熱塑性彈性體公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案【參考】

1、泓域/熱塑性彈性體公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案熱塑性彈性體公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110024223 一、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc110024223 h 2 HYPERLINK l _Toc110024224 二、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc110024224 h 3 HYPERLINK l _Toc110024225 三、 高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc110024225 h 5 HYPERLINK l _Toc110024226 四、 激勵的方法 PAGERE

2、F _Toc110024226 h 7 HYPERLINK l _Toc110024227 五、 董事會和戰(zhàn)略管理 PAGEREF _Toc110024227 h 11 HYPERLINK l _Toc110024228 六、 董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率 PAGEREF _Toc110024228 h 13 HYPERLINK l _Toc110024229 七、 戰(zhàn)略后應(yīng)式 PAGEREF _Toc110024229 h 14 HYPERLINK l _Toc110024230 八、 戰(zhàn)略因應(yīng)式 PAGEREF _Toc110024230 h 15 HYPERLINK l _Toc110024

3、231 九、 戰(zhàn)略變革方式 PAGEREF _Toc110024231 h 16 HYPERLINK l _Toc110024232 十、 成功變革的主要因素 PAGEREF _Toc110024232 h 19 HYPERLINK l _Toc110024233 十一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110024233 h 22 HYPERLINK l _Toc110024234 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110024234 h 24 HYPERLINK l _Toc110024235 十三、 推進綠色低碳安全發(fā)展 PAGEREF _Toc110024235 h

4、25 HYPERLINK l _Toc110024236 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110024236 h 27 HYPERLINK l _Toc110024237 十五、 人力資源分析 PAGEREF _Toc110024237 h 28 HYPERLINK l _Toc110024238 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110024238 h 28 HYPERLINK l _Toc110024239 十六、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110024239 h 30 HYPERLINK l _Toc110024240 十七、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF

5、_Toc110024240 h 32 HYPERLINK l _Toc110024241 十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110024241 h 34 HYPERLINK l _Toc110024242 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc110024242 h 44公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構(gòu)，影響著如何帶領(lǐng)、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內(nèi)部利益相關(guān)人士及公司治理的眾多目標之間的關(guān)系。主要利益相關(guān)人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關(guān)人士包括雇員、供應(yīng)商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環(huán)境和整

6、個社區(qū)。從公司治理的產(chǎn)生和發(fā)展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制，即通過，一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)力與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者與所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間（股東、債權(quán)人、職工、潛在的投資者等）的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)性、有效性，從而最終維護公司各方面的利益。公司

7、治理中存在的博弈問題公司治理過程其實就是權(quán)力、責(zé)任、利益和風(fēng)險等在不同利益相關(guān)者之間分配的過，程，最后的結(jié)果也是不同利益主體間相互博弈的結(jié)果。由于不同的利益相關(guān)者的目標有所不同，為了保護自身利益不被侵害，各利益主體在權(quán)衡得失之后，都會采取一定的行為措施以保證自己的利益能實現(xiàn)最大化。例如，一個從事化工業(yè)的企業(yè)，其所有者為了使利潤最大化，必然會竭盡全力地擴大生產(chǎn)規(guī)模。而政府出于環(huán)保的考慮，則希望能將由生產(chǎn)帶來的污染程度減至最低，這也就出現(xiàn)了利益目標不一致的問題。為此，企業(yè)所有者和政府之間就會有一個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結(jié)果。分析企業(yè)中不同的利益主體，我們可以發(fā)現(xiàn)，在公

8、司治理中一般都存在以下幾種博弈關(guān)系。1、股東間的利益博弈關(guān)系就我國上市公司的情況來看，絕大部分屬于股權(quán)有一定集中度、有相對控股股東，并且有其他大股東存在，或股權(quán)高度集中（如一些國有企業(yè)）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關(guān)系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監(jiān)督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對于小股東更有動力負起決策、監(jiān)督之責(zé)、而小股東當然就成了搭便車的人，但是此，時也容易出現(xiàn)大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關(guān)鍵性地位，在公司治理中大股東對于企業(yè)的決策具有相當大的影響力。因此，只要利益誘惑足

9、夠大，那么這種優(yōu)勢就有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊蓶|為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級管理層之間的博弈關(guān)系股東與高級管理層通過契約建立起了委托代理關(guān)系，即股東將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)委托給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監(jiān)督還存在一定的缺陷。尤其是我國經(jīng)理人市場還在形成和完善的過程中，這種契約關(guān)系對于高層管理者的激勵監(jiān)督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業(yè)的績效緊密相關(guān)的，高層管理者們?yōu)榱俗非蠖唐诶娴膭訖C相當大，而企業(yè)的長遠利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過程中，必須要妥善地處理企業(yè)長遠利益與短期利益之間

10、的關(guān)系。3、獨立董事與大股東之間的博弈關(guān)系當存在完善的監(jiān)督和懲罰制度時，獨立董事與大股東之間的博弈就可以達到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現(xiàn)，就會立刻被發(fā)現(xiàn)，并處以嚴厲的懲罰。在這種情況下，獨立董事也就真正地發(fā)揮了其獨立監(jiān)督的作用。然而在實際中，我國的獨立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業(yè)掌握了獨立董事的任免權(quán)，因此導(dǎo)致獨立董事不獨立的問題出現(xiàn)；另一方面，在獨立董事的激勵問題上沒有一個較好的解決方案，而由激勵不足所導(dǎo)致的必然結(jié)果就是，獨立董事的作用沒有得到很好的發(fā)揮。高級管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析作為戰(zhàn)略管理主要主體的高級管理人員，負有提出戰(zhàn)略計劃、分解戰(zhàn)略、執(zhí)行

11、戰(zhàn)略的職責(zé)。因此，對于高級管理人員在戰(zhàn)略管理中所扮演的角色，我們必須要有一個全面、清楚的認識。1、強有力的執(zhí)行者作為戰(zhàn)略的實施者，高級管理人員肩負著將企業(yè)戰(zhàn)略完整地傳遞下去，并將戰(zhàn)略切實執(zhí)行下去的責(zé)任。為此，高級管理人員還必須具有很強的執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略能得到有效的執(zhí)行，保持各部門間戰(zhàn)略計劃的協(xié)調(diào)實施。而企業(yè)作為一個復(fù)雜的有機系統(tǒng)，某一部分的變化必然會導(dǎo)致其他部分的連鎖反應(yīng)。因此，高級管理人員還必須具有很強的掌控企業(yè)的能力，避免戰(zhàn)略實施給企業(yè)帶來負面的影響。此外，戰(zhàn)略的實施是一個長期而艱辛的過程，高級管理人員必須一貫地堅持戰(zhàn)略目標，以帶領(lǐng)企業(yè)始終地朝正確的方向邁進。2、勇敢的變革者由于新戰(zhàn)略的提

12、出是為了應(yīng)對變化的環(huán)境的，因此，在戰(zhàn)略的實施過程中，不可避免地就要對原有的企業(yè)制度、作業(yè)流程、管理方法等進行變革。此時，高級管理人員除了要具備識別變革障礙的能力，更重要的是要有敢于變革的勇氣和能力。尤其是在那些曾經(jīng)輝煌過的大企業(yè)中，強大的組織慣性，更是為新戰(zhàn)略的實施、組織變革設(shè)置了巨大的障礙。3、值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者諸如CEO、CIO、COO之類的高級管理人員，他們的一言一行都對企業(yè)的員工有著示范的作用。因此，高級管理人員除了要有優(yōu)良的品質(zhì)、極高的個人素質(zhì)外，還應(yīng)該努力成為員工學(xué)習(xí)的好領(lǐng)導(dǎo)。此外，為了平穩(wěn)地推行變革確保戰(zhàn)略的有效實施，高級管理人員還應(yīng)該經(jīng)常與下屬交流，變現(xiàn)出對下屬能力的肯定和信任，

13、鼓勵他們努力地向更高的目標邁進。4、好的傾聽者首先從戰(zhàn)略計劃的來源看，很多好的戰(zhàn)略計劃其實都來自企業(yè)的不同交流。員工對于企業(yè)的現(xiàn)狀和問題往往比高級管理人員更具有發(fā)言權(quán)，他們往往能結(jié)合自己的專業(yè)知識提出很多有建設(shè)性的想法。因此，高級管理人員應(yīng)該廣開言論，鼓勵員工進行大膽創(chuàng)新，積極為企業(yè)的未來獻計獻策。另外，從戰(zhàn)略的實施過程來看，人們往往都具有保持現(xiàn)狀、害怕改變的心理慣性?；诖耍呒壒芾砣藛T應(yīng)該注意傾聽員工的心聲，避免實施過程中出現(xiàn)什么動蕩。激勵的方法對經(jīng)理人實施激勵可以有多種方式，比較常見的有基本工資、獎金、股權(quán)所有權(quán)激勵、股票期權(quán)激勵、延遲報酬制度、解聘等。1、基本工資基本工資一般在經(jīng)理人聘

14、用合約中就有規(guī)定，如我們所熟悉的年薪制度就是其中一種。在制訂基本工資時，通常會考慮經(jīng)理人的能力、經(jīng)歷、學(xué)歷、所擔(dān)任的職位等因素。但是，基本工資一般都是在經(jīng)理人被企業(yè)聘用時就被固定下來，企業(yè)在制訂報酬時一般都是在對經(jīng)理人的了解還不夠全面深入的條件下，結(jié)合企業(yè)的實際所給出的一個數(shù)額，因此對于經(jīng)理人是否值這個價或遠遠大于這個價還無法判斷。如果經(jīng)理人的貢獻遠大于他的報酬，那么不公平感就會誘惑他當個“懶漢”。如果他的貢獻小于他的所得，雖然他實現(xiàn)了利益最大化，但對企業(yè)而言卻是一種損失。而且，越是高層的管理人員，他們從事的管理工作越是難用數(shù)量指標進行考核。于是，基本工資制度對于經(jīng)理人的激勵效果其實是很有限的

15、。然而，換個角度來考慮這個問題，基本工資的穩(wěn)定性也可以給經(jīng)理人員以安全感，可以保證他們基本的要求，至少可以避免他們成為風(fēng)險的完全規(guī)避者。2、獎金獎金被認為是普遍有效的激勵制度之一，大多數(shù)的企業(yè)也都采用了這種激勵方式。獎金將公司的業(yè)績與經(jīng)理人的收入相掛鉤，企業(yè)的效益越好，經(jīng)理人因此而得到的獎金也就越多。通常的做法是按照企業(yè)的利潤、凈資產(chǎn)收益率、銷售收入增長等指標的百分比給予經(jīng)理人一定的獎勵。有了這些客觀的考評指標后，經(jīng)理人就更容易把握他們業(yè)績考核的標準，也更能驅(qū)使他們?yōu)榇硕Φ毓ぷ?。然而，這些指標都是一些短期的會計利潤指標，這很可能會誘使經(jīng)理人為了追逐短期的利潤而對企業(yè)的長期發(fā)展置之不理，甚至

16、為此而損害企業(yè)的長期利益。更重要的是，由于每個經(jīng)理人在企業(yè)中的任職時間較短，他們?yōu)榱颂嵘院笤诮?jīng)理人市場上的價值，很可能會盡量地擴大企業(yè)規(guī)模，努力地追逐這些短期利益，使經(jīng)理人任期結(jié)束可以有其他的選擇，但是盲目地追逐短期目標的后果卻留給了企業(yè)承擔(dān)。因此，獎金也不是萬能的，還必須配合其他激勵方法來一起使用，這才能盡量避免經(jīng)理人行為的短期化，避免他們?yōu)榱俗分鸶哳~獎金而操縱那些會計利潤指標。3、股票所有權(quán)激勵股票所有權(quán)激勵主要是出于這樣一種思路：如果把經(jīng)理人也變成企業(yè)的主人，那么就不需要擔(dān)心他會為了一己私利而侵害企業(yè)利益，也不用為他會偷懶而制訂其他的監(jiān)督和激勵措施。這種方法能較好地將企業(yè)利益與經(jīng)理人的

17、個人利益統(tǒng)一起來，能在一定程度上降低委托代理成本。但是這里也存在一個難題：到底經(jīng)理人持有多少數(shù)額的股份才具有好的激勵效果呢？如果太少，那么對經(jīng)理人的行為的激勵效果肯定不佳，可能仍然不能避免經(jīng)理人利用職位權(quán)利來為自己牟取利益。如果太大，那經(jīng)理人就很容易成為“內(nèi)部控制人”，操縱公司，更有甚者將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱钠髽I(yè)。公司數(shù)據(jù)實證得出的結(jié)論，首席執(zhí)行官的股權(quán)擁有對經(jīng)理激勵中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期權(quán)激勵對于前面幾種激勵方法而言，股票期權(quán)激勵更能將企業(yè)的長遠利益與經(jīng)理人的利益聯(lián)系起來。這是因為，股票期權(quán)的行權(quán)時間往往是在數(shù)年以后，在行權(quán)之前，期權(quán)具有其內(nèi)在價值，但是卻是不可實現(xiàn)的。因此從這個

18、角度而言，經(jīng)理必須考慮行權(quán)時公司的經(jīng)營情況及公司的股價，而不能單純考慮現(xiàn)在的收益。股票期權(quán)激勵的另一個好處是可以吸引、留住優(yōu)秀的經(jīng)理人。一方面，企業(yè)管理效果，的顯現(xiàn)存在一定的時間滯后的問題，對于一項有利于企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略的實施，其效果，更是需要較長的時間才能顯現(xiàn)。從長遠來看，具有旺盛生命力的公司總是能在將來為股票持有者創(chuàng)造較大的收益的。為此，經(jīng)理人出于長遠利益的考慮就會努力工作。另一方面，這種激勵方法也能對頻繁跳槽的經(jīng)理人產(chǎn)生約束，如果他們跳槽了，就無法獲得股票期權(quán)，當然就無法分享公司的利潤。還有兩個好處就是：經(jīng)理人可以憑此合理地避稅，企業(yè)也不用擔(dān)心一次性支付給經(jīng)理人較大數(shù)額的現(xiàn)金而影響到現(xiàn)

19、金流。但是，有一個問題不得不引起我們的重視：經(jīng)理人如果利用自己的權(quán)力和地位，通過企業(yè)內(nèi)部獲得影響股票行情的信息，然后靈活地行使自己的股票期權(quán)。如此一來，這種方法也就不再具有激勵作用了。5、延遲報酬制度延遲報酬制度是指事先約定好經(jīng)理人的收益權(quán)，但是經(jīng)理人必須在滿足一定條件的基礎(chǔ)上且到一定的期限才能領(lǐng)取報酬的制度。從本質(zhì)上來看，其實股票期權(quán)激勵制度也屬于這類。因此，在這里特指經(jīng)理人離職或退休后所獲得的報酬。與股票期權(quán)激勵制度所不同的是，延遲報酬的支付時間是確定的，支付的數(shù)額也是可以預(yù)見的。雖然這種方法沒有將企業(yè)的長遠發(fā)展與經(jīng)理人的未來利益掛鉤，但是經(jīng)理人為了獲得自己應(yīng)得的那部分報酬，也會積極努力地

20、工作，對于經(jīng)理人的跳槽問題也可起到較好的防范作用。尤其是對于我國當前盛行的“五十九歲現(xiàn)象”，這種方法能較好地消除經(jīng)理人“在離職前狠撈一把”的心理。6、解聘如果說前面給出的是正面的激勵方法，那么解聘就是一個反面的激勵措施。解聘主要是為了對經(jīng)理人不盡職工作的一種懲罰，對經(jīng)理人不道德行為（如侵害股東利益、操縱企業(yè)短期利潤指標、進行關(guān)聯(lián)交易等）的一種事先防控措施。有了解聘這種懲罰措施后，就會給經(jīng)理人以壓力，迫使他們盡職盡責(zé)地工作，履行自己的職責(zé)。董事會和戰(zhàn)略管理對于董事會的存在，美國經(jīng)濟學(xué)家Fama和Jensen認為，雖然公司控制市場是對經(jīng)理最有力的約束，但是董事會是監(jiān)督經(jīng)理的一個成本最低的內(nèi)部資源。

21、因此，董事會被看作是由市場誘導(dǎo)并演進出來的經(jīng)濟組織，它的中心任務(wù)是協(xié)調(diào)各種利益矛盾，并最有效地對代理關(guān)系進行控制。董事會設(shè)立的最根本目的就是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性，確保戰(zhàn)略決策與企業(yè)的基本目標、愿景、價值觀相輔，并能監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的正確實施。就戰(zhàn)略決策的本質(zhì)而言，董事會就是為了解決“企業(yè)將去何處”以及“如何實現(xiàn)目標”的問題。一旦戰(zhàn)略目標選定以后將對企業(yè)產(chǎn)生長期而深遠的影響，因此在戰(zhàn)略決策過程中必須確保決策者確實能站在企業(yè)的角度來思考問題。因此，作為企業(yè)所有者一股東會代表的董事會，無論是出于自身利益的考慮，還是因為職責(zé)所在，都應(yīng)該對戰(zhàn)略決策負有不可推卸的責(zé)任。然而現(xiàn)實中，卻因為種種原因，使得

22、董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度有所差異。一項調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：30%的董事會與管理部門攜手積極工作，決定戰(zhàn)略方向；30%的董事會檢查并修訂管理部門的方案；40%的董事會只是批準管理部門提出的方案。從戰(zhàn)略的實施來看，高級管理層負有全面實施董事會戰(zhàn)略的責(zé)任，同時還應(yīng)及時地向董事會報告實施情況。在該過程中，董事會負有監(jiān)督、評價高級管理層績效并給予指導(dǎo)的責(zé)任。因此，一旦董事會的監(jiān)督、指導(dǎo)職能被弱化之后，對于高級管理層戰(zhàn)略實施行為的控制力度將大打折扣。當對高級管理層的行為缺乏監(jiān)督時，就無法保障它們能完全履行其職責(zé)，正確地實施企業(yè)戰(zhàn)略。這也充分表明，在公司治理中，董事會與高級管理層之間其實是一種權(quán)利相互制衡

23、的關(guān)系。董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率董事會被認為是影響戰(zhàn)略管理效率的關(guān)鍵因素。如果董事會規(guī)模過小，就極有可能在董事會中形成共謀，最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人控制的問題。即使退一步講，董事會的規(guī)模小了，也就限制了董事會在公司治理中職能的發(fā)揮，畢竟少數(shù)人的智慧和精力還是有限的，無法注意到企業(yè)發(fā)展與管理的每一方面。但是，如果董事會規(guī)模太大，就可能出現(xiàn)董事會管理混亂的現(xiàn)象：更多的意見、更多的分歧、更多的爭論。這樣一來，董事會的決策成本將非常高，要在董事會內(nèi)部達成一致意見，并采取一致行動，就不得不花費大量的時間和精力來進行協(xié)調(diào)。這與人數(shù)眾多的股東相比，完全顯現(xiàn)不出董事會在公司治理方面的優(yōu)勢。不過研究表明，董事會規(guī)模與

24、公司績效間存在必然的聯(lián)系。一些研究指出，規(guī)模較小的董事會的公司一般都有著較好的業(yè)績。較小規(guī)模的董事會在中小型企業(yè)中一般都能較好地履行其職責(zé)；而在多元化發(fā)展的企業(yè)中，董事會通常都會包括不同領(lǐng)域的專家以提高董事會的專業(yè)性，在這種企業(yè)中，董事會規(guī)模的擴大反而更有利于公司的發(fā)展。就我國的情況來看，大部分上市公司的董事會規(guī)模都控制在九人左右，這也是市場選擇的結(jié)果。這說明，在市場化機制的運作下，大多數(shù)公司都選擇了最有利于公司績效提高的董事會規(guī)模，也說明公司法中關(guān)于董事會規(guī)模的彈性區(qū)間的規(guī)定是比較妥當?shù)?。對于不具有董事會下設(shè)專業(yè)委員會的公司而言，我們建議董事會的規(guī)模還是采取奇數(shù)型的設(shè)置，這樣可以避免僵持局面

25、的出現(xiàn)。戰(zhàn)略后應(yīng)式有些企業(yè)在面對著激烈的市場競爭時，管理者不僅缺乏未來的發(fā)展戰(zhàn)略，也從不進行旨在探索未來發(fā)展趨勢的各種嘗試。為了挽回不利的局面，企業(yè)才被迫無奈地進行變革。該邏輯范式的特點表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）由危機事件所觸發(fā)；變革成本高。當企業(yè)已面臨內(nèi)外交困、績效與運營危機時，企業(yè)上下才不得不采取戰(zhàn)略變革。但是由于存在戰(zhàn)略變革的“時滯”，錯過了最佳的變革時機，因此，只有采取大量的措施，付出較大的代價才能挽回劣勢。（2）內(nèi)部變革阻力小。相信企業(yè)道路危機四伏、瀕臨破產(chǎn)的時候，包括管理層和員工不會有人拒絕進行突變式的變革了。戰(zhàn)略因應(yīng)式對于那些雖然資源與能力弱，但變革意愿強的企業(yè)來說，他們堅信自己

26、能夠創(chuàng)造奇跡，因而主動求變，提前考察市場的需求，并為適應(yīng)未來市場的需求而提前做好準備。采用該邏輯范式企業(yè)的主要特點體現(xiàn)在以下方面。（1）求勝心強。確立使命或愿景在戰(zhàn)略中的地位，由于具有強烈的變革意愿與危機意識，往往能調(diào)動員工的積極性和主觀能動性。（2）崇尚積極主動的變革。（3）不是被動地等待，而是主動地期待變革時機的到來，變被動決策為主動決策。（4）突出戰(zhàn)略變革的績效性。該范式注重的是建立在預(yù)測基礎(chǔ)上的。（5）戰(zhàn)略對公司績效的影響，遵循的是“感知一實驗或嘗試一學(xué)習(xí)”這一發(fā)展與變革路徑。但是，該范式強調(diào)的是因環(huán)境的變化而積極求變，若自身的能力與資源不足以變革，會影響企業(yè)的穩(wěn)定性和戰(zhàn)略實施的連續(xù)性

27、。戰(zhàn)略變革方式電話進入25%的美國家庭花了35年的時間，電視只花了26年，收音機22年，個人電腦16年，互聯(lián)網(wǎng)7年。創(chuàng)新、變革成為企業(yè)生存的救生索。從當今的競爭需要看，領(lǐng)導(dǎo)者要成為企業(yè)的建筑設(shè)計師，變革要求他們必須學(xué)會否定，善于放棄。應(yīng)該說過去的變革越成功，就越有信心放棄過去。變革意味著從感情上放棄對某些人或某些想法的依附；意味著打破均衡，放棄過去成功的模式；意味著看清楚未來之前就必須放棄。做一次挑戰(zhàn)者，只要向老公司的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)足矣；做兩次挑戰(zhàn)者，就必須具備向自己的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的能力。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略變革模式，根據(jù)變革的程度或幅度分為溫和的漸進式變革，即漸變；劇烈的地震時變革，即突變。但進入21世

28、紀后，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與過去相比截然不同，環(huán)境不確定性的特征尤為明顯。那種適應(yīng)過去環(huán)境的傳統(tǒng)變革方式難以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要，在不確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，變革方式會呈現(xiàn)出多元化的特征。環(huán)境的復(fù)雜性使上述分類不再合理。企業(yè)的戰(zhàn)略變革應(yīng)當具有多元化特征，并基于系統(tǒng)思維與整合的觀點。本書依變革的頻率和幅度，即從時間與空間兩個維度，分為戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)略突變式、戰(zhàn)略連變式和戰(zhàn)略跳變式。（一）戰(zhàn)略漸變式戰(zhàn)略漸變式變革是指企業(yè)在相當長的時期內(nèi)，小幅度、循序漸進地實施戰(zhàn)略變革。實際上，漸變也可看成量變積累到一定程度，發(fā)生質(zhì)變的過程，戰(zhàn)略漸變式是逐步推進的、一種計劃式的變革過程，變革的

29、程序多采用自下而上的方式，由于該變革是通過溝通合作與連續(xù)性學(xué)習(xí)而執(zhí)行的，因此在實施過程中，往往變革的阻力比較小，進度容易控制。（二）戰(zhàn)略突變式戰(zhàn)略突變式變革是一種企業(yè)在短期內(nèi)迅速地、大幅度地推進戰(zhàn)略變革的方式，它是一種無法事前計劃、不可確定的劇烈的變革。其本質(zhì)實際上就是從量變到質(zhì)變的快速裂變及連續(xù)性的過程。戰(zhàn)略突變式是突發(fā)式的，但并不理性的方式。變革的程序多采用自上而下的方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往抱著“不成功，便成仁”的思想。當然，在短期時間內(nèi)，可能會出現(xiàn)立竿見影的效果，但對于企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元到公司層的總體戰(zhàn)略，因此，這種變革具有相當大的風(fēng)險。（三

30、）戰(zhàn)略連變式戰(zhàn)略連變式變革指企業(yè)在相當長的時期內(nèi)，以大小不等的規(guī)模、幅度和頻率，采用連續(xù)的實驗、試錯和調(diào)試，快速進行戰(zhàn)略變革。當今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是一名“維修工程師”，而應(yīng)該是名“建筑設(shè)計師”，通過對戰(zhàn)略的重新定位，構(gòu)建未來與眾不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略連變式是基于不確定的環(huán)境，因此企業(yè)的戰(zhàn)略變革不應(yīng)該是僵化的、剛性的，它們應(yīng)該基于企業(yè)能動性及資源與能力的優(yōu)勢，來挑戰(zhàn)不確定性的環(huán)境。整個過程不是漸變，也非劇烈的突變，而是介于兩者之間。該變革的程序是上下結(jié)合、互動的方式，新的方向能隨著各個層次的不斷反應(yīng)而不斷擴展和演化。變革常常圍繞著產(chǎn)品服務(wù)和戰(zhàn)略核心涉及的范圍有大有小，有時是業(yè)務(wù)層，有時是公司層，因而

31、變革的阻力比較小。該方式有助于企業(yè)保持當前的與未來的戰(zhàn)略方案持續(xù)性，確保企業(yè)能夠有效率地發(fā)展。（四）戰(zhàn)略跳變式戰(zhàn)略跳變式變革是一種非常規(guī)的、不連續(xù)的戰(zhàn)略變革，該方式又稱為跳躍均衡變革方式或動態(tài)均衡變革方式。跳變一般指企業(yè)內(nèi)在的深層結(jié)構(gòu)與環(huán)境嚴重不匹配所致，并由一些內(nèi)外動因或事件所觸發(fā)。企業(yè)在長期的均衡時期中以漸變式求得穩(wěn)定發(fā)展，而在短期中又有節(jié)奏地通過突變式改變。該變革方式隱含著，當企業(yè)處于穩(wěn)定、平衡發(fā)展時期，組織內(nèi)部非常凝聚，產(chǎn)生了情性。因此，要進行一次革命性的變革，克服企業(yè)的情性，才能使企業(yè)走上重新發(fā)展的道路。戰(zhàn)略跳變式與戰(zhàn)略連變式一樣，都采用上下結(jié)合和互動的方式，變革涉及的范圍大小不一，

32、也體現(xiàn)為計劃與非計劃相結(jié)合?？傊瑧?zhàn)略跳變式變革主要是讓企業(yè)的管理層和員工們有種危機意識，從而有助于建立一種對戰(zhàn)略適應(yīng)性追蹤的機制，不斷測試企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向與環(huán)境所需要的戰(zhàn)略導(dǎo)向匹配的功能的適應(yīng)性，也有助于在動亂的環(huán)境下避免損壞的競爭力。成功變革的主要因素隨著信息時代的到來和企業(yè)國際化的強勁趨勢，以及我國的市場經(jīng)濟體制不斷完善和加入WTO后所導(dǎo)致的競爭規(guī)則國際化，國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯正從“機會主義型”和“關(guān)系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲋髁x型”和“公平主義型”。企業(yè)戰(zhàn)略變革也日益被中國企業(yè)所重視，但對多數(shù)中國企業(yè)而言，戰(zhàn)略變革的效果并不令人滿意。中國企業(yè)的改革淺嘗輒止者多，實質(zhì)變化者少；觀念守舊者多，

33、文化更新者少；對企業(yè)改革必要性的認識，停在口頭上者多，深入腦海者少。對于企業(yè)未來的發(fā)展和變革，不應(yīng)閉門造車，而是要知己知彼，找到自己的標桿，相互借鑒。成功變革的因素有以下幾種。（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念不同的年代和時期，企業(yè)面對的環(huán)境以及自身的資源、能力都在改變，因此，企業(yè)的經(jīng)營觀念應(yīng)該與時俱進。隨著競爭日趨激烈，企業(yè)必須要忘記過去的輝煌，改變經(jīng)營理念。（二）樹立危機意識沒有危機意識、沒有緊迫感，公司常常認為現(xiàn)在采取的行動已經(jīng)是很完美的，這種自滿心態(tài)直接導(dǎo)致變革過程戲劇性地被延長。在許多方面危機意識激活了公司的變革，事實上，危機意識能夠使許多員工跳出對變革的抵制轉(zhuǎn)而支持變革。科特認為，當公司75%的管

34、理者真實認為業(yè)務(wù)發(fā)展不能令人接受時，緊迫感和危機感能夠驅(qū)動成功的變革發(fā)生。旦多數(shù)關(guān)鍵員工相信應(yīng)該變革時，變革就成為內(nèi)在驅(qū)動力，容易達到變革目標。緊迫感和危機感由于能夠獲得支持和推動變革行動，可以驅(qū)動快速而有效的變革達成。（三）建立一支強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊任何組織變革的成功，都需要一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊，他們應(yīng)該有強烈的創(chuàng)新、變革精神。盡管許多成功的變革型領(lǐng)導(dǎo)來自公司外部，但也有許多來自公司內(nèi)部。通用電氣的韋爾奇，它在公司工作了21年后被提升為首席執(zhí)行官。在韋爾奇任期內(nèi)，他領(lǐng)導(dǎo)了通用電氣公司的偉大變革。格羅夫上任英特爾的CEO后，認為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必須由高層來推動，并且意識到戰(zhàn)略的制訂及詮釋是決策

35、者們的工作，而不僅僅是某個部門的轉(zhuǎn)型。在構(gòu)建了一個強有力的工作團隊后，最重要的事情便是變革型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為溝通網(wǎng)絡(luò)的中心，他應(yīng)該不斷地與員工溝通，了解他們的需求是否得到滿足、興趣是否和工作方向一致。（四）識別變革需求變革是對公司現(xiàn)狀不滿，為了公司更好地發(fā)展而變，而不是為了變革而變。只有大家明確了變革后將會帶來成效和好處，才會投入精力支持變革。美國3M公司通過大力推行時間節(jié)奏的方法來確定公司前進的節(jié)奏和步伐（戰(zhàn)略目標），即公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產(chǎn)品，從而形成了半固定式的戰(zhàn)略趨向，最終使公司獲得持續(xù)不斷的競爭優(yōu)勢。（五）注重變革的藝術(shù)性變革是革命，需要裁員、精簡結(jié)構(gòu)，但其不等于蠻

36、干，要注意藝術(shù)性。對于變革的認識，人們各有不同的看法。因此要使變革順利進行，管理者必須合理地安排好變革的時間，和進程，選擇好時機，把握分寸。在變革之前，要考慮變革中產(chǎn)生的問題以及可能發(fā)生的種種后果，提前采取預(yù)防措施。（六）通過價值創(chuàng)新來進行變革傳統(tǒng)觀點認為變革應(yīng)該回到基礎(chǔ)、縮減成本，但多數(shù)成功者是那些在每天的經(jīng)營中都最大膽思考并且不斷創(chuàng)新的人們，創(chuàng)新已成為幾乎每個行業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。公司基本情況（一）公司簡介面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展

37、機遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。（二）核心人員介紹1、董xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限

38、公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、雷xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。3、段xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。4、張xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至201

39、1年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、秦xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展為核心戰(zhàn)略，實現(xiàn)發(fā)展動力轉(zhuǎn)換。緊緊圍繞知識產(chǎn)權(quán)、新型研發(fā)機構(gòu)、科技企業(yè)孵化器、高新技術(shù)企業(yè)“四大抓手”，完善大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的制度環(huán)境，加快建成國家創(chuàng)新型城市。（一）強化企業(yè)創(chuàng)新主體地位優(yōu)先支持創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展，增強企業(yè)創(chuàng)新主導(dǎo)作用。以高新技術(shù)企業(yè)為重點

40、，推進科技型龍頭企業(yè)和中小微創(chuàng)新型企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（二）打造創(chuàng)新型人才高地深入實施人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，吸引國內(nèi)外優(yōu)秀人才來創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。推進人才發(fā)展體制改革和政策創(chuàng)新，將人才工作納入法制化軌道，形成具有核心競爭力的人才制度優(yōu)勢。（三）加強科技創(chuàng)新能力建設(shè)加強協(xié)同推進原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進消化吸收再創(chuàng)新，鼓勵企業(yè)開展基礎(chǔ)性、前沿性創(chuàng)新，重視顛覆性技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)科技創(chuàng)新能力“跨越式”大發(fā)展。（四）構(gòu)建開放型區(qū)域創(chuàng)新體系參與國家全面創(chuàng)新改革試驗試點省的建設(shè)，融入自主創(chuàng)新示范區(qū)的建設(shè)，完善激勵和保護創(chuàng)新的制度體系，建成區(qū)域創(chuàng)新重要節(jié)點城市。優(yōu)化創(chuàng)新區(qū)域布局。開展學(xué)習(xí)趕超創(chuàng)新先進城市行動，加

41、強區(qū)域創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略合作。提升主城區(qū)創(chuàng)新驅(qū)動服務(wù)能力，發(fā)揮現(xiàn)代服務(wù)業(yè)新業(yè)態(tài)、新模式的創(chuàng)新引領(lǐng)作用。（五）挖掘發(fā)展動力新空間創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力。當前時期，提高創(chuàng)新資源利用效率，發(fā)力市場供需兩端升級，激發(fā)全社會創(chuàng)新活力和創(chuàng)造潛能，為發(fā)展動力提供新空間。 推進綠色低碳安全發(fā)展（一）推進產(chǎn)業(yè)能效提升鼓勵石化化工產(chǎn)業(yè)重點能耗企業(yè)參照能效標桿水平要求，對能效低于本行業(yè)基準水平的存量項目（裝置）和在建項目（裝置），加快節(jié)能降碳、提質(zhì)增效改造，對能效提升效果顯著的項目給予節(jié)能循環(huán)經(jīng)濟等專項資金支持；對擬建項目嚴格對照行業(yè)能效標桿水平建設(shè)實施，推動能效水平應(yīng)提盡提。鼓勵企業(yè)逐步推進清潔能源替代，根據(jù)條件

42、增加清潔能源或新能源應(yīng)用。鼓勵有條件的園區(qū)采用冷能利用技術(shù)，建設(shè)冷熱能互換設(shè)施，提升整體能效水平。提高產(chǎn)業(yè)集聚集約發(fā)展水平，構(gòu)建首尾相連、互為供需和生產(chǎn)裝置互聯(lián)互通的產(chǎn)業(yè)鏈，突出能源環(huán)境等基礎(chǔ)設(shè)施共建共享，形成規(guī)模效應(yīng)。（二）推進二氧化碳減排推進石化化工企業(yè)與綠電產(chǎn)業(yè)耦合發(fā)展，鼓勵企業(yè)逐步推進可再生能源替代，根據(jù)條件增加風(fēng)電、生物質(zhì)能、綠氫、光熱、光伏等應(yīng)用。鼓勵二氧化碳捕集、利用與封存技術(shù)的開發(fā)及產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用，鼓勵園區(qū)上下游企業(yè)協(xié)作，共同推進二氧化碳減排，發(fā)展二氧化碳為主要原料的高值化學(xué)品生產(chǎn)，加快推進二氧化碳精制及合成高值化學(xué)品產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用項目。支持原油直接裂解制乙烯等節(jié)能降碳技術(shù)應(yīng)用。（三）

43、提升安全發(fā)展水平嚴格實施園區(qū)安全風(fēng)險分級管理，提升化工園區(qū)風(fēng)險控制水平。嚴格落實化工園區(qū)安全風(fēng)險排查治理導(dǎo)則（試行），深入開展化工園區(qū)整治提升，切實提升本質(zhì)安全和清潔生產(chǎn)水平。完善應(yīng)急管理制度，嚴格規(guī)范項目管理，加快“兩重點一重大”智慧化控制系統(tǒng)建設(shè)，實施重大危險源在線監(jiān)測監(jiān)控。嚴格執(zhí)行危險化學(xué)品“禁限控”目錄，新建危險化學(xué)品生產(chǎn)項目必須進入一般或較低安全風(fēng)險的化工園區(qū)（與其他行業(yè)生產(chǎn)裝置配套建設(shè)的項目除外），引導(dǎo)其他石化化工項目在化工園區(qū)發(fā)展。推進智慧園區(qū)建設(shè)，健全應(yīng)急聯(lián)動體系，積極推進“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+危化安全生產(chǎn)”，鼓勵有條件的園區(qū)打造安全、環(huán)保、應(yīng)急救援和公共服務(wù)一體化信息管理平臺。完善重

44、點部位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大危險源的監(jiān)測預(yù)警和風(fēng)險防范機制，嚴格落實企業(yè)安全生產(chǎn)主體責(zé)任，加大化工企業(yè)安全投入力度，加快實現(xiàn)重大危險源企業(yè)全覆蓋，排查治理企業(yè)安全隱患，指導(dǎo)企業(yè)完善風(fēng)險管理措施。加強從業(yè)人員安全相關(guān)培訓(xùn)，督促企業(yè)嚴格落實安全生產(chǎn)主體責(zé)任，定期開展應(yīng)急演練，牢固樹立安全環(huán)保紅線意識，強化底線思維。（四）加快園區(qū)綠色轉(zhuǎn)型增強綠色發(fā)展主體責(zé)任意識，引導(dǎo)園區(qū)和企業(yè)開展節(jié)能減污降碳改造升級。推進化工產(chǎn)業(yè)綠色發(fā)展，明確新建項目要達到能效標桿水平，推進清潔生產(chǎn)改造提升，提高資源綜合利用，鼓勵園區(qū)、企業(yè)開展碳排放檢測，完善園區(qū)環(huán)境質(zhì)量和污染物檢測體系，推進園區(qū)和入園企業(yè)污染深度治理，建設(shè)綠色工廠、綠

45、色園區(qū)、綠色供應(yīng)鏈。（五）提升資源綜合利用能力推動廢塑料、廢聚酯、廢橡膠等高附加值利用，提高再生塑料在汽車、紡織等領(lǐng)域的使用比例。推動新能源汽車動力電池產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作共建回收渠道，構(gòu)建跨區(qū)域回收利用體系。加強產(chǎn)業(yè)間合作，促進石化化工與冶金、建材、節(jié)能環(huán)保等產(chǎn)業(yè)協(xié)同耦合，促進固廢資源跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同利用。推動固廢在園區(qū)內(nèi)協(xié)同循環(huán)利用，提高固廢就地資源化效率。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服

46、務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。人力資源分析（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx投資管理公司規(guī)劃，達產(chǎn)年勞動定員77人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位50正常運營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位83管理工作崗位84質(zhì)量檢測崗位12合計77（二）員工技能培訓(xùn)

47、為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進入施工現(xiàn)場，隨同施工隊伍共同進行設(shè)備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進行實習(xí)操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點、操作要點、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了

48、解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解項目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。項目風(fēng)險分析（一）政策風(fēng)險分析項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開放以來，國內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目政策風(fēng)險較小。（二）市場風(fēng)險分析該項目雖然暫時擁有領(lǐng)先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關(guān)注市場，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進程并盡早達到規(guī)?；a(chǎn)，確保性價比優(yōu)勢，真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進程的速度與質(zhì)量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險。雖然今后幾年該項目應(yīng)用產(chǎn)品需求將會

49、持續(xù)一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風(fēng)險。（三）技術(shù)風(fēng)險分析技術(shù)風(fēng)險的規(guī)避措施是采用先進的生產(chǎn)管理理念、先進的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測體系，使產(chǎn)品達到國內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進一步加大技術(shù)開發(fā)的投入，積極研究吸收國際先進技術(shù)，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術(shù)飛速發(fā)展，設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級換代迅速。要使產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強科研開發(fā)力量，致力技術(shù)創(chuàng)造，保持技術(shù)領(lǐng)先。同時，重視人才競爭，學(xué)習(xí)國外人才資料管理先進經(jīng)驗，形成積極進取的企業(yè)文化，建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵和約束機制。（四）產(chǎn)品風(fēng)險分

50、析該項目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要根據(jù)市場不斷改進。（五）價格風(fēng)險分析本項目產(chǎn)品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調(diào)低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品價格帶來不確定影響。因此，應(yīng)從形成規(guī)模化生產(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強內(nèi)部管理、改進生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實施品牌計劃生產(chǎn)方面采取措施，削減產(chǎn)品價格風(fēng)險。（六）經(jīng)營管理風(fēng)險分析項目面臨的經(jīng)營風(fēng)險主要是指企業(yè)運營不當造成大量存貨、營運資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對于經(jīng)營管理風(fēng)險，建議企業(yè)吸引人才加快機制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項規(guī)章制度，全面

51、提高管理人員和廣大職工的素質(zhì)，制定嚴格的成本控制措施和責(zé)任制；穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道；加速新品種的開發(fā)，及時根據(jù)形勢調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，積極開拓市場渠道，搶占市場先機；避免行業(yè)風(fēng)險，走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才（包括技術(shù)人員和管理人員）對公司的發(fā)展至關(guān)重要。（七）財務(wù)及融資風(fēng)險分析財務(wù)金融風(fēng)險主要是利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險。本項目資金由企業(yè)自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管理，項目財務(wù)金融風(fēng)險很小。本項目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風(fēng)險很小。（八）經(jīng)濟風(fēng)險分析從盈虧平衡點和售價降低對內(nèi)部收

52、益率的影響看，項目的抗風(fēng)險能力較強，但還需要企業(yè)不斷加強內(nèi)部管理，保持技術(shù)先進性，大力研發(fā)新產(chǎn)品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業(yè)各方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經(jīng)濟風(fēng)險。項目風(fēng)險對策（一）加強項目建設(shè)及運營管理本項目的建設(shè)采用招標方式選擇工程設(shè)計承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價格變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。（二）采取多元化融資方式選擇多種籌集建設(shè)資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業(yè)發(fā)展的大好機遇

53、，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，盡可能的降低債務(wù)投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風(fēng)險。（三）政策風(fēng)險對策為應(yīng)對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調(diào)整的風(fēng)險，公司一方面應(yīng)抓住時機，加大力度實現(xiàn)銷售和收入，加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術(shù)研發(fā)，保持公司的核心競爭力。（四）市場風(fēng)險對策1、加強市場開拓。加強市場開發(fā)，建立有效的市場開拓網(wǎng)絡(luò)和體制，采取必要的宣傳和市場開拓措施，擴大市場占有率，降低產(chǎn)品成本，以高質(zhì)量和低成本占領(lǐng)市場。通過以上措施擴大和穩(wěn)定市場份額，抵御市場變化帶來的風(fēng)險。2、加大產(chǎn)品宣傳力度，創(chuàng)新營銷手段和方式，開拓新興市場，建立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網(wǎng)

54、絡(luò)，建立高素質(zhì)的銷售隊伍。企業(yè)計劃通過產(chǎn)品宣傳、博覽會、網(wǎng)絡(luò)、媒體等形式，向顧客宣傳、展示公司產(chǎn)品，吸引客戶推動產(chǎn)品銷售，逐步擴大客戶群，以降低市場風(fēng)險因素的影響。（五）技術(shù)風(fēng)險對策公司將加大對技術(shù)研發(fā)高投入。項目運營過程中將進一步引進高素質(zhì)的專業(yè)人才，建立高水平的技術(shù)研發(fā)中心，提供先進的研發(fā)條件，加強產(chǎn)學(xué)研合作和國內(nèi)外專家的學(xué)術(shù)交流，緊跟世界行業(yè)的前沿信息，不斷開發(fā)掌握新工藝、應(yīng)用新技術(shù)、發(fā)展新產(chǎn)品，注重自主創(chuàng)新和自主知識產(chǎn)權(quán)管理，不斷增強公司的核心競爭力，以化解各種技術(shù)風(fēng)險和未來技術(shù)壁壘的沖擊。（六）資金風(fēng)險對策密切關(guān)注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風(fēng)險。簽訂產(chǎn)品外銷合同時盡量選擇人民

55、幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對穩(wěn)定的外幣作為支付貨幣。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。2、公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團隊促使公司形成了高效務(wù)實、團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。3、公司

56、具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實力相對不足近年來，隨

57、著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，各類產(chǎn)品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對先進生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產(chǎn)能規(guī)模，促進公司向規(guī)模經(jīng)濟化方向進一步發(fā)展。（三）機會分析（O

58、）1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。（四）威脅分析（T）1、市場風(fēng)險（1）市場競爭風(fēng)險目前我國相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，向高質(zhì)

59、量發(fā)展邁進，同時隨著國家對相關(guān)行業(yè)整治力度加強，環(huán)保要求進一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進轉(zhuǎn)型升級，并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢，公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績將會受到不利影響。（2）原材料及能源價格波動風(fēng)險若未來原材料及能源采購價格發(fā)生較大波動，公司在銷售產(chǎn)品定價、成本控制等方面未能有效應(yīng)對，可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。（3）宏觀經(jīng)濟波動風(fēng)險近年來受歐美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響，對我國經(jīng)濟發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊，外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務(wù)，而隨著國內(nèi)

60、經(jīng)濟增速放緩，相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務(wù)同時會受到國內(nèi)外市場供需和經(jīng)濟周期性波動的影響，因此公司經(jīng)營將會面臨宏觀經(jīng)濟波動引致的風(fēng)險。（4）人民幣匯率波動及國際貿(mào)易摩擦的風(fēng)險隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業(yè)的國際競爭力造成不利影響，進而產(chǎn)生將不利影響傳導(dǎo)至相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險，下游客戶由于心理預(yù)期不明確，導(dǎo)致其相關(guān)業(yè)務(wù)下單更趨謹慎。如果未來國際間貿(mào)易摩擦加劇，將會產(chǎn)生對相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的風(fēng)險。2、環(huán)保風(fēng)險隨著人們環(huán)境保護意識的逐漸增強以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實施，國家對相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高