太陽(yáng)能電池用聚氟乙烯公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案

1、泓域/太陽(yáng)能電池用聚氟乙烯公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案太陽(yáng)能電池用聚氟乙烯公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110194733 一、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc110194733 h 2 HYPERLINK l _Toc110194734 二、 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的作用 PAGEREF _Toc110194734 h 5 HYPERLINK l _Toc110194735 三、 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容與任務(wù) PAGEREF _Toc110194735 h 6 HYPERLINK l _Toc110194736 四、 資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的含義 PAGERE

2、F _Toc110194736 h 6 HYPERLINK l _Toc110194737 五、 資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的類(lèi)型 PAGEREF _Toc110194737 h 8 HYPERLINK l _Toc110194738 六、 環(huán)境引力與企業(yè)實(shí)力的對(duì)比分析法 PAGEREF _Toc110194738 h 13 HYPERLINK l _Toc110194739 七、 SBA的運(yùn)行規(guī)則和戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關(guān)系、戰(zhàn)略關(guān)鍵分析 PAGEREF _Toc110194739 h 13 HYPERLINK l _Toc110194740 八、 一般原則 PAGEREF _Toc110194740 h 18

3、HYPERLINK l _Toc110194741 九、 具體原則 PAGEREF _Toc110194741 h 20 HYPERLINK l _Toc110194742 十、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的基本含義 PAGEREF _Toc110194742 h 24 HYPERLINK l _Toc110194743 十一、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)工作 PAGEREF _Toc110194743 h 24 HYPERLINK l _Toc110194744 十二、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的對(duì)象與層次 PAGEREF _Toc110194744 h 32 HYPERLINK l _Toc110194745

4、十三、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的基本方式 PAGEREF _Toc110194745 h 34 HYPERLINK l _Toc110194746 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110194746 h 37 HYPERLINK l _Toc110194747 十五、 主要目標(biāo) PAGEREF _Toc110194747 h 38 HYPERLINK l _Toc110194748 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc110194748 h 39 HYPERLINK l _Toc110194749 十七、 項(xiàng)目投資分析 PAGEREF _Toc110194749 h 39 HY

5、PERLINK l _Toc110194750 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc110194750 h 41 HYPERLINK l _Toc110194751 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc110194751 h 42 HYPERLINK l _Toc110194752 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc110194752 h 44 HYPERLINK l _Toc110194753 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc110194753 h 45 HYPERLINK l _Toc110194754 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc11

6、0194754 h 46 HYPERLINK l _Toc110194755 十八、 經(jīng)濟(jì)收益分析 PAGEREF _Toc110194755 h 47 HYPERLINK l _Toc110194756 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110194756 h 48 HYPERLINK l _Toc110194757 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc110194757 h 49 HYPERLINK l _Toc110194758 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc110194758 h 51 HYPERLINK l _Toc110194759

7、項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110194759 h 53 HYPERLINK l _Toc110194760 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc110194760 h 55項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱(chēng)：xx有限責(zé)任公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：丁xx（二）主辦單位基本情況未來(lái)，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開(kāi)放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國(guó)。公司秉承“誠(chéng)實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠(chéng)信為本、合規(guī)經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)的核心理念，不斷提

8、升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠(chéng)信尊重”的企業(yè)情懷；堅(jiān)持“品質(zhì)營(yíng)造未來(lái)，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠(chéng)服務(wù)贏得市場(chǎng)，以?xún)?yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營(yíng)銷(xiāo)思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來(lái)，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)來(lái)贏得信任。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位

9、于xx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)），占地面積約12.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資5337.72萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資4438.31萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的83.15%；建設(shè)期利息44.94萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.84%；流動(dòng)資金854.47萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的16.01%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資5337.72萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金（資本金）3503.34萬(wàn)元。（六）申請(qǐng)銀行借款方案

10、根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額1834.38萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：10600.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：8183.67萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：1768.81萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：26.19%。5、全部投資回收期（Pt）：5.04年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：3582.87萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需12個(gè)月的時(shí)間。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的作用企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是貫徹落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、明確企業(yè)財(cái)務(wù)管理、指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)

11、財(cái)務(wù)活動(dòng)的依據(jù)，其作用表現(xiàn)為：（一）對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策起著綜合平衡的作用企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策都涉及資金需求和盈利問(wèn)題，都要匯總于財(cái)務(wù)部門(mén)，關(guān)系到財(cái)，戰(zhàn)略決策。而各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策以及所涉及的因素，相互之間往往又是矛盾的、不平衡的，只有通過(guò)財(cái)務(wù)決策，把它們綜合起來(lái)，進(jìn)行總體平衡，才能形成一個(gè)統(tǒng)一的、相互嚴(yán)密銜接的、完整的經(jīng)營(yíng)決策體系。（二）對(duì)各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案起著評(píng)價(jià)和選擇的作用各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案是否正確和合理，應(yīng)從多方面加以衡量和評(píng)價(jià)，而其中最重要的是看占用的投資和實(shí)現(xiàn)的盈利是多少。企業(yè)財(cái)務(wù)決策過(guò)程，就是根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案占用投資和實(shí)現(xiàn)其盈利的情況，來(lái)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案的優(yōu)劣，并選擇資金占用少、能帶來(lái)更多盈利和

12、社會(huì)效益的方案。（三）對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的分配起著指導(dǎo)作用資源是一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的保證。資源分配是否正確，不僅要從實(shí)物形態(tài)上考察，而且還應(yīng)從價(jià)值形態(tài)上考察，看資金的分配使用是否合理。這一工作正是通過(guò)財(cái)務(wù)決策對(duì)資源分配的指導(dǎo)來(lái)完成的。通過(guò)對(duì)資金使用方向進(jìn)行正確的指導(dǎo)，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的合理分配。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容與任務(wù)從上述資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程可以看出，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括三個(gè)方面：融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是確保企業(yè)資金均衡有效流動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略。為此，其任務(wù)主要有：第一，正確地選擇籌資渠道，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)資金的需求。第二，正確選擇資本（資金）投向，合理安排使用。第三

13、，正確運(yùn)營(yíng)資本（資產(chǎn)），重組資本（資產(chǎn)），優(yōu)化資本（資產(chǎn)）結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟(jì)效益。資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的含義（一）資本運(yùn)營(yíng)的內(nèi)涵資本運(yùn)營(yíng)又稱(chēng)資本運(yùn)作、資本經(jīng)營(yíng)、資本營(yíng)運(yùn)，其實(shí)踐性很強(qiáng)，不同的學(xué)者、專(zhuān)家從不同的角度對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的運(yùn)行機(jī)理進(jìn)行了探索和揭示。我們認(rèn)為，資本運(yùn)營(yíng)是對(duì)企業(yè)所擁有的一切有形與無(wú)形的存量資產(chǎn)，通過(guò)流動(dòng)、裂變、兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟、資產(chǎn)重組、資產(chǎn)剝離、參股、控股、轉(zhuǎn)讓等各種途徑進(jìn)行優(yōu)化配置，有效運(yùn)營(yíng)，以最大限度地實(shí)現(xiàn)增值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。簡(jiǎn)言之就是利用資本市場(chǎng)，通過(guò)買(mǎi)賣(mài)企業(yè)和資產(chǎn)而賺錢(qián)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。資本運(yùn)營(yíng)既不同于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)又與之密切相關(guān)。資本是以?xún)r(jià)值形態(tài)表現(xiàn)的企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要素，涉及有形和無(wú)形資產(chǎn)；資

14、本運(yùn)營(yíng)的過(guò)程一般會(huì)伴隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程；資本運(yùn)營(yíng)的結(jié)果和效率、效益的體現(xiàn)也要以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)。資本運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要區(qū)別是：經(jīng)營(yíng)對(duì)象上，前者是具體商品（產(chǎn)品）和服務(wù)，后者是價(jià)值形態(tài)的企業(yè)資本；考量指標(biāo)上，前者是數(shù)量和質(zhì)量，后者是資本創(chuàng)造價(jià)值的能力；前者一般產(chǎn)生即期效益，后者貝是未來(lái)獲利；前者配置資源的方式一般是調(diào)整組織與流程，后者則會(huì)涉及組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、外部企業(yè)等更多內(nèi)容。（二）資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的概念資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是指資本所有者或經(jīng)營(yíng)者為了將投入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資本與其他生產(chǎn)要素相結(jié)合，優(yōu)化配置，進(jìn)行有效運(yùn)營(yíng)，以實(shí)現(xiàn)理想的盈利和價(jià)值增值而進(jìn)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃與方略。資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的核心是解決企業(yè)成長(zhǎng)

15、發(fā)展道路選擇的問(wèn)題，即主要是依靠企業(yè)自己的技術(shù)、資金力量，并結(jié)合外部資源，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行發(fā)展，還是通過(guò)聯(lián)合、并購(gòu)、參股租賃等多種經(jīng)營(yíng)形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的外部性成長(zhǎng)。由此，資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是開(kāi)放型戰(zhàn)略，它不僅考慮內(nèi)部資源，還將外部資源納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，即將視野擴(kuò)展到企業(yè)外部，通過(guò)兼并、收購(gòu)、租賃等途徑，實(shí)現(xiàn)資源的擴(kuò)張，使被兼并、收購(gòu)、租賃的企業(yè)的資源與自己企業(yè)的資源形成互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，從而帶來(lái)企業(yè)整體價(jià)值的巨大增長(zhǎng)。資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的類(lèi)型（一）資本重組戰(zhàn)略的類(lèi)型企業(yè)資本經(jīng)過(guò)投資、運(yùn)營(yíng)之后，隨著市場(chǎng)的變化和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)調(diào)整的要求，相應(yīng)地要進(jìn)行資本的重組。根據(jù)資本重組的內(nèi)容不同，有以下三種戰(zhàn)略可供選擇：1. 企業(yè)

16、重組戰(zhàn)略企業(yè)重組戰(zhàn)略包括兩個(gè)方面：一是企業(yè)自身裂變重組。隨著企業(yè)自身的發(fā)展壯大，發(fā)生裂變、分立而進(jìn)行重組。如由原來(lái)建立時(shí)是單廠制企業(yè)，以后逐步發(fā)展為總廠制企業(yè)，各車(chē)間發(fā)展為多個(gè)分廠，再進(jìn)一步發(fā)展為集團(tuán)化公司，各分廠轉(zhuǎn)變?yōu)榉止净蜃庸镜?。企業(yè)這種自身裂變重組相應(yīng)地需要進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)。二是企業(yè)之間的組合，主要是優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并、合并或聯(lián)合等形式進(jìn)行重組，轉(zhuǎn)變成為實(shí)力更強(qiáng)的集團(tuán)公司，在更大規(guī)模或更大范圍內(nèi)進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)。2. 資產(chǎn)重組戰(zhàn)略資產(chǎn)重組從不同的角度解釋有不同的含義。從會(huì)計(jì)學(xué)的角度看，資產(chǎn)重組是指企業(yè)與其他主體在資產(chǎn)、負(fù)債或所有者權(quán)益諸項(xiàng)目之間的調(diào)整，從而達(dá)到資源有效配置的交易行為。資產(chǎn)

17、重組戰(zhàn)略亦稱(chēng)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略，其基本含義就是隨著企業(yè)發(fā)展需要而對(duì)各種形態(tài)資產(chǎn)之間的數(shù)量比例關(guān)系進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。如：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，會(huì)出現(xiàn)固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)的比例失調(diào)，這是由于企業(yè)多次進(jìn)行技術(shù)改造，增加了固定資產(chǎn)的比例，生產(chǎn)能力得到提高，但自有流動(dòng)資金增加較少，用于購(gòu)買(mǎi)原材料等的流動(dòng)資金會(huì)嚴(yán)重不足，使生產(chǎn)能力不能充分利用。因此，必須對(duì)固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和重組，把自有流動(dòng)資產(chǎn)所占比重提高到合理的水平。再如，在流動(dòng)資產(chǎn)中，有些企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)儲(chǔ)備資金、在制品資金占比過(guò)大，成品資金比例過(guò)小，反映了庫(kù)存物資和在制品可能積壓過(guò)多的問(wèn)題；或是有些企業(yè)的成品資金占比過(guò)大，反映了商品積壓可能過(guò)多

18、的問(wèn)題。這兩種現(xiàn)象都從不同角度反映出企業(yè)流通資本周轉(zhuǎn)較慢，不同形態(tài)的資本相互之間的比例失調(diào)，需要通過(guò)改善管理，加強(qiáng)銷(xiāo)售，加速資金的周轉(zhuǎn)，使各種流動(dòng)資金之間保持協(xié)調(diào)。3. 產(chǎn)權(quán)重組戰(zhàn)略產(chǎn)權(quán)重組，顧名思義是指對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的重新組合，其目的是要確定合理的資本結(jié)構(gòu)，合理利用不同性質(zhì)的資本來(lái)源，促使企業(yè)價(jià)值和所有者價(jià)值最大化。產(chǎn)權(quán)重組戰(zhàn)略即改變產(chǎn)權(quán)關(guān)系，調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)生變化，而資本卻嚴(yán)重不足時(shí)，可通過(guò)改變企業(yè)單一產(chǎn)權(quán)主體的狀況，吸納眾多的投資者，形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，以解決制約企業(yè)發(fā)展的資本不足問(wèn)題。例如，企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)中心，把精力轉(zhuǎn)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對(duì)于原先從事的傳統(tǒng)

19、產(chǎn)業(yè)，可以撤出，將其產(chǎn)權(quán)拍賣(mài)、轉(zhuǎn)讓?zhuān)换驅(qū)σ恍┚哂邪l(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，企業(yè)通過(guò)參股或控股獲得從事這些產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品企業(yè)的產(chǎn)權(quán)。實(shí)施產(chǎn)權(quán)重組戰(zhàn)略，有助于盤(pán)活企業(yè)的存量資產(chǎn)，引導(dǎo)處于長(zhǎng)線的、閑置的和無(wú)效益的資產(chǎn)流向急需的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品上。具體來(lái)講，可以使企業(yè)迅速擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，也可以使企業(yè)逐步縮小和撤出某些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，還可以使企業(yè)較快進(jìn)入有發(fā)展前景的新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。（二）企業(yè)資本形態(tài)戰(zhàn)略的類(lèi)型資本形態(tài)可以從不同的角度和不同層次進(jìn)行劃分，從而形成不同的資本形態(tài)戰(zhàn)略。例如，按三次產(chǎn)業(yè)來(lái)劃分，則有第一產(chǎn)業(yè)資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、第二產(chǎn)業(yè)資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、第三產(chǎn)業(yè)資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這里我們主要從資本的物質(zhì)形態(tài)與非物質(zhì)形態(tài)的

20、角度將資本形態(tài)劃分為兩種類(lèi)型。1. 有形資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有形資本是指企業(yè)中一切可用具體形象描述、度量并轉(zhuǎn)換的資本，它從形態(tài)和功能上分為貨幣資本和實(shí)物資本。企業(yè)有形資本可以具體表現(xiàn)為：機(jī)器設(shè)備、廠房設(shè)施、原材料、房地產(chǎn)等。在企業(yè)實(shí)踐中，由于經(jīng)營(yíng)管理不善，企業(yè)的有形資本不能發(fā)揮其資本增值的功能，企業(yè)資本所有者或資本經(jīng)營(yíng)者可利用其物質(zhì)形態(tài)的資本從事資本經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)；這樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是有形資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。例如，企業(yè)可以把有形資本一個(gè)個(gè)單獨(dú)作為商品投放生產(chǎn)要素市場(chǎng)，賣(mài)出后可以轉(zhuǎn)化為貨幣資本；也可以整體作為產(chǎn)權(quán)，當(dāng)作商品在產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)賣(mài)出后轉(zhuǎn)化為貨幣資本；還可以部分地或整體地當(dāng)作投資，與別的資本所有者或資本經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行

21、合資經(jīng)營(yíng)或合作經(jīng)營(yíng)，或者折成股份，進(jìn)行股份制經(jīng)營(yíng)。通過(guò)以上有形資本的經(jīng)營(yíng)，盤(pán)活企業(yè)的存量資產(chǎn)，將“死錢(qián)”變成“活錢(qián)”，即“活化的資本”。2. 無(wú)形資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無(wú)形資本就是指資本要素中表現(xiàn)為專(zhuān)利、技術(shù)、訣竅、商標(biāo)、品牌、企業(yè)文化、管理能力等知識(shí)產(chǎn)權(quán)形態(tài)的非物質(zhì)化的生產(chǎn)要素。這些要素是企業(yè)不斷投入貨幣資本，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的積累所形成的、具有巨大價(jià)值的、屬于知識(shí)產(chǎn)權(quán)形態(tài)的資本。利用無(wú)形資產(chǎn)作為生產(chǎn)要素投入或作為投資進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，并對(duì)企業(yè)所擁有的各種無(wú)形資本進(jìn)行運(yùn)籌和策劃，叫無(wú)形資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。無(wú)形資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還可具體分為專(zhuān)利戰(zhàn)略、商標(biāo)戰(zhàn)略或品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等。無(wú)形資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略運(yùn)用得當(dāng)，

22、可以創(chuàng)造出比實(shí)施有形資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略高得多的價(jià)值。無(wú)形資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)重要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這是因?yàn)樵诂F(xiàn)代信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)業(yè)不斷向技術(shù)密集和智力密集型轉(zhuǎn)化，以無(wú)形資產(chǎn)形態(tài)存在的知識(shí)資本，如專(zhuān)利技術(shù)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)技能、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、管理方法、規(guī)章制度等，在生產(chǎn)生活中的作用越來(lái)越突出，它已取代有形資產(chǎn)的支配地位，成為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的決定性因素，影響甚至支配著有形資產(chǎn)的消長(zhǎng)與流向。大量的事實(shí)證明，有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)的比例，“標(biāo)志著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與先進(jìn)性。無(wú)形資產(chǎn)所占比重越大，表明企業(yè)越先進(jìn)、越有競(jìng)爭(zhēng)力。一般高新技術(shù)企業(yè)，無(wú)形資產(chǎn)比重都超過(guò)有形資產(chǎn)”。有關(guān)專(zhuān)家也強(qiáng)調(diào)：要保證不斷增多的存量資本在應(yīng)用中具

23、有不斷上升的資本生產(chǎn)率，就必須具備較好的技術(shù)知識(shí)和較強(qiáng)的技能，“發(fā)展軟件”（技能、技術(shù)知識(shí)和組織知識(shí)）能確?！鞍l(fā)展硬件”（資本、勞力）變得更有效率。環(huán)境引力與企業(yè)實(shí)力的對(duì)比分析法任何一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域都是環(huán)境引力與企業(yè)實(shí)力的結(jié)合部，研究時(shí)必須將兩方面的研究結(jié)合起來(lái)。企業(yè)是戰(zhàn)略主體，而環(huán)境是企業(yè)必須適應(yīng)的對(duì)象，離開(kāi)對(duì)環(huán)境的分析，企業(yè)就無(wú)所適從，戰(zhàn)略方向就不明確。同樣，企業(yè)若缺乏對(duì)自身規(guī)律的深刻認(rèn)識(shí)，在復(fù)雜的環(huán)境面前也難免無(wú)從下手，以致盲目行動(dòng)。為此，在選擇SBA時(shí)，首先需要對(duì)環(huán)境與企業(yè)自身進(jìn)行對(duì)比分析。SBA的具體戰(zhàn)略是在對(duì)環(huán)境和企業(yè)做深入對(duì)比分析的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，這樣就形成了SBA的三類(lèi)態(tài)勢(shì)：（1

24、）發(fā)展型態(tài)勢(shì)，即環(huán)境機(jī)會(huì)與企業(yè)優(yōu)勢(shì)結(jié)合的結(jié)果；（2）緊縮型態(tài)勢(shì)，即環(huán)境威脅與企業(yè)劣勢(shì)結(jié)合的結(jié)果；（3）穩(wěn)定型態(tài)勢(shì)，即環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)度與企業(yè)適應(yīng)度基本相適應(yīng)的結(jié)果。企業(yè)要結(jié)合自身的戰(zhàn)略方針、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)等，圍繞其成功關(guān)鍵因素來(lái)進(jìn)行分析與選擇。SBA的運(yùn)行規(guī)則和戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關(guān)系、戰(zhàn)略關(guān)鍵分析（一）SBA運(yùn)行規(guī)則分析研究SBA的運(yùn)行規(guī)則可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：（1）運(yùn)行規(guī)則分客觀規(guī)律和主觀規(guī)定兩類(lèi)。前者，如消費(fèi)者的需求偏好、產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)律等；后者，如產(chǎn)業(yè)政策、法律文件等。兩者共同構(gòu)成SBA復(fù)雜的規(guī)則體系?？陀^規(guī)律往往是隱蔽的，而主觀規(guī)定則是顯而易見(jiàn)的。企業(yè)不僅要了解后者，更要探索前者，識(shí)別那些違背客觀

25、規(guī)律的主觀規(guī)定，在矛盾中尋找各種規(guī)則之間的結(jié)合點(diǎn)，為設(shè)計(jì)企業(yè)在SBA中的戰(zhàn)略方針、管理制度提供依據(jù)。（2）運(yùn)行規(guī)則是多層多元的。SBA環(huán)境的運(yùn)行規(guī)則包括來(lái)自宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境、微觀環(huán)境三個(gè)層面的，涉及政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)、文化、法律等諸方面。而企業(yè)的運(yùn)行規(guī)則也包括集團(tuán)公司、子公司（或所屬企業(yè)）等層次，包括生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力，投入、轉(zhuǎn)換與產(chǎn)出等各要素的有關(guān)規(guī)律與規(guī)定。（二）戰(zhàn)略主體分析戰(zhàn)略主體指SBA的特定需求者、供應(yīng)者、直接競(jìng)爭(zhēng)者、潛在競(jìng)爭(zhēng)者、替代競(jìng)爭(zhēng)者政策制定者及企業(yè)自身。他們均是追求特定經(jīng)濟(jì)利益的組織或個(gè)人，自覺(jué)不自覺(jué)地按照一定的戰(zhàn)略方針展開(kāi)其投資活動(dòng)、消費(fèi)活動(dòng)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和行政管理活動(dòng)

26、，構(gòu)成SBA內(nèi)的戰(zhàn)略格局。因此，企業(yè)要研究SBA的戰(zhàn)略主體，需抓住以下要點(diǎn)：（1）要把握各類(lèi)戰(zhàn)略主體的總量和結(jié)構(gòu)。（2）要研究主要戰(zhàn)略主體的實(shí)力、策略和活動(dòng)方式。這項(xiàng)研究有助于深化企業(yè)對(duì)SBA運(yùn)行規(guī)則和實(shí)際運(yùn)動(dòng)狀態(tài)的了解。（三）戰(zhàn)略關(guān)系分析戰(zhàn)略關(guān)系指SBA內(nèi)各戰(zhàn)略主體之間所形成的錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。它可以從兩個(gè)角度來(lái)研究。（1）直接關(guān)系，即企業(yè)與各戰(zhàn)略主體之間的關(guān)系。認(rèn)識(shí)這些關(guān)系的性質(zhì)及企業(yè)在其中的位勢(shì)對(duì)于企業(yè)制定戰(zhàn)略有直接指導(dǎo)意義。（2）間接關(guān)系，即其他戰(zhàn)略主體之間的關(guān)系。這些關(guān)系的性質(zhì)及變化趨勢(shì)對(duì)SBA競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的基本格局和走勢(shì)有很大影響，是企業(yè)制定戰(zhàn)略不可忽視的背景依據(jù)。例如，中國(guó)啤酒行業(yè)中，

27、較大型的啤酒企業(yè)紛紛走向集團(tuán)化、合資化之路，改變了啤酒行業(yè)原來(lái)高度分散的競(jìng)爭(zhēng)格局，增強(qiáng)了某些企業(yè)在資金、成本、市場(chǎng)覆蓋率、品牌等方面的優(yōu)勢(shì)。下面分析企業(yè)與SBA內(nèi)各種競(jìng)爭(zhēng)力量的戰(zhàn)略關(guān)系。（1）企業(yè)與消費(fèi)市場(chǎng)的戰(zhàn)略關(guān)系分析。企業(yè)與消費(fèi)市場(chǎng)的基本關(guān)系是賣(mài)者與買(mǎi)者的關(guān)系。首先，這種關(guān)系受市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的影響。如；消費(fèi)品與工業(yè)品的市場(chǎng)差異決定了企業(yè)與流通渠道各戰(zhàn)略主體的位勢(shì)迥然不同。兩者相比，消費(fèi)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)流通渠道的依賴(lài)性較強(qiáng)，地位相對(duì)被動(dòng)，戰(zhàn)略關(guān)系相對(duì)脆弱。實(shí)力弱者更容易受制于流通渠道；而實(shí)力強(qiáng)者則謀求與流通渠道鞏固戰(zhàn)略關(guān)系（聯(lián)合等）或者發(fā)生戰(zhàn)略對(duì)抗（兼并）等。其次，戰(zhàn)略關(guān)系還受供需形勢(shì)的影響。當(dāng)供

28、不應(yīng)求時(shí)，企業(yè)比較主動(dòng)；相反，當(dāng)供過(guò)于求時(shí)，企業(yè)比較被動(dòng)。（2）企業(yè)與供應(yīng)者的戰(zhàn)略關(guān)系分析。凡為企業(yè)提供人、財(cái)、物、信息資源等各種要素的組織和個(gè)人統(tǒng)稱(chēng)為供應(yīng)者。企業(yè)與供應(yīng)者的基本關(guān)系是買(mǎi)者與賣(mài)者的關(guān)系。首先，這種關(guān)系受供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的影響。一般而言，在集中型的供應(yīng)市場(chǎng)上（企業(yè)只能與少數(shù)或唯的大供應(yīng)者發(fā)生交易關(guān)系），企業(yè)對(duì)個(gè)別供應(yīng)者的依賴(lài)性強(qiáng)，選擇余地小，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況直接受供應(yīng)關(guān)系穩(wěn)定性和供應(yīng)質(zhì)量的影響。相反，在分散型的供應(yīng)市場(chǎng)上（企業(yè)可以與眾多的、規(guī)模不等的供應(yīng)者發(fā)生交易關(guān)系），企業(yè)對(duì)個(gè)別供應(yīng)者的依賴(lài)性就弱，選擇余地大，分散供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)多。其次，戰(zhàn)略關(guān)系受企業(yè)地位強(qiáng)弱的影響。企業(yè)實(shí)力強(qiáng)就

29、處于相當(dāng)主動(dòng)的地位，如可口可樂(lè)飲料公司就是在這種有利的戰(zhàn)略位勢(shì)中與世界上為數(shù)不多的鋁制品包裝公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；相反，企業(yè)實(shí)力弱，則所承受的競(jìng)爭(zhēng)壓力大，地位最被動(dòng)。供應(yīng)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)本身會(huì)由于政策的變化，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的聯(lián)合、兼并活動(dòng)等原因而發(fā)生性質(zhì)轉(zhuǎn)化，從而改變企業(yè)與供應(yīng)者的戰(zhàn)略關(guān)系特征，進(jìn)而要求企業(yè)調(diào)整其戰(zhàn)略方針。（3）企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略關(guān)系分析。競(jìng)爭(zhēng)者指所有滿(mǎn)足類(lèi)似需求、爭(zhēng)奪同類(lèi)資源的組織或個(gè)人。企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的基本關(guān)系是消費(fèi)市場(chǎng)上賣(mài)者與賣(mài)者、供應(yīng)市場(chǎng)上買(mǎi)者與買(mǎi)者的關(guān)系。競(jìng)爭(zhēng)者從性質(zhì)上分為直接與間接（或替代）兩類(lèi)；從戰(zhàn)略關(guān)系發(fā)生的時(shí)間上分為現(xiàn)實(shí)和潛在兩種，從而產(chǎn)生四種不同的戰(zhàn)略關(guān)系。企業(yè)容易重視第

30、1、2象限的競(jìng)爭(zhēng)者，容易忽視第3、4象限的競(jìng)爭(zhēng)者，從而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)格局做出錯(cuò)誤判斷。瑞士機(jī)械手表制造商在消費(fèi)市場(chǎng)上忽視了使用石英替代技術(shù)的美國(guó)、日本和中國(guó)香港的競(jìng)爭(zhēng)者，曾陷入相當(dāng)被動(dòng)的境地。然而，替代競(jìng)爭(zhēng)者還不僅限于滿(mǎn)足同類(lèi)需求的廠商或品牌。例如，一個(gè)青年家庭的收入不能不首先在不同需求之間進(jìn)行分配，從而使替代競(jìng)爭(zhēng)在四個(gè)層次上展開(kāi)。（4）企業(yè)與政策制定部門(mén)和相關(guān)部門(mén)的戰(zhàn)略關(guān)系分析。政策制定部門(mén)的干預(yù)有強(qiáng)弱之分，相關(guān)部門(mén)（主要指執(zhí)法部門(mén)）的監(jiān)控有寬嚴(yán)之分，可分為寬松與嚴(yán)緊兩類(lèi)。而企業(yè)在與主管部門(mén)發(fā)生關(guān)系時(shí)，有位勢(shì)高低、影響力大小之分。因而，戰(zhàn)略關(guān)系可以分成四種情況。顯然，處于第1種戰(zhàn)略位勢(shì)時(shí)，

31、企業(yè)的自主性最強(qiáng)、自由度最大。在第3種戰(zhàn)略位勢(shì)中，企業(yè)的自主性和自由度較小，但能夠影響政府部門(mén)和主管部門(mén)采取有利于企業(yè)的干預(yù)政策和管理措施。而處于第4種戰(zhàn)略關(guān)系中的企業(yè)則備受約束，最為被動(dòng)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，要分析SBA戰(zhàn)略關(guān)系的現(xiàn)狀、變化趨勢(shì)，特別是影響戰(zhàn)略關(guān)系變化的影響因素。只有這樣，才能更準(zhǔn)確地把握SBA環(huán)境的壓力、風(fēng)險(xiǎn)度，把握企業(yè)的承受力和適應(yīng)度，并制定有關(guān)戰(zhàn)略。（四）戰(zhàn)略關(guān)鍵分析戰(zhàn)略關(guān)鍵是指那些影響企業(yè)生存與發(fā)展的最要緊的規(guī)則、主體和關(guān)系。戰(zhàn)略關(guān)鍵是客觀存在的，但企業(yè)完全有選擇權(quán)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不具備某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里成功的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)時(shí)，可以選擇或者留在該SBA中，彌補(bǔ)關(guān)鍵差距；或者離開(kāi)該

32、SBA，進(jìn)入其他SBA，并建立相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。許多外國(guó)企業(yè)正是由于戰(zhàn)略意識(shí)強(qiáng)，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，極其重視把握與政府部門(mén)和主管部門(mén)的戰(zhàn)略關(guān)系，高層公關(guān)成為它們相當(dāng)一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略關(guān)鍵。一般原則一般原則是指環(huán)境的引力或企業(yè)的實(shí)力平衡的原則。任何一個(gè)SBA都是環(huán)境引力與企業(yè)實(shí)力的結(jié)合，這種結(jié)合可有四種基本形式：環(huán)境引力大、企業(yè)實(shí)力大“明星”SBA；環(huán)境引力大、企業(yè)實(shí)力小“問(wèn)題”SBA；環(huán)境引力小、企業(yè)實(shí)力大“金牛”SBA；環(huán)境引力小、企業(yè)實(shí)力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實(shí)現(xiàn)了理想的引力實(shí)力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是無(wú)前途、失敗的平衡?！皢?wèn)題”SBA的企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力不平衡，呈逆差。

33、逆差擴(kuò)大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉(zhuǎn)換成“明星”SBA。“金?！盨BA的企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業(yè)在該SBA中的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，特別是效益優(yōu)勢(shì)。若順差縮小，該SBA可能轉(zhuǎn)換成“瘦狗”SBA。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力之間的不平衡是絕對(duì)的，平衡是相對(duì)的。確定企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)時(shí)，要從整體實(shí)力與整體引力的現(xiàn)實(shí)關(guān)系出發(fā)，避免惡劣的平衡關(guān)系，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)理想的平衡關(guān)系。企業(yè)應(yīng)以平衡或比較平衡的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)橹黧w，形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。美國(guó)波士頓咨詢(xún)公司用波士頓矩陣顯示了四類(lèi)SBA類(lèi)型該矩陣的橫坐標(biāo)為相對(duì)市場(chǎng)占有率，是企業(yè)實(shí)力的表現(xiàn)，以與最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較時(shí)勢(shì)均力敵的1為標(biāo)志，劃分

34、出實(shí)力大與小兩個(gè)區(qū)域；縱坐標(biāo)為市場(chǎng)增長(zhǎng)率，表示行業(yè)或SBA的吸引力，并以市場(chǎng)增長(zhǎng)率10%（美國(guó)20世紀(jì)60年代國(guó)民生產(chǎn)總值平均增長(zhǎng)速度）為標(biāo)志，劃分出吸引力大與小兩個(gè)區(qū)域。通過(guò)以上兩個(gè)因素相互作用，構(gòu)成四種性質(zhì)不同的SBA類(lèi)型，不同的SBA有著不同的發(fā)展前景，相應(yīng)地就有不同的戰(zhàn)略對(duì)策。20世紀(jì)70年代以來(lái)，許多管理學(xué)家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評(píng)了其局限性。一是代表企業(yè)實(shí)力的指標(biāo)企業(yè)市場(chǎng)占有率過(guò)于單一，只反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果現(xiàn)狀，不能說(shuō)明企業(yè)發(fā)展的綜合潛力；二是代表環(huán)境吸引力的指標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率也過(guò)于單一，因而容易混淆市場(chǎng)的本質(zhì)特征與行情變化。為此，產(chǎn)生了許多改進(jìn)型的矩陣，為研究戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)

35、領(lǐng)域提供了更加可行的方法。具體原則企業(yè)要想形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，還應(yīng)遵循一系列具體原則（一）企業(yè)的生存與發(fā)展平衡的原則保證企業(yè)健康地生存、發(fā)展是企業(yè)戰(zhàn)略要解決的根本問(wèn)題。而企業(yè)生存、發(fā)展中的問(wèn)題又常常源于企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)的選擇不當(dāng)。用行業(yè)或SBA的壽命周期階段來(lái)代表環(huán)境引力時(shí)，處于投入期和成長(zhǎng)期的SBA代表企業(yè)的未來(lái)，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業(yè)的今天。因此，存在三種典型的生存與發(fā)展不平衡的狀態(tài)：其一，SBA全部集中在投入期、成長(zhǎng)期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實(shí)力差。（二）企業(yè)的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業(yè)投資者的基本動(dòng)機(jī)，因此SBA結(jié)

36、構(gòu)的安排應(yīng)保證企業(yè)收入大于投入。然而，處于不同象限內(nèi)的SBA，其投入與收入的關(guān)系有以下區(qū)別：第一，明星區(qū)的SBA：處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限的SBA，一般利潤(rùn)率比較高。當(dāng)企業(yè)實(shí)力雄厚時(shí)，產(chǎn)出豐厚。然而，由于投入期的研究開(kāi)發(fā)、廣告宣傳費(fèi)用等較高，生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售服務(wù)費(fèi)用等均很大，因此，該類(lèi)SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問(wèn)題區(qū)的SBA：處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的SBA，前者說(shuō)明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大、前景好，而后者則說(shuō)明企業(yè)實(shí)力不足、銷(xiāo)量有限、收入不夠支撐事業(yè)發(fā)展所需要的資金投入，處于虧損狀態(tài)。第三，金牛區(qū)的SBA：盡管行業(yè)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率低或下降，行業(yè)的利潤(rùn)率甚微，但企業(yè)實(shí)力雄厚，銷(xiāo)量

37、大，收入多。在大量弱勢(shì)企業(yè)紛紛退出市場(chǎng)的形勢(shì)下，企業(yè)無(wú)須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區(qū)的SBA：企業(yè)在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)微薄的行業(yè)中處于弱勢(shì)，不僅收入少，而且固定資金、流動(dòng)資金占?jí)簢?yán)重，處于虧損或微利狀態(tài)。綜上所述，只有明星區(qū)SBA投入、收入平衡，問(wèn)題區(qū)與瘦狗區(qū)的SBA投入、收入呈逆差，金牛區(qū)SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業(yè)的SBA過(guò)于集中于任何一區(qū)都不合理。企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)中，最應(yīng)避免和淘汰處于瘦狗區(qū)的SBA，要用金牛區(qū)的SBA收入來(lái)支持處于問(wèn)題區(qū)的SBA的投入，促使其向明星區(qū)成長(zhǎng)。“經(jīng)濟(jì)效益的吉祥半月牙”是指企業(yè)SBA均衡分布在問(wèn)題區(qū)、明星區(qū)、金牛區(qū)，構(gòu)成

38、了一個(gè)“成功的月牙環(huán)”，這樣的分布既可保證企業(yè)生存與發(fā)展的平衡，也可保證企業(yè)投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關(guān)鍵因素與企業(yè)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)平衡的原則任何一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域都從屬于某個(gè)行業(yè)，行業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力量的基本格局規(guī)定了企業(yè)在該行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素。例如，消費(fèi)品行業(yè)與工業(yè)品行業(yè)相比，銷(xiāo)售渠道和消費(fèi)者對(duì)企業(yè)造成的競(jìng)爭(zhēng)壓力就更大，銷(xiāo)售渠道暢通、消費(fèi)者信賴(lài)就是企業(yè)必須把握的成功關(guān)鍵因素。又例如，在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，由于技術(shù)發(fā)展速度快，人才與資金的供應(yīng)壓力大，直接、潛在、替代競(jìng)爭(zhēng)者的壓力就格外明顯。因此，企業(yè)控制技術(shù)關(guān)鍵人才，籌措資金，將技術(shù)迅速商品化的能力則成為成功的關(guān)鍵因素。每個(gè)SBA又是行業(yè)的一個(gè)細(xì)分

39、部分，有其特殊的競(jìng)爭(zhēng)力量格局，各成功關(guān)鍵因素的地位不同，因此企業(yè)必須擁有的特殊優(yōu)勢(shì)也不同。企業(yè)投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關(guān)鍵因素上有把握。假定企業(yè)在某一成功關(guān)鍵因素上實(shí)力薄弱，又很難迅速建立戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)地位，那么盲目進(jìn)入就必然失敗。企業(yè)在確定SBA結(jié)構(gòu)時(shí)，一方面要逐個(gè)判斷各SBA的成功關(guān)鍵因素與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)狀態(tài)；另一方面要綜合考慮企業(yè)的力量與條件及各SBA的關(guān)系，使企業(yè)從整體上能發(fā)揮戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)關(guān)鍵差距，避免出現(xiàn)精力分散、顧此失彼的情況（四）企業(yè)內(nèi)部集合性與外部適應(yīng)性的統(tǒng)一原則集合性是指系統(tǒng)的各個(gè)組成部分有機(jī)結(jié)合為有特定功能的整體的特性。適應(yīng)性是指系統(tǒng)作為一個(gè)有

40、機(jī)整體，適應(yīng)環(huán)境的規(guī)則而健康成長(zhǎng)的特性。內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性是企業(yè)系統(tǒng)必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)確定不當(dāng)則可能破壞這種對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，SBA的數(shù)量多少與關(guān)聯(lián)強(qiáng)弱各有利弊，事實(shí)上，企業(yè)選擇SBA結(jié)構(gòu)類(lèi)型是一種戰(zhàn)略決策；A類(lèi)SBA結(jié)構(gòu)高度集中化戰(zhàn)略；B類(lèi)SBA結(jié)構(gòu)相對(duì)集中化戰(zhàn)略；C類(lèi)SBA結(jié)構(gòu)相關(guān)多角化戰(zhàn)略；D類(lèi)SBA結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)多角化戰(zhàn)略。無(wú)論企業(yè)大小，采用上述四種SBA結(jié)構(gòu)，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業(yè)相對(duì)于該種戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵實(shí)力。采取A類(lèi)結(jié)構(gòu)者，小則如自由市場(chǎng)上賣(mài)菜的攤販，大則如美國(guó)可口可樂(lè)公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類(lèi)結(jié)構(gòu)的企業(yè)，如以計(jì)算機(jī)技術(shù)為

41、紐帶的美國(guó)IBM公司、中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)，20世紀(jì)90年代采用多元化經(jīng)營(yíng)的海爾集團(tuán)、以自然資源深加工為紐帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等。采取B類(lèi)結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往處于放棄或維持舊經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、探索新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)換階段正由A類(lèi)結(jié)構(gòu)向C類(lèi)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換。采取D類(lèi)結(jié)構(gòu)的企業(yè)通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國(guó)國(guó)際信托投資公司等。在確定SBA結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)既要考察各類(lèi)結(jié)構(gòu)在內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性方面的利弊，又要權(quán)衡企業(yè)內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性的能力，進(jìn)而做出慎重選擇。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的基本含義企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施是指貫徹執(zhí)行已選定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的一系列活動(dòng)，它是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)廣大職工群眾經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略行為的實(shí)踐過(guò)程。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的

42、實(shí)施十分重要，這是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定是為了實(shí)施，只有依靠廣大員工的切實(shí)行動(dòng)，才能把企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者確定的使命、目標(biāo)、方案轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，其正確與否也必須通過(guò)實(shí)施才能得到評(píng)價(jià)和驗(yàn)證。從某種意義上講，戰(zhàn)略的實(shí)施比戰(zhàn)略的制定更難、更復(fù)雜也更重要。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)工作（一）設(shè)計(jì)和選擇實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所需要的組織機(jī)構(gòu)1經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)指的是對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存

43、和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個(gè)成功的企業(yè)就在于制定適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo)，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。所以，組織結(jié)構(gòu)是保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段，必須隨著組織重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。美國(guó)著名管理學(xué)家艾爾弗雷德.D.錢(qián)德勒提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的錢(qián)德勒命題”，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重點(diǎn)決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是通過(guò)組織來(lái)實(shí)施的，符合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求的、合理的組織結(jié)構(gòu)和人員配備，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施提供了組織上的保證。2企業(yè)發(fā)展階段與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段，以年齡和規(guī)模兩個(gè)因素為標(biāo)準(zhǔn)，劃分為創(chuàng)業(yè)期、起飛期、發(fā)展期、穩(wěn)定期與再創(chuàng)業(yè)期五個(gè)階段。企業(yè)在

44、不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營(yíng)危機(jī)不同，解決危機(jī)的戰(zhàn)略重點(diǎn)也就不同。3企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)與組織結(jié)構(gòu)一般情況下，有下列幾種情況：（1）發(fā)展型、進(jìn)攻型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)擴(kuò)大分權(quán)成分，如采用事業(yè)部制、子公司制、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)；（2）穩(wěn)定型、維持型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)維持現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)；（3）撤退型、防御型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)組織中擴(kuò)大集權(quán)成分。4經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與組織結(jié)構(gòu)。一般情況下，隨著經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域復(fù)雜程度增強(qiáng)，相關(guān)性減弱，組織結(jié)構(gòu)從剛性向柔性很強(qiáng)的模式轉(zhuǎn)換。如果經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型錯(cuò)位，企業(yè)運(yùn)行就會(huì)遇到困難。（二）將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案具體化即需要將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案從時(shí)間和空間兩個(gè)方面進(jìn)行分解。1. 時(shí)間分解時(shí)間分解主要是將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的

45、長(zhǎng)期目標(biāo)分解為若干個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標(biāo)再將每個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標(biāo)分解為年度計(jì)劃指標(biāo)；在進(jìn)入計(jì)劃年度后，進(jìn)一步分解為季、月、日的行動(dòng)指標(biāo)，這樣形成了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)間體系。時(shí)間分解的方法常用的是滾動(dòng)計(jì)劃法，這是一種動(dòng)態(tài)編制計(jì)劃的方法，其特點(diǎn)是“分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗”“長(zhǎng)、短期計(jì)劃緊密結(jié)合”，按照戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來(lái)的戰(zhàn)略計(jì)劃方案，并逐期向前移動(dòng)的一種方法。滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)十分明顯：（1）把計(jì)劃期內(nèi)各階段以及下一個(gè)時(shí)期的預(yù)先安排有機(jī)地銜接起來(lái)，而且定期調(diào)整補(bǔ)充，從而從方法上解決了各階段經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃的銜接和符合實(shí)際的問(wèn)題。（2）較好地解決了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃的相對(duì)穩(wěn)定性和實(shí)際

46、情況的多變性這一矛盾，使計(jì)劃更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實(shí)際的作用。（3）采用滾動(dòng)計(jì)劃法，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)需求，從而有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。2.空間分解空間分解主要是指將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的內(nèi)容按企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（或事業(yè)部）和職能部門(mén)進(jìn)行分解，直至分解到分廠、車(chē)間、班組、個(gè)人，形成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的空間體系，這是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中必要的目標(biāo)責(zé)任體系，以保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的真正落實(shí)。依照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略逐級(jí)分解的過(guò)程。由此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的空間分解就形成了一個(gè)有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門(mén)及崗位的工作規(guī)劃是最詳細(xì)的?？臻g分解可采用的方法是目標(biāo)管理法，該方法是

47、通過(guò)一種專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門(mén)目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一級(jí)的目標(biāo)連接在一起，而且對(duì)每一位員工而言，目標(biāo)管理都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。因此，每個(gè)人對(duì)他所在單位的成果貢獻(xiàn)都非常關(guān)鍵。如果所有人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的完成也將成為現(xiàn)實(shí)。（三）合理配置企業(yè)資源，支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的實(shí)施必須以資源的合理分配作保證。企業(yè)的資源主要包括五個(gè)方面：財(cái)力資源、物力資源、人力資源、組

48、織資源和技術(shù)資源。資源分配必須保證重點(diǎn)，照顧般。應(yīng)將各種有效資源重點(diǎn)分配到最能支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略獲得成功的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和職能部門(mén)中去。但在實(shí)踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導(dǎo)致企業(yè)所選擇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無(wú)法順利實(shí)施。為了理順經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與資源分配的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)采取有力措施，保證資源分配向重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和重點(diǎn)職能經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要傾斜，并制訂相應(yīng)的資源配置計(jì)劃，使資源的配置與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施緊密銜接。（四）組建強(qiáng)有力的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體1. 戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體領(lǐng)導(dǎo)群體指為了完成某種特定任務(wù)、目標(biāo)，由各種類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)干部按照一定比例結(jié)合而成的領(lǐng)導(dǎo)干部群落，也就是人們常常說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)班子。為什么企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)群體來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略領(lǐng)

49、導(dǎo)？這是因?yàn)椋海?）企業(yè)高層的戰(zhàn)略管理工作任務(wù)繁重，領(lǐng)導(dǎo)工作量很大，需要靠集團(tuán)、群體的力量分擔(dān)工作；（2）現(xiàn)代化的企業(yè)，高層戰(zhàn)略管理工作需要多方面的知識(shí)、素質(zhì)和能力，為此，需要組建一個(gè)知識(shí)、能力和素質(zhì)結(jié)構(gòu)互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)群體來(lái)承擔(dān)。（3）為了使有效決策不致因個(gè)別人的變動(dòng)而發(fā)生中斷，需要有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)群體。（4）企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多樣化、市場(chǎng)擴(kuò)大化、競(jìng)爭(zhēng)的激烈化、技術(shù)進(jìn)步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。2. 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的結(jié)構(gòu)構(gòu)成戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體是企業(yè)家進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的組織實(shí)體，擔(dān)負(fù)著戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略指揮的功能。這是由具有不同才能的領(lǐng)導(dǎo)者組成的，具體包括：(1) 決策型領(lǐng)導(dǎo)者。

50、決策型領(lǐng)導(dǎo)者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰(zhàn)略決策能力，站得高，看得遠(yuǎn)，深謀遠(yuǎn)慮，多謀善斷；能夠統(tǒng)帥全局，正確地制定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，具有“運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外”的本領(lǐng)。決策型的領(lǐng)導(dǎo)者，一般是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的核心人物，即具有主要領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的素質(zhì)和能力。（2）指揮型領(lǐng)導(dǎo)者。指揮型領(lǐng)導(dǎo)者一方面參與領(lǐng)導(dǎo)群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰(zhàn)略決策方案的實(shí)施；組織指揮能力突出，善于調(diào)動(dòng)員工群眾的積極性，號(hào)召能力強(qiáng)，善于運(yùn)用資源，保證戰(zhàn)略方案的順利執(zhí)行。（3）開(kāi)拓型領(lǐng)導(dǎo)者。開(kāi)拓型領(lǐng)導(dǎo)者是某一專(zhuān)業(yè)的高級(jí)專(zhuān)家，如：在技術(shù)上善于開(kāi)拓創(chuàng)新，具有很強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力；或在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上善于開(kāi)

51、拓市場(chǎng)，提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度。（4）參謀型領(lǐng)導(dǎo)者。參謀型領(lǐng)導(dǎo)者思維能力強(qiáng)，善于預(yù)測(cè)未來(lái)，遇事有真知灼見(jiàn)，敢于提出不同意見(jiàn)，為主要決策者進(jìn)行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇一個(gè)利多弊少的滿(mǎn)意決策方案。（5）監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)者。監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)者主要是監(jiān)察能力強(qiáng)，秉公辦事，鐵面無(wú)私，敢于提出不同意見(jiàn)，提出糾正的對(duì)策建議，以維護(hù)各方的合法權(quán)益，避免企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。（6）保證型領(lǐng)導(dǎo)者。保證型領(lǐng)導(dǎo)者擅長(zhǎng)掌握黨和國(guó)家的方針、政策，政治思想工作能力和群眾工作能力強(qiáng)，在激發(fā)員工的工作積極性、保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中發(fā)揮著保駕護(hù)航的作用。3.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建

52、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領(lǐng)導(dǎo)的原則。首先，要選擇作為主要決策者的董事長(zhǎng)和作為主要戰(zhàn)略實(shí)施者的總經(jīng)理；其次，選擇好開(kāi)拓型、參謀型、監(jiān)督型的領(lǐng)導(dǎo)者，以形成合理的能力結(jié)構(gòu)。（2）精于、高效的原則。精干的關(guān)鍵在于少設(shè)副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體的主要領(lǐng)導(dǎo)者之間要能夠精誠(chéng)合作、相互尊重。在人員選擇時(shí)盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優(yōu)化組合的原則。領(lǐng)導(dǎo)群體的各個(gè)成員進(jìn)行組合所產(chǎn)生新的合力和整體功能，應(yīng)大大超過(guò)各領(lǐng)導(dǎo)成員能量簡(jiǎn)單相加的總和，即產(chǎn)生1+12的效果。因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)成員，其素質(zhì)、能力、年齡結(jié)構(gòu)等各方面要組合得當(dāng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群

53、體的組建有兩種途徑：（1）調(diào)整現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)群體的途徑。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，對(duì)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)群體進(jìn)行局部的調(diào)整，保證戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體工作的正常運(yùn)行。（2）組建新的領(lǐng)導(dǎo)群體的途徑。在企業(yè)內(nèi)部不具備合適的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人選時(shí)，從企業(yè)外部選派和招聘具備相應(yīng)素質(zhì)和能力的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，形成新的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的對(duì)象與層次（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的對(duì)象體包括：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的對(duì)象主要是指對(duì)涉及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人、物、事、時(shí)等進(jìn)行控制，具體包括：（1）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全過(guò)程控制。所謂全過(guò)程，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過(guò)程。對(duì)每個(gè)階段涉及的所有工作進(jìn)行事前、事中、事后的控制。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定過(guò)程的控制，主要是保證從

54、多種方案中選出一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策方案；對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的控制，主要是保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策方案的有力貫徹和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（2）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全體系的控制。所謂全體系，是指企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略系統(tǒng)和分經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略系統(tǒng)。對(duì)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的控制主要是對(duì)企業(yè)全局發(fā)展方向、規(guī)模和速度的把握；對(duì)分經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的控制是對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位和各職能經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施進(jìn)行控制，以確保企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（3）對(duì)全員的控制，即對(duì)企業(yè)全體人員進(jìn)行控制。對(duì)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行控制，以保證選擇正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案，并防止經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施中出現(xiàn)組織和指揮的失誤；對(duì)各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行控制，以保證總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

55、略在本部門(mén)的順利貫徹執(zhí)行；對(duì)員工進(jìn)行控制，目的是調(diào)動(dòng)其積極性，協(xié)調(diào)好企業(yè)總體目標(biāo)、各局部目標(biāo)以及員工個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系，團(tuán)結(jié)一致實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和各分經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的層次企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制包括以下三個(gè)層次：（1）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制層。這主要是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者為主體組成的控制系統(tǒng)，負(fù)責(zé)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理過(guò)程的工作。他們不僅要確立企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，而且要檢查、預(yù)測(cè)和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的總績(jī)效。其控制的重點(diǎn)放在預(yù)測(cè)和解決與外部環(huán)境有關(guān)的問(wèn)題上，即要根據(jù)外部環(huán)境的發(fā)展變化，適時(shí)地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的工作與計(jì)劃，提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（

56、2）業(yè)務(wù)控制層。這是由企業(yè)中層經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導(dǎo)者和各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)將高層領(lǐng)導(dǎo)所確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，在本單位和本專(zhuān)業(yè)部門(mén)貫徹執(zhí)行。按照本經(jīng)營(yíng)單位或本專(zhuān)業(yè)部門(mén)工作的性質(zhì)、內(nèi)容、范圍、要求和現(xiàn)實(shí)條件，設(shè)立分目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)，并付諸實(shí)施，適時(shí)地進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，通過(guò)分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保總目標(biāo)的完成。（3）作業(yè)控制層。這是由企業(yè)基層領(lǐng)導(dǎo)者為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要是負(fù)責(zé)將中層所設(shè)立的分目標(biāo)，分解和落實(shí)到作業(yè)層，一般會(huì)通過(guò)制訂作業(yè)計(jì)劃，設(shè)立操作者的具體目標(biāo)的方式來(lái)實(shí)施。通過(guò)定期的監(jiān)督、檢查，對(duì)作業(yè)層執(zhí)行情況的信息反饋，進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取糾偏措施，確保作業(yè)活動(dòng)按計(jì)劃順利

57、執(zhí)行。以上三個(gè)層次是相互聯(lián)系、相互依存的。業(yè)務(wù)控制層和作業(yè)控制層都是為實(shí)現(xiàn)高層的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，即根據(jù)企業(yè)高層提出的全局目標(biāo)要求，通過(guò)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、條件，改善其素質(zhì)，糾正內(nèi)部的偏差，提高適應(yīng)外部環(huán)境的能力，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案的順利實(shí)施，確保經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制的基本方式（一）按照控制發(fā)生的環(huán)節(jié)劃分1前饋控制前饋控制也叫事先控制，是在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施前采取預(yù)防措施，目的是防止問(wèn)題的發(fā)生。它不是在戰(zhàn)略實(shí)施中出現(xiàn)問(wèn)題后的補(bǔ)救，而是運(yùn)用最新信息，包括上一個(gè)控制循環(huán)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)，采取措施防止偏差的發(fā)生，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。前饋控制的目的是保證高績(jī)效，它在本質(zhì)上有

58、預(yù)防的作用，因此屬于一種預(yù)防性控制。前饋控制的工作重點(diǎn)是提前采取各種預(yù)防性措施，包括對(duì)投入資源的控制、主動(dòng)修正指令，以防止工作過(guò)程中可能出現(xiàn)的偏差，保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，麥當(dāng)勞公司食物成分的要求就是前饋控制，在公司的質(zhì)量管理中起到了舉足輕重的作用。企業(yè)為保證工作的順利進(jìn)行而制定的一系列規(guī)章、制度，為生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而對(duì)原材料質(zhì)量進(jìn)行的入庫(kù)檢查以及對(duì)職工的崗前培訓(xùn)等，都屬于前饋控制。2現(xiàn)場(chǎng)控制現(xiàn)場(chǎng)控制又稱(chēng)同期控制、過(guò)程控制，是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，于現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的偏差或潛在的偏差，而及時(shí)提供改進(jìn)措施以糾正偏差的一種控制方式?，F(xiàn)場(chǎng)控制一般表現(xiàn)為兩種方式：一是主管人員深入現(xiàn)場(chǎng)檢查和指導(dǎo)

59、下屬的活動(dòng)，它包括適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^(guò)程的指導(dǎo)，監(jiān)督下屬工作，發(fā)現(xiàn)偏差督促糾正；二是表現(xiàn)為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對(duì)象就是自我的操作控制過(guò)程。3反饋控制反饋控制是最常見(jiàn)的控制方式，其控制作用產(chǎn)生于行動(dòng)之后，所以，也稱(chēng)為事后控制或成果控制。反饋控制是在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施之后，戰(zhàn)略管理人員根據(jù)已發(fā)生的情況分析經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，從中發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)或即將出現(xiàn)的偏差，在分析原因的基礎(chǔ)上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或在以后的工作中再次發(fā)生。如企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)完成的情況對(duì)相關(guān)人員實(shí)施的獎(jiǎng)懲，企業(yè)對(duì)不合格產(chǎn)品進(jìn)行淘汰，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)路不暢而減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或加強(qiáng)促銷(xiāo)等，都屬于

60、反饋控制。（二）依據(jù)控制的手段劃分1.直接控制主要是指管理者將執(zhí)行者及其實(shí)施活動(dòng)直接納入控制過(guò)程，并采取措施直接調(diào)控的方式。例如：通過(guò)行政管理方法和其他經(jīng)濟(jì)方法對(duì)員工的執(zhí)行行為進(jìn)行直接控制；通過(guò)獎(jiǎng)懲促進(jìn)員工按規(guī)定的工作程序開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；通過(guò)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃、改善工作分配等對(duì)員工進(jìn)行幫助，調(diào)動(dòng)他們的積極性，促使他們的行為符合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的要求；通過(guò)目標(biāo)管理，實(shí)施成果責(zé)任制等，對(duì)員工或組織的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查，對(duì)活動(dòng)成果進(jìn)行直接的控制。2.間接控制主要是指各級(jí)管理者采用適當(dāng)?shù)氖侄?，使不適當(dāng)?shù)男袨闆](méi)有產(chǎn)生的機(jī)會(huì)，從而達(dá)到間接控制的目的。例如，采用自動(dòng)化、電子化的一些先進(jìn)手段就可實(shí)現(xiàn)管理人員對(duì)執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)的