管理者必須關注的八個前沿觀點

1、治理者必須關注的八個前沿觀點 創(chuàng)刊80多年來，哈佛商業(yè)評論一直致力于制造和傳播最新的治理思想和方法，關心商界首領不斷更新理念，領導變革。最近，哈佛商業(yè)評論邀請來自治理理論、營銷、生物學、經濟學、社會學等領域的專家回答那個問題你最近聽講過的最佳治理理念是什么？眾多專家的答案最終匯合成了2004年的20個前瞻性觀點。這些觀點涉及范圍甚廣，包括戰(zhàn)略、創(chuàng)新、危機治理、風險操縱、產業(yè)分析等等。中國企業(yè)進展的歷程告訴我們：只有那些有著開放的觀念并能同意新思想的經營治理者，才能為他們的組織制造非凡的競爭力。結合中國的實際情況，我們從20個前沿觀點中選擇了中國的企業(yè)治理者應該關注的8個觀點，逐一加以介紹。這些

2、具有突破性的治理思想，對中國企業(yè)的經營實踐有著現實的借鑒作用，有助于中國的商界精英建立持久的競爭優(yōu)勢。1、戰(zhàn)略確實是結構傳統(tǒng)上，戰(zhàn)略決定結構。公司首先確定一個戰(zhàn)略目標，然后再建立與之相適應的組織結構。然而出于諸多緣故，其中包括戰(zhàn)略優(yōu)勢的日趨衰退，這種先戰(zhàn)略后結構的做法大概差不多過時了。以法國液化空氣集團（AirLiquide，簡稱法液空）的實踐為例。這家生產工業(yè)氣體的公司，最近推出的新戰(zhàn)略獲得了巨大成功，事實上這一戰(zhàn)略在專門大程度上是由正在轉變的公司結構所推動的。法液空找到了在客戶工廠建立小型廠房來現場生產氣體的一種新途徑，因此立立即越來越多的職員永久派駐到客戶處，如此就使得職員能夠關注自己的

3、公司能夠如何關心客戶提高經營效率和產品質量，并降低各個流程的資本需求量。整個公司范圍的結構重組（實施重組是出于其它緣故）為那些在現場的團隊提供了更大的自主權，因此，突然間他們能夠依照新的機會采取行動，其中包括接管原先由客戶治理的活動，如處理危險材料、檢修質量操縱系統(tǒng)以及治理庫存。今天，這些利潤率相對較高的服務差不多占法液空收入的25，而在重組前的1991年僅占7。假如沒有實施重組，法液空的這項行之有效的新戰(zhàn)略阻止正在對公司產品線構成威脅的大眾化（commoditization）的一個手段就不可能出現。往常集權制的等級森嚴的組織結構阻礙了一線職員做出決策，甚至接觸有關客戶信息。然而在公司重組后，

4、當最接近客戶的一線職員發(fā)覺新的增長機會時，整個組織能夠專門好地調整戰(zhàn)略并加以實施，因為事先建立的新組織結構差不多做好了預備。盡管事后看來組織結構與戰(zhàn)略之間的不相配常常專門明顯，然而事前從來不明顯。負責開發(fā)新業(yè)務的團隊常常做出過于樂觀的預測，而對實施的困難卻可能不足。想一想那些采取成為綜合性信息技術解決方案供應商戰(zhàn)略的所有計算機硬件和軟件公司，它們大多數都遭遇了失敗，究其緣故，它們全然不具備開發(fā)應用廣泛的“不可知系統(tǒng)”所必備的技能、關系、思維模式和組織結構。這至少講明，假如一個組織還沒有為A戰(zhàn)略的實施做好預備，那么它最好依舊選擇B戰(zhàn)略作為過渡。然而我們還要進一步建議，戰(zhàn)略實施和組織變革應該同時進

5、行，兩者應該相互阻礙。同步企業(yè)設計（concurrententerprisedesign）這一新的模式或許是最好的解決方案，能使企業(yè)前進的步伐至少與市場保持一致。阿德里安?斯萊沃茨基（AdrianSlywotzky），波士頓美世治理顧問公司（MercerManagementConsulting）執(zhí)行董事。戴維?納德勒（DavidNadler），紐約MercerDelta組織咨詢公司（MercerDeltaOrganizationalConsulting）首席執(zhí)行官兼董事長。2、誘人利潤守恒定律在我最近出版的一本書中以及在我先前發(fā)表于哈佛商業(yè)評論的一篇文章中我探討了涉及價值鏈中的贏利能力如何隨時

6、刻推移而發(fā)生轉移的幾個相互關聯(lián)的觀點。這些思想能夠概括如下（由于篇幅所限，可能過于簡略）l 產品在尚未好得足以令客戶中意的時候，利潤率最高。這是因為，為了使產品在性能上具有競爭力，工程師必須使用既相互依靠又擁有自主知識產權的架構（architecture）。使用如此的架構就使得產品明顯與眾不同，因為每家公司都以獨特的方法將各個部件組合起來。l 一旦產品的性能差不多足夠好，公司就必須改變競爭的方式?，F在，產品上市的速度以及針對客戶的需求迅速做出反應并加以滿足的能力就成為競爭的關鍵，因為客戶情愿為如此的競爭方式會迫使公司采納模塊化（modular）產品結構。模塊化使產品失去差異性并形成大眾化。誘人

7、的利潤可不能蒸發(fā)，然而l 它們會向價值鏈中的其他地點轉移，通常向組裝模塊化產品的子系統(tǒng)（subsystem）轉移。這是因為，是子系統(tǒng)的改進，而非模塊化產品的架構，提高了產品組裝商向更加豐厚的利潤帶移動的能力，因此，子系統(tǒng)變得非大眾化（decom-moditized），能夠獲得誘人的利潤。我的感受是，如此的轉移絕非偶然。我猜想，在大多數產品開始大眾化或者模塊化時，形勢的變化使得價值鏈的其他某個地點出現一個非大眾化（decommoditization）的過程。一般而言，價值鏈中某一交界處（interface）的一邊必須是模塊化的，如此能夠使還不夠好的另一邊實現最優(yōu)化。我的朋友克進而斯.羅恩（Chr

8、isRowen）是Tensilica公司的首席執(zhí)行官，他建議我們將這一現象稱為“誘人利潤守恒定律”（他是在拿能量守恒定律開玩笑，該定律講能量不能被制造或者消滅，只能從一種形式轉變另一種形式）。假如用治理術語進行闡述，該定律大概是如此的：當誘人利潤因為產品的模塊化和大眾化在價值鏈中從一個時期消逝時，利用自主知識產權產品獵取誘人利潤的機公通常就將在隨后的下一個時期出現。假如真是如此的話（那個地點我要抓緊補充講明的是，目前這仍然只是一種假設），那么就表明邁克樂.波特（MichaelPorter）提出的“五力模型”(five-forcesframework)應該有動態(tài)的一面。這種假設表明，價值鏈中賺取

9、誘人利潤的地帶將隨著時刻的推移發(fā)生可預知的轉移，那些將當前不是核心競爭能力的活動外包出去的公司專門可能坐失良機。這一定律也許能夠關心治理者預測價值鏈中的哪些活動將在以后產生最誘人的利潤，以便他們能夠培養(yǎng)或者獲得贏取最大利潤的能力?？巳R頓.克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)，哈佛商學院RobertandJaneCizik治理學捐贈教席教授，其最新著作是TheInnovatorsSolution:CreatingandSustainingSuccessfulGrowth（哈佛商學院出版社，2003年）。他的聯(lián)系方式是：cchris_。 “不要渾蛋”原則

10、有一個簡單的做法能夠使組織更加優(yōu)秀，然而治理者中依舊口頭談論的人多，落實到文字上的人少。這一做法確實是遵循“不要渾蛋”（noasshole）的原則。我專門抱歉用詞不雅你或許更情愿將他們稱為暴君、惡棍，鄉(xiāng)巴佬，殘暴的雜種，或者害人不淺的自戀狂，我有時也如此稱呼他們。一些行為學家用“內心虐待”（psychologicalabuse）來描述他們。行為學家給“內心虐待”下的定義是：“持續(xù)表現出充滿敵意的言語與非言語行為，不包括軀體接觸?！比欢@一客觀而又精確的描述掩蓋了那些蠢貨離開后留給人們的恐懼和厭惡。不知如何的，當我看到一個卑鄙小人正在毀滅他人時，用任何其他詞語大概都不如用“渾蛋”確切。我第一次接

11、觸到一項明確反對這種人的原則大約是在15年前，當時我們在召開系里的教員會議，系主任在帶領大伙兒討論應該錄用哪一名候選人。有一位教員建義講，我們應該招聘來自其他商學院的聞名研究員。這一建議立即引起另一位教員的反對：“我不在乎他是否獲得過諾貝爾獎，我不希望任何渾蛋毀掉我們那個團隊?！睆哪菚r起，系里的任何人都能夠名正言順地以如此的理由質疑一項聘用決定，而這也是使我們的系變得更好。此后，我聽講許多組織都使用如此的原則。McDermott,Will&Enery是一家總部設在芝加哥的國際律師事務所。與其他律師事務所相比，它是（至少曾經是）一個更好的工作場所，同時提供就業(yè)信息的網絡公司Vault的一項調查顯

12、示，該律師事所長期以來始終遵循“不要渾蛋”這一原則，規(guī)定“不同意對自己的秘書大聲吼叫或者相互之間大喊大叫”。因此，調查報告也提出，由于McDermott國際律師事務所最近進展專門快，以至于這一原則正在開始被廢棄。同樣，另一家總部設在鳳凰城（Phoenix）的律師事務所向夏季實習生提供如此的書面指導原則：“在Snell&Wilmer律師事務所，我們也有一個“不要渾蛋原則”，這確實是講你們與其他夏季實習生以及我們的律師和工作人員和睦相處的能力，將作為最終考評的一項指標”。幾個月前，一家軟件公司的總裁告訴我講：“我不斷提醒每個人：我們必須確保可不能錄用任何渾蛋，我們不想毀了公司?！币陨线@些例子也許會

13、使你認為這一原則要緊與選擇職員有關。事實上不然。事實上，它深刻地反映了一個組織的文化，以及哪一類人將在其中如魚得水。任何人，其中也包括我自己，都有一種內在的渾蛋因子等待發(fā)作。不同的是，一些組織對某些人（尤其是所謂的“明星”）一再恣意辱罵他人的行為聽之任之，甚至還進行褒獎；而另一些組織則恰好相反，絕不容忍如此的行為，不管那個渾蛋在組織中的職位有多高，對組織的利潤貢獻有多大，我想起幾年前我女兒轉學的事，在轉學幾個月之后，她告訴我：“在我原來的學校，老師講你們必段友好待人，他們是當確實，而在現在的學校，他們也如此講，但只是嘴上講講而已。”我承認，上述存在一定的主觀成分。因此，某個人在一個人看來可能像

14、或甚至是罪犯，而在另一個人看業(yè)則可能像或甚至是圣人。只是，我找到了兩個有用的鑒不方法。第一個方法是：在與有渾蛋嫌疑的人交談之后，人們是否一直有一種被引人壓迫和蔑視的感受？尤其是，他們是否自我感受極差？第二個方法是：此人是否不斷對那些無權無勢的人惡言相加，而專門少對那些有權勢的人使用侮辱性語言？事實上，一個人對待無權之人和有權之人的不同態(tài)度，是我所明白的衡量人的個性的最好尺度。我要用一個不同平常的思路來結束討論：假如一家公司能夠實施“不管一個渾蛋存在”的原則（“oneasshole”rule）也許會更好。對離經叛道和越軌行為的研究表明，假如人們面前一直存在一個壞典型，看到他無人理睬、被人唾棄，遭

15、受懲處，那么每個人就會更加自覺地遵守那些成文和不成文的規(guī)章制度。我至今尚未聽講過有任何公司試圖主動聘用一個有象征意義的渾蛋。但與我合作過的幾家公司無意中招聘到甚至擢升了一兩個渾蛋，而后者接著就在不知不覺中給其他每個人展示了不應有的行為。問題在于，人們能夠掩蓋自己陰暗的一面，直到被錄用，甚至被提升為合伙人或終身教授。因此，為了最終幸免公司出現渾蛋，你也許能夠考慮招聘一兩個你所需要的反面典型。羅伯特.薩頓（RobertSutton）,加州斯坦福大學工程學院（SchoolofEngineering,StanfordUniversity）治理學和工程學教授，也是WeirdIdeasThatWork:1

16、11/2PracticesforPromoting,ManagingandSrstainingLnnovation（自由出版社，2002年）一書的作者，他的聯(lián)系方式是：bobsutstanford.cdu. 市場調研須有有用性高層經理常常抱怨講，公司在市場調研方面進行投資而獲得的研究發(fā)覺專門少派得上用場。假如市場營銷人員能提高調研的有用性，那么這一問題也許是能夠解決的。如何做到呢？方法是在以下三個重要方面改變自己的觀念。首先，市場研究人員的目標應該超越評估（measurement），放在最優(yōu)化（optimization）上的。市場營銷文獻充斥著各種評估客哀悼行為的復雜方法，然而企業(yè)治理者有一個

17、比跟蹤客戶購買模式更大的頭號題，他們需要決定公司應該采取什么行動從客戶的這種行為上獲得利潤。確定做出哪些反應將為公司帶來最大成果，確實是一個最優(yōu)化的問題。為了解決工程和生產問題，人們開發(fā)出許多良好的最優(yōu)化工具和方法。假如想利用這些方法來解決市場營銷問題，那么就必須對它們進行一定的修改?，F在修改工作正在進行，因為研究最優(yōu)化的專家發(fā)覺，市場營銷提出了諸多發(fā)人深省的重大問題，提供了大量的數據，最初的成功體現在定價方面航空業(yè)和旅館業(yè)開發(fā)了先進的收益治理系統(tǒng)。其他工作還涉及開發(fā)能預測信用卡行業(yè)客戶信用度的模型。最近，一些網各零售商也開始開發(fā)最優(yōu)化系統(tǒng)，目的確實是確定應該問不同的客戶，展示哪能些產品。最優(yōu)

18、化研究的最新目標包括哪些客戶應該收到直郵促銷材料，在促銷中慶該突出哪些產品和價格。在產品開發(fā)領域，最優(yōu)化也許能夠關心企業(yè)設計能夠滿足不同消費需求的產品線。以最優(yōu)化為重心，要求治理人員選擇一個最優(yōu)化時刻框架，這確實是我要講的第二個觀念改變：更多的研究應該以長期目標為重點。有關定價，做廣告和其他營銷事項的決策常常對市場需求和產品利潤產生長久的阻礙，然而目前絕大多數市場調研活動都將注意力集中在短期結果上。要了解這一點會如何阻礙人們做出良好的決策，讓我們看一下最近的一些研究發(fā)覺。一家出版公司對價格保銷的阻礙力進行了為期兩年的研究，結果發(fā)覺了一些對定價戰(zhàn)略至關重要的阻礙因素：假如商家提供的折扣幅度較大，

19、老顧客就會囤積商品，之后便較少購買，而第一次購買的顧客則可能在隨后的時刻里更頻繁地購買。一項針對2000名使用家居飾品目錄采購的顧客的研究發(fā)覺，商家給訂購脫銷商品的顧客提供10%的折扣，會在短期內增加銷售收入，然而顧客后來購買其他商品的頻率會下降。其他研究得出如此的結論：假如目錄郵購公司將關注重點從短期效果轉向長期效果，利潤能夠提高40%。專門明顯，假如市場研究人員希望自己的研究成果能關心決策者優(yōu)化其決策，那么他們必段研究如此的長期效果。什么緣故他們沒有如此做呢？部分緣故是，長期收集數據比較困難，只是，這一障礙立即被部分排除。目前正在開發(fā)的新方法將使我們能夠依照歷史數據專門可靠地預測長期效果。

20、市場研究人員必須做出的第三個改變是，開始在具體實踐中檢驗自己的理論。我們在市場營銷文獻中看到的往往是在大學生身上實驗的結果，或者是針對來源于公開資料或私有資料有歷史數據所做的分析，而專門少見到如此的現場測試，即在測試中各家公司專門改變自己與進行真正交易的客戶的互動方式以及評估其反應的方式。然而以上這一情況也在發(fā)生變化，越來越多的治理者開始與學術研究人員進行合作，開展以真正的顧客為對象的大型實驗。如此的例子包括改變公司銷售人員行動方式的研究，公司網站上展示給客戶看的網頁，以及商品目錄和其他直郵促銷形式的內容。尤其是那些通過郵寄商品目錄進行銷售的公司，特不適合測試不同的市場營銷活動。例如，它們能夠

21、專門容易地進行分樣（split-sample）研究，將不同版本的商品目錄郵寄給隨機選擇的大量顧客。如此的研究特不嚴謹，因為它明顯操縱了因干擾事項或各樣本之間系統(tǒng)差異所引起的其他解釋。同時，其研究結果也容易與人交流溝通。即使是最沒有經驗的從業(yè)人員也能看明白利潤在不同實驗條件下的變化，從而理解研究的最終結論。正是因為能上能下這些緣故，目錄郵購行業(yè)最早同意現場測試，然而其他行業(yè)的治理者也在開始迎頭趕上。要建設現場測試所需的基礎設施并學習專業(yè)知識，投資將是必不可少的。大多數公司需要投資于評估技術，以確保評估的最終結果是正確的。它們還需要建立傳播研究發(fā)覺并使之制度化的程序。然而，假如它們確實能開展嚴謹的

22、現場測試，同時處用其研究發(fā)覺來實現利潤的最大化，那么它們就有理由宣布自己下在將市場營銷作為一門科學來對待。鄧肯.西梅斯特（DuncanSimester），麻省理工學院斯隆商學院（SloanSchoolofManagement,MIT）治理學副教授。他的聯(lián)系方式是：. 上市公司的挽歌三年來，美國的政府官員，公司治理人員和股東勇敢地試圖解決公開上市的有限公司世界上最常見的公司制組織形式所存在的問題。他們制定了公司必須遵守的更多的法律，為選擇董事會成員設定了更高的標準，同時要求審計公司執(zhí)行新的嚴格的審計準則。然而在安穩(wěn)（Enron）丑聞之后推出的這些改革措施回避了一個差

23、不多問題：上市公司，至少是我們一個多世紀以來了解的那種形式，是否差不多走到了生命的盡頭？因此，我并不是第一個站出來質疑上市公司能夠生存下去的人，20年前，美國的股東曾指控，公司的治理人員更關懷保住自己的飯碗，而不是為公司制造更高的利潤。因此，他們支持收購高手突然突擊，將公司現任CEO趕下臺，同時他們希望新的經理層能夠為他們帶來更高的回報。股東的抗議風起云涌，以至于1989年哈佛商學院的邁克爾.詹森（MichaelJensen）認為新的組織形式有一天會取代上市的有限公司。現在與我在Monitor公司做同事的詹森，當年關注的重點是“代理人問題”（agencyproblem），即經理人和股東在利益產

24、生分歧時引發(fā)的沖突。在他撰文的那個時代，這種沖突使股東和經理人為投資回報率過低以及經理人無所作為而爭吵不休?，F在，沖突的焦點在于治理人員的薪資酬勞過高（如泰科），以及投資項目的風險過大（如安穩(wěn)）。美國企業(yè)界對此做出的反應是，調整治理者的薪酬，增加財務報告的透明度，同時加強董事會的監(jiān)督作用。代理人問題解決了嗎？全然沒有。事實上，它們永久不可能得到解決，因為經理人和股東之間的利益將永久存在一定程度的分歧。問題還遠遠不止“代理人”引發(fā)的那些。上市公司的成本不斷上升，因為像薩班斯-奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley）如此的新法律增加了企業(yè)的一般治理成本。與此同時，上市公司要招聘和留住一流人才的

25、困難也日益凸現，因為越來越多的治理者開始意識到成為公眾關注焦點的代價個人名譽受損以及個人的責任重大超過了個人獲得的利益。最棘手的問題是，許多公司并沒有真正獲得公開上市帶來的財務利益。我們在股市上差不多看到出現了兩類公司。少數大公司，如通用電氣(GE)，股票擁有專門大的市場，確實從股市提供的流淌性（liquidity）上受益。然而，大量小公司一直在苦苦掙扎著去博取投資者的青睞，它們的股票價格停滯不前，只有少數二級和三級投資銀行追捧。這就使得這些中盤股公司處理水深火熱之中。一方面，機構投資者不買入這些股票，因為可怕無人接盤而被套牢。另一方面，由于稀釋效應和投資者的冷淡，這些公司無法增發(fā)股票。這些因

26、素加起來就解釋了什么緣故專家曾預測2003年退市公司的數量將創(chuàng)歷史記錄。它們能夠利用同意公司中既保留公眾公司的身份又不要進行財務披露這一法律漏洞。那么，什么緣故許多公司至今仍然對上市情有獨鐘？多數公司選擇上市，是因為它們相信這能夠難它們帶來更高的回報率以及更大的流淌性。假如最終不能如愿以償，它們就必須重新審視自己的選擇。盡管這些選擇是什么尚不清晰，現在差不多到了好好考慮而不是改革上市公司的時候了。約瑟夫.富勒（JosephFuller），美國Monitor集團首席執(zhí)行官。該集團為專業(yè)服務公司聯(lián)合體，總部位于馬薩諸塞州的劍橋市。比本文更詳盡的版本將發(fā)表在Directors&Boards的2004

27、年冬季刊上。強調積極因自從組織內心學家和治理學者開始研究工作場所的行為以來，他們關注的重點一直是那些足以令組織走向崩潰的一長串的問題，如治理者濫用職權，貪欲，不信任不人，士氣低落，心力交瘁，在辦公室耍弄權術等等。人們關注工作生涯（workinglife）中負面因素要緊出于兩個方面的緣故：首先，組織研究是以心理學為基礎的，而內心學又是一直以研究精神疾病和社會病理學為重點；其次，自從但丁(Dante)時代開始，學者就常常發(fā)覺地獄之苦比天堂之福給予人們更多的寫作材料。因此，當人閃聽講那些強調諸如忠誠，適應力，信任，謙恭和有同情心等正面的品質的組織而不是與負面的因素斗爭的組織比其他企業(yè)取得更好的業(yè)績時

28、，也許會感到有些不可思議。最近。密歇根大學（UniversityofMichigan），賓夕法尼亞大學（UniversityofPennsylvania）和英屬哥倫比亞大學（UniversityofBritishColumbia）的研究人員推出了一項新的研究，名為“積極性組織學術研究”（posi-tiveorganizationalscholarship,POS）,它為我們清晰了解治理工作場所行為的各種試法所產生的結果帶來了新的希望。從表面上看，POS并不新奇。自從諾曼.文森特.皮爾（NormanVincentPeale）在1952年出版積極考慮的力量（ThePowerofPositiveTh

29、inking）一書以來，有關樂觀主義的好處不絕于耳。此外，像湯姆.彼得斯（TomPeters）和吉姆.柯林斯（JimCollins）如此的作者一直在研究那些使組織變得卓越的領導品質。POS的不同之處在于，它沒有把重點入在個人的積極品質上，而是以嚴格的態(tài)度審視那些更廣泛的社會建構，價值觀以及那些使組織變得卓越的各種流程。此外，由于衡理的是結果，POS沒有停留在空洞地大談各種好處上。例如，西南航空公司（SouthwestAirlines）之因此能成為航空業(yè)艷羨的對象，不僅僅是因為它擁有競爭力強的成本結松，也不僅僅是因為其創(chuàng)始人赫布.凱萊赫（HerbKelleher,現已退休）有獨特的個人魅力。研究

30、人員認為，該公司這因此獲得成功，是因為它精心呵護和培養(yǎng)自己的職員。來自密歇根大學商學院的組織行為和人力資源治理教授金.卡梅化（KimCameron）一直在研究“道德高尚”的公司。他認為，盡管西南航空公司推行“不解雇任何一名職員”的政策，然而它是惟一一家在2001年發(fā)生“9.11”恐懼突擊后躲過災難性工期虧損的要緊航空公司。西南航空的總體載客量和股票價格仍然保持相對較高的水平。什么緣故直到現在才出現這一類研究呢？事實上，正是“9.11”催生了POS。當時，媒體關注的重點是工作場所的同理心，勇氣和復原力。2002年安穩(wěn)和世通等公司的崩潰使人員再次將注意力轉向商業(yè)道德和公司中治理問題。突然間學術界開

31、始提部：公司如何在工作中培養(yǎng)老實和信任感？那些使職員充滿活力，打造集體的優(yōu)勢，培養(yǎng)高情商文人的組織是如何運作的？這些公司是如何長期保持競爭力和良好的財務業(yè)績的？POS正在鼓舞研究人員用一種全機關報的視角來看待工作而且他們發(fā)覺，職員的歡樂的確能給組織帶來回報?，F在看起來，積極的工作氛圍是值得營造的，不僅僅是出于其自身的緣故，而且它也許是組織取得真正成功的基礎。布朗溫.弗賴爾（BronwynFryer）,哈佛商業(yè)評論高級編輯。他的聯(lián)系方式是：. 7高管培訓要雙贏之路希望在領導力開發(fā)方面認真進行投資的企業(yè)有許多的選擇。它們能夠選派具有專門大潛力的經理參加諸

32、如哈佛商學院和歐洲工商治理學院（INSEAD）等商學院提供的培訓課程，或者參加像創(chuàng)新領導中心(CenterforCrcativeLcadership)等機構舉辦的研討班，甚至參加由企業(yè)內部培訓部門設計的培訓項目。然而，盡管市場競爭日趨激烈，許多公司并不認為這些培訓課程物有所值。問題也許不出在培訓課程上。事實上，一門優(yōu)秀的課程常常能促進個人學習專門多東西。我的研究表明，當經理人回到日復一日的辦公室事務之時，真正的問題就來了。有由于接觸到了新的思維模式和人士，經理回來時差不多發(fā)生了變化，然而組織卻沒有發(fā)生相應的變化。雙方的期望可能會出現專門大的分歧。因此，一個反?，F象是，治理培訓課程帶來的收獲越大

33、，就越有可能促使一名價值職員離去。組織和經理個人如何才能從領導力開發(fā)中獲得最大的利益呢？這是一個強調“動身”（takeoff）和“返回”（reentry）兩個時期的問題。例如，在預備時期，參加培訓的經理應該花時刻與自己的老總和其他利益相關人討論自己的長處、缺點和以后的進展軌跡。如此，他們在培訓結束回來后就更有可能得到能使用新技能、實踐新方法的工作機會。驚奇的是，專門少有經理能利用培訓帶來的機會（或借口）與自己的老總進行如此的交流溝通。然而不管他們是否如此做，老總應該確保進行溝通。同樣，在“返回”后，參加培訓的經理必須花時刻重新確立自己的優(yōu)先目標，重新調整自己的戰(zhàn)略。比如，第一周應該完成什么目標

34、？第一個月完成什么？六個月之內完成什么？他必須在一回來之后立即考慮這些問題并做出規(guī)劃即使這意味著語音郵件和電子郵件又得耽擱一天才能處理。在一系列研究中，行為科學家不斷發(fā)覺一種“機會之窗”（windowofopportunity）效應：我們在打破常規(guī)之后，只有專門短的時刻來做出真正的改變。假如錯過這一機會，一切又會專門快恢復原狀。最后，還有一個經理個人如何將學到的新知識傳給組織中其他團隊成員的問題。我見過許多人在培訓課程結束后為學到了新知識而興奮不已，帶回有關打算如何改革工作方式的大量筆記，而到頭來卻因家里的同事不能專門快認同而困惑不已。問題的關鍵是，它們要認識到學習經歷產生的阻礙不僅僅是知識的，而且依舊情感的。盡管巴思想和閱讀材料傳給不人也許是最簡單只是的事，然而經理必須找到能更充分地享受其學習經驗的方法。人們經常認為治理培訓課程能起到改造的作用，然而這種好處不應該僅僅局限在培訓課程對治理者個人的改造上。假如能對治理者的“動身”和“返回”時期進行有效治理，那么組織同樣也能希望如此的培訓經歷將改變組織本身。埃米尼亞?伊巴拉（HerminiaIbarra）,法國INSEAD商學院組織行為學者首席教授，也是WorkingIdentity：UnconventionalStrategiesforReinventingYourCareer(哈佛商學院出版社，200