質(zhì) 量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。邀請招標的 單位必須

6、從資源庫屮選擇3家以上，非資源庫內(nèi)的供應(yīng)商應(yīng)由 生產(chǎn)經(jīng)理及以上人員擔保。開標過程必須有現(xiàn)場工程師、生產(chǎn) 經(jīng)理、項目經(jīng)理和成本合約經(jīng)理共同參與，全程視頻記錄并交 公司保存。采用二明一暗最低價（價格符合公司要求）確定屮 標單位。項目完成后項目部對供應(yīng)商進行評價，報公司同意后 根據(jù)評價修改供應(yīng)商等級。輔材和零星材料盡量由分包隊采購，這樣既能控制 材料質(zhì)量，避免施工進度因材料進場延誤，也能減少輔材和零 星材料的損耗。3丄3、所有公司采購的材料設(shè)備均采用申請一入庫一出庫 流程。由現(xiàn)場工程師完成申請和簽批（現(xiàn)場工程師應(yīng)按工程實 際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩 工現(xiàn)彖），根據(jù)采購金額

7、確定簽批流程，申請單最后由采購部 簽字接收，工程師留底。材料設(shè)備進場后由現(xiàn)場工程師負責通 知監(jiān)理驗收并簽字確認（監(jiān)理未簽字的材料設(shè)備不能簽收）， 負責收集合格證等證件和填寫入庫單（需要提交的合格證、檢 驗證等證件的由采購部負責提供，現(xiàn)場工程師收集后交資料員 簽收，不能提供的不能簽收）然后交給采購部，由采購部完成 后續(xù)簽批。采購部負責材料設(shè)備入庫清單臺賬編制更新。分包 單位領(lǐng)取材料應(yīng)填寫出庫單，出庫單需經(jīng)現(xiàn)場工程師簽字、分 包隊授權(quán)人簽字和倉管員簽字后方可出庫，出庫臺賬由倉管員 負責編制和更新。因分包單位原因造成材料浪費和損耗超過公 司定額的，結(jié)算時對分包隊扣除?，F(xiàn)場工程師對甲供材料和設(shè)備的數(shù)量

8、、質(zhì)量及規(guī) 格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保 管。對不符合要求的，應(yīng)及時退貨，由公司代付費用的應(yīng)及時 通知財務(wù)部拒絕付款。3.2、驗收和交付管理此處主要述說對下驗收和交付。通過公司制度規(guī)定和合同 內(nèi)容明確：1、驗收和交付總原則是監(jiān)理和業(yè)主方簽字后項目部 才能對各分包隊伍進行驗收和交付。2、重要的分部分項工程和 單位工程必須報請公司驗收。3、應(yīng)特別重視隱蔽工程的監(jiān)管和 驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、成本合約人員聯(lián)合施工 單位共同參加并辦理書面手續(xù)和影像資料。凡未經(jīng)驗收簽證 的，應(yīng)要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程 驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術(shù)檔案。

9、4、工程移交 后，應(yīng)按分包合同有關(guān)條款和公司管理規(guī)定及時與分包單位簽 訂保修協(xié)議書，以明確分包單位的保修范圍、保修責任（包 括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責任的約定）及處罰措施等。3.3、分包隊伍選擇基本原則與主材設(shè)備供應(yīng)商選擇類似，此處不再重復(fù)。3.4、公司檢查公司制定質(zhì)量檢查制度和表格，定期由公司組織對項目進 行檢查，檢查發(fā)現(xiàn)的問題，書面形式交項目部限期整改，并進 行復(fù)查。檢查納入年底考核。3.5、公司培訓(xùn)公司制定作業(yè)指導(dǎo)叢書和質(zhì)量通病課件，對項目部成員進 行培訓(xùn)和考核。4、成本管理措施施工過程的成本控制對上現(xiàn)場簽證所包含的方案、聯(lián)系單，草簽，附圖 和影像資料由現(xiàn)場工程師負責提供并完成簽批流

10、程，由項目成 本合約人員檢查把關(guān)，施工單位一欄必須要有項目成本合約人 員簽字。簽批完成后將紙質(zhì)文件和電子文件交項目成本合約人 員簽收，由其完成正簽文件編制和簽批。工程師和成本合約主 管必須編制簽證臺賬。因業(yè)主要求或者因設(shè)計不當，確實需要變更設(shè)計的，應(yīng)經(jīng) 設(shè)計、監(jiān)理單位和建設(shè)單位書面確認后方可實施。4丄2、對下現(xiàn)場簽證簽批流程為現(xiàn)場工程師一生產(chǎn)經(jīng)理一 項目成本合約人員一項目經(jīng)理。凡實行造價大包干的工程和取 費系數(shù)屮已計取預(yù)算包干費或不可預(yù)見費的工程項目，在施工 過程屮不得辦理任何簽證。盡量不計取點工和臺班，盡量用工 程量計取。4丄3、對上對下現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原 則，在事后五日內(nèi)辦

11、理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原 因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié) 算依據(jù)。對下簽證工程量和單價不能超過與其對應(yīng)的對上簽 證。4.2、對下工程進度款支付原則上不向分包單位和供應(yīng)商支付預(yù)付款。確需支付者， 應(yīng)不超過工程造價的15%,并在工程進度款支付到工程造價 50%時開始抵扣預(yù)付款。工程進度款的撥付：由分包單位每月25日前提供當月完成 的工程量，由現(xiàn)場工程師和項目部成本合約人員一起核對后， 成本合約人員月底前向公司提交資金支付申請，經(jīng)公司財務(wù)部 門審核后按有關(guān)批準程序付款并登記付款臺帳。工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應(yīng)停止付 款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%

12、保修款，以便掌握最終結(jié)算主 動權(quán)。4.3、對下工程結(jié)算管理4.3.1、工程竣工結(jié)算應(yīng)具備以下基本條件：1、符合合同 （協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；2、符合規(guī)范要求的竣工驗收資料；3、項目設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料 齊備；4、工程遺留問題已處理完畢；5、分包單位結(jié)算書按要 求編制，所附資料齊全。4.3.2、“點工”必須按照合同約定計取、結(jié)算。4.3.3、成本合約部應(yīng)詳細核對工程量，審定價格、取費標 準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確。4.3.4、編制的預(yù)、結(jié)算書，應(yīng)當有工費、材料、設(shè)備和有 關(guān)計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項。4.3.5、成本合約部應(yīng)對成

13、本進行跟蹤分析管理，進行“三 算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提岀改進措施和意 見。4.3.6、在成本合約部提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財務(wù)部門應(yīng) 當結(jié)合預(yù)付款、代墊款項費用等，對照合同詳細審核并編制工 程財務(wù)決算書。5、進度管理措施根據(jù)合同規(guī)定的工期，公司對項目部產(chǎn)值指標以及業(yè)主單 位對項目的形象進度要求，公司定期和不定期對項目進行檢查 考核。公司幫助項目部協(xié)調(diào)解決一些拆遷，設(shè)計，資金，材料設(shè) 備和分包隊伍等問題。四、項目部考核標準及獎罰措施4.1公司對項目部進行考核，如下表：名稱措施分 值考核得分安全公司檢查10n即年半均得分質(zhì)量公司檢查10n即年半均得分資料公司檢查10n即年半均得分產(chǎn)值

14、指標3030* （完成產(chǎn)值/指標產(chǎn)值）毛利 率指標3030* （實際毛利率/指標毛利率）回款指標3030* （實際回款/指標回款）驗收指標10按時完成記滿分，提前每月加2 分，推遲每月減2,允許負數(shù)。移交指標10按時完成記滿分，提前每月加2 分，推遲每月減2,允許負數(shù)結(jié)算指標10按時完成記滿分，提前每月加2 分，推遲每月減2,允許負數(shù)公司希J定制度：考核總分勺故為項目部得分也做為項目經(jīng)理得分。每年進行排名，規(guī)定某分數(shù)段或名次內(nèi)將獲得公司對項 目部提職加薪的人數(shù)和金額，也規(guī)定某分數(shù)段或名次后公司將 對項目部降職降薪的人數(shù)和金額。4.2公司對項目部年終獎金分配制度：年終項目部獎金=產(chǎn)值*毛利率公司規(guī)定的系數(shù)a+回款*公 司規(guī)定的系數(shù)b+驗收*公司規(guī)定的系數(shù)c+移交*公司規(guī)定的系數(shù) d+結(jié)算*公司規(guī)定的系數(shù)現(xiàn)場經(jīng)費?，F(xiàn)場經(jīng)費=產(chǎn)值*公司規(guī)定