戰(zhàn)略管理(東華大學(xué)王力老師)

1、第六章 戰(zhàn)略管理一次就把事情做對(duì)的前提是一次就把事情想對(duì)！做事先做人，做人先換腦（改變觀念，人生法寶：心態(tài)，變責(zé)人為責(zé)己）。心態(tài)、行為、結(jié)果。1引言什么是戰(zhàn)略管理？其研究意義何在？ 管理核心：讓人愉快高效地做正確的事。 戰(zhàn)略管理=方向正確+運(yùn)作高效+心情舒暢。 （長(zhǎng)短期兼顧可持續(xù)發(fā)展）個(gè)人：忙要忙得有意義，忙要忙到點(diǎn)子上。防止“我工作太忙而沒(méi)時(shí)間思考”，或者“我思考太多而沒(méi)時(shí)間工作”，促進(jìn)自我成長(zhǎng)。組織：明確使命與目標(biāo)，把握環(huán)境機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，保持方向感與靈活性。保證個(gè)人自由與組織公平，真正實(shí)現(xiàn)“滿意”。社會(huì)：明確共同價(jià)值準(zhǔn)則，建設(shè)良好制度環(huán)境，確保生態(tài)良性循環(huán)，維護(hù)社會(huì)商圈和

2、諧進(jìn)化，促使整個(gè)社會(huì)持續(xù)發(fā)展。2個(gè)人為什么要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略決策無(wú)處不在不論從事什么生產(chǎn)（競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)，選址與布局）營(yíng)銷（白酒進(jìn)城，先進(jìn)哪個(gè)城市？先奔超市，還是先進(jìn)餐飲店？是找總代理，還是幾個(gè)大零售商？） 3個(gè)人為什么要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理策略性思維謀劃（計(jì)劃），目標(biāo)導(dǎo)向-局部行動(dòng)是否有助于整體目標(biāo)為什么他/她總比我考得好？大學(xué)學(xué)習(xí)的總體目標(biāo)和策略是什么？盡快出國(guó)（英語(yǔ)和計(jì)算機(jī)或冷門專業(yè)），找工作（熱門專業(yè)），繼續(xù)深造（自己的偏好），打基礎(chǔ)等等，都決定了長(zhǎng)期的行動(dòng)指針。4一、名詞解釋-STRATEGY“戰(zhàn)略”原為一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)來(lái)源于希臘語(yǔ)“strategos”詞義：“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)” 組織在變化的環(huán)境中

3、，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性決策。企業(yè)戰(zhàn)略，是指在競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的環(huán)境中，企業(yè)為建立或強(qiáng)化與環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系而制定的變革方案。5 戰(zhàn)略概念與戰(zhàn)略特征戰(zhàn)略的概念 a.軍事戰(zhàn)略；b.政治戰(zhàn)略；c.經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的特征 a.長(zhǎng)遠(yuǎn)性；b.全局性；c.創(chuàng)新性。戰(zhàn)略的層次 a.戰(zhàn)略單位的界定；b.戰(zhàn)略環(huán)境的界定戰(zhàn)略思想及其基礎(chǔ) a.哲學(xué)；b.歷史; c.專業(yè)知識(shí)；d.經(jīng)驗(yàn)； 6戰(zhàn) 略 特 質(zhì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的有沖擊力的協(xié)調(diào)一致的面向未來(lái)的與領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)掛鉤的7戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要特征戰(zhàn)略是一種承諾（Commitment）和抉擇。也就是說(shuō)，在一組不可能同時(shí)達(dá)到的目標(biāo)之間，要做出取舍，明確完成目標(biāo)的優(yōu)先順序，（首先承諾完成

4、哪些目標(biāo)），然后根據(jù)這種承諾來(lái)配置資源。8二、戰(zhàn)略發(fā)展歷程企業(yè)中的不同決策管理就是決策西蒙企業(yè)中不同層次的人會(huì)作形形色色的決策它們涉及的范圍和可能產(chǎn)生的后果相差甚遠(yuǎn)有一類占有非常特殊的地位，左右企業(yè)的發(fā)展，對(duì)企業(yè)的未來(lái)具有長(zhǎng)期、深遠(yuǎn)的影響戰(zhàn)略決策9戰(zhàn)略萌芽（企業(yè)）年代以前（西方）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)，一些重大決策正在越來(lái)越多地占據(jù)著他們的時(shí)間和精力僅憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)作出抉擇，難免鑄成大錯(cuò)但對(duì)這些決策特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)并不清楚，也沒(méi)有找到一個(gè)統(tǒng)一的稱謂來(lái)形容這些決策10 做 “正確的” 事與正確地做事失當(dāng) 戰(zhàn) 略 適當(dāng) 高效 戰(zhàn) 術(shù) 低效 迅速死亡 勝券在握 慢慢消失 險(xiǎn)象環(huán)生11戰(zhàn)略顯現(xiàn)1962，錢德勒把軍事概念

5、-戰(zhàn)略引入管理領(lǐng)域，區(qū)分兩類決策1965，安索夫出版企業(yè)戰(zhàn)略，系統(tǒng)性區(qū)分三類決策，廣為流傳12戰(zhàn)略研究70年代環(huán)境巨變，必須適應(yīng)環(huán)境。戰(zhàn)略研究：從軍事科學(xué)理論從系統(tǒng)科學(xué)理論從經(jīng)濟(jì)理論從企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)及失敗教訓(xùn)發(fā)掘所有那些有助于提高決策成功率的思想和方法。這種積極的探索，最終促動(dòng)了管理科學(xué)的一個(gè)新分支戰(zhàn)略管理理論的迅速發(fā)展。13戰(zhàn)略盛行80年代, 波特的兩部經(jīng)典之著90年代, HBR兩篇經(jīng)典文章“為了贏得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界一直將企業(yè)戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究的前沿地位，從而大大推動(dòng)了戰(zhàn)略理論的發(fā)展與創(chuàng)新，呈現(xiàn)出名家輩出、流派繼起的蔚為大觀之勢(shì)?！闭云髽I(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略定位，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，

6、p1314高級(jí)主管必備的能力 戰(zhàn)略管理 概 念技 術(shù) 人際關(guān)系高層主管中層主管低層主管15對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略基本內(nèi)容的幾種認(rèn)識(shí)德魯克：1963年，管理成效企業(yè)戰(zhàn)略要回答兩個(gè)基本問(wèn)題：企業(yè)現(xiàn)在是什么它應(yīng)該是什么。戰(zhàn)略的起點(diǎn)是企業(yè)的現(xiàn)狀，終點(diǎn)是它的未來(lái)。如何從現(xiàn)有基礎(chǔ)走向未來(lái)的目標(biāo)，構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的主線。 16企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義（5P)，1998Perspective（企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)）-層次Position（產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系，即經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域, 定位）-產(chǎn)業(yè)Ploy（計(jì)策和手段）-競(jìng)爭(zhēng)Plan（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)） -未來(lái)Pattern （目標(biāo)和行動(dòng)模式） -歷史17三、戰(zhàn)略管理要

7、解決的問(wèn)題和過(guò)程戰(zhàn)略管理要解決的問(wèn)題： 1.變革什么？2.朝什么方向變革？3.變革 到什么程度？4.怎樣實(shí)現(xiàn)這些變革？戰(zhàn)略制定過(guò)程： 1.戰(zhàn)略思想形成過(guò)程。2.調(diào)查研究過(guò)程。3.戰(zhàn)略決策過(guò)程。4.戰(zhàn)略細(xì)化完善過(guò)程。 18戰(zhàn)略管理任務(wù)確定擬做什么（1）闡明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體。可做：機(jī)會(huì)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略19戰(zhàn)略管理任務(wù)確定擬做什么（2）什么是可、該、能、想、敢做？什么是不可、不該、不能、不想、不敢做？什么屬別無(wú)選擇？什么可相機(jī)抉擇？如何改變與拓展可選范圍？20戰(zhàn)略管理任務(wù)主要活動(dòng)及開展方式五項(xiàng)基本活動(dòng)構(gòu)想戰(zhàn)略愿景與使命

8、設(shè)定目標(biāo)形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略先行還是逐漸顯現(xiàn)？先立志，再創(chuàng)業(yè)：先有目標(biāo)再做大先創(chuàng)業(yè)，再立志：做大過(guò)程現(xiàn)目標(biāo)干中學(xué)，學(xué)中干：目標(biāo)呈動(dòng)態(tài)調(diào)整基于對(duì)不同環(huán)境假設(shè)企業(yè)化：尋求機(jī)會(huì)適應(yīng)性：解決問(wèn)題混合型：視情處理21對(duì)戰(zhàn)略管理實(shí)踐的綜括戰(zhàn)略管理實(shí)踐可以做什么？環(huán)境機(jī)會(huì)應(yīng)該做什么？ 競(jìng)爭(zhēng)與約束能做什么？ 資源與能力想要做什么？ 管理層偏好戰(zhàn)略的權(quán)衡短期與長(zhǎng)期機(jī)會(huì)與資源收益的最大化與損失的最小化22戰(zhàn)略管理的重要意義Powerful execution of a powerful strategy is a proven recipe for successCrafting & implement

9、ing strategy are CORE management functionsTo qualify as WELL-MANAGED, a firm shouldHave a attractive strategyDemonstrate proficiency in executing strategya good strategy is strong enough to overpower rivals & flexible enough to overcome obstaclesWithout proficient strategy execution, firm cannot ach

10、ieve peak performance23誰(shuí)承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)Chief Executive Officer & Other Senior Corporate level ExecutivesManagers of Subsidiary Business UnitsFunctional Area Managers Within a Subsidiary Business UnitManagers of Major operating Departments & Geographic Units24例：麥當(dāng)勞戰(zhàn)略具體內(nèi)容Adding 700-900 restaurants annually

11、Using new menu items, low price specials, Extra Value Meals to promote frequent customer visitsBeing highly selective in granting franchisesChoosing sites convenient to customersFocusing on limited product line & consistent qualityCareful attention to store efficiencyExtensive advertising & use of M

12、c prefixHiring courteous personnel; paying an equitable wage; & providing good training25例：麥當(dāng)勞的目標(biāo)Strategic & financial objectivesContinued growthProviding exceptional customer careRemaining an efficient & quality producerOffering high valueEffectively marketing McDonalds brand on a global scale26戰(zhàn)略管

13、理過(guò)程戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開的一組活動(dòng)、一組工作。戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過(guò)程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的效力。27戰(zhàn)略管理的過(guò)程-模型環(huán)境分析設(shè)定目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管理過(guò)程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制合并為一個(gè)步驟。28戰(zhàn)略管理的基本步驟29戰(zhàn)略分析的步驟對(duì)組織的環(huán)境性質(zhì)進(jìn)行初步分析與評(píng)估環(huán)境變動(dòng)的速度環(huán)境變動(dòng)的幅度環(huán)境變動(dòng)的不確定性環(huán)境變動(dòng)的復(fù)雜性分析環(huán)境影響PEST分析PoliticalEconomicSocialTechnological通過(guò)結(jié)構(gòu)性分析確定關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素Competitor ana

14、lysisStrategic group analysisAnalysis of market segment and market powerGrowth/share analysisAttractiveness analysis分析企業(yè)的戰(zhàn)略定位(strategic position)確認(rèn)機(jī)會(huì)與威脅30戰(zhàn)略理論本質(zhì)知己知彼明方向（目標(biāo)）環(huán)境：認(rèn)清現(xiàn)狀、符合實(shí)際、相互匹配。1985年， AT&T請(qǐng)的咨詢公司認(rèn)為蜂窩電話沒(méi)市場(chǎng)，8年后為奪回市場(chǎng)只得收購(gòu)McCaw Cellular公司。使命：達(dá)成共識(shí)、上下同欲、積極投入。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為要進(jìn)500強(qiáng)，員工認(rèn)為這是在吹牛。實(shí)力：動(dòng)態(tài)印證、不斷調(diào)整、靈活適

15、應(yīng)。能從3000元發(fā)展到3000萬(wàn)元，是否一定也能從3000萬(wàn)元發(fā)展到3000億元？1995年有人建議“紅高梁”零利潤(rùn)擴(kuò)張，導(dǎo)致關(guān)門。 311、明確使命目標(biāo)企業(yè)使命：在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的 責(zé)任企業(yè)哲學(xué)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的信念.價(jià)值觀.行為準(zhǔn)則. 職工與企業(yè)的關(guān)系；企業(yè)與外部的關(guān)系；內(nèi)部工作關(guān)系；企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系；企業(yè)與國(guó)家的關(guān)系；企業(yè)對(duì)人才、技術(shù)等的觀念。企業(yè)宗旨：從事什么事業(yè)，成為什么性質(zhì)。 企業(yè)宗旨的展開：顧客；產(chǎn)品或服務(wù)；市場(chǎng)；技術(shù)；社會(huì)形象；等等。32舉例IBM就是服務(wù)IBM無(wú)論一小步，還是一大步，總是帶動(dòng)世 界的腳步IBM我們出售的產(chǎn)品是進(jìn)步GE塑造未來(lái)CISCO產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大、團(tuán)結(jié)

16、一致、奮斗向上、禮貌謙讓適應(yīng)形勢(shì)、感恩圖報(bào)松下誠(chéng)、和、開拓者精神日立通過(guò)化學(xué)為美好生活提供更美好的東西杜邦萬(wàn)能的服務(wù)ATT每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的人都戴勞力士表勞力士讓我們做的更好菲力普決不扼殺一個(gè)主意，只能加以開導(dǎo)3M8/1/202233舉例中國(guó)企業(yè)產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)長(zhǎng)虹我們一直在努力愛(ài)多與世界PC同步聯(lián)想敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越海爾說(shuō)到不如做到?jīng)]有最好,只有更好8/1/2022342、了解環(huán)境1）宏觀大背景（所有產(chǎn)業(yè)都要面對(duì)）2）中觀大背景（整個(gè)產(chǎn)業(yè)必須直接面對(duì)）3）微觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境（企業(yè)必須直接面對(duì)）35外部戰(zhàn)略要素基本分析內(nèi)容社會(huì)宏觀大勢(shì)研判：經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來(lái)態(tài)勢(shì)微觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析：競(jìng)爭(zhēng)合作

17、關(guān)系企業(yè)市場(chǎng)需求透視：終端顧客行為36外部機(jī)遇機(jī)會(huì)類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機(jī)錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。機(jī)會(huì)變化：有人將我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財(cái)”分為四個(gè)輪次。第一輪次發(fā)政策財(cái)，天上掉餡餅；第二輪次發(fā)關(guān)系財(cái)，幕后抱餡餅；第三輪次發(fā)技術(shù)財(cái)，自己造餡餅；第四輪次發(fā)管理財(cái)，小餅變大餅。 如何把握：不斷發(fā)現(xiàn)與抓住動(dòng)態(tài)變化的機(jī)會(huì)，要求企業(yè)有很強(qiáng)的環(huán)境應(yīng)變能力。372.1 PEST分析政治的政治環(huán)境法律環(huán)境政府管制產(chǎn)業(yè)政策技術(shù)的技術(shù)變革技術(shù)替代經(jīng)濟(jì)的要素市場(chǎng)與供給水平勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格水平財(cái)政與稅收政策顧客因素資本市場(chǎng)：利率、匯率與融資WTO社會(huì)的社會(huì)態(tài)度、信念與價(jià)

18、值觀人口的年齡結(jié)構(gòu)與教育程度綠色化相關(guān)利益集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)者顧客供應(yīng)商政府組織合作伙伴38政治與法律環(huán)境壟斷法律;環(huán)境保護(hù)法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；政府穩(wěn)定性；對(duì)外來(lái)企業(yè)態(tài)度等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境GNP趨勢(shì)；利率；貨幣供給；通貨膨脹;失業(yè)率;可支配收入；能源供應(yīng)；成本水平等。社會(huì)文化環(huán)境人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水平；教育水平；消費(fèi)者習(xí)俗等。技術(shù)環(huán)境政府對(duì)研發(fā)投入；政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)；折舊和報(bào)廢速度等。39醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：政策與法律環(huán)境我國(guó)正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會(huì)保障體系將取代傳統(tǒng)的公費(fèi)醫(yī)療制度。40醫(yī)藥工業(yè)

19、的PEST分析：經(jīng)濟(jì)環(huán)境城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識(shí)不斷提高，支出比例上升。我國(guó)的資本市場(chǎng)不斷發(fā)育、成長(zhǎng)，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。41醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：社會(huì)環(huán)境國(guó)民教育水平逐步提高，越來(lái)越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品。人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問(wèn)題受到重視。42醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：技術(shù)環(huán)境各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能出現(xiàn)一些新產(chǎn)品。43如何進(jìn)行一般環(huán)境分析？ 1. 掃描（Scanning）：確定分析范圍/要素（包括歷史） 2. 監(jiān)測(cè)（Monitoring）：觀察變化，尋找規(guī)律（技術(shù)） 3. 預(yù)測(cè)（For

20、ecasting）：預(yù)測(cè)未來(lái)變化，可能的結(jié)果 4. 評(píng)估（Assessing）：未來(lái)變化的影響，機(jī)遇威脅44掃描：尋找敏感的環(huán)境因素波特列舉了電話設(shè)備公司和石油公司對(duì)一組一般環(huán)境因素的不同敏感性 電話設(shè)備石油國(guó)民生產(chǎn)總值GNP 中 高政府支出 很高低技術(shù)變化 很高高社會(huì)變化 高 高環(huán)境污染 低 高中東政治危機(jī) 低 高45 2.2行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：人怕入錯(cuò)行行業(yè)結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績(jī)關(guān)系：行業(yè)泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似而競(jìng)相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。找到好的行業(yè)就一定能贏利？在不好的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)必困難？只有夕陽(yáng)行業(yè)絕無(wú)夕陽(yáng)企業(yè)？行業(yè)結(jié)構(gòu)要素：賣主與買主數(shù)量、相對(duì)規(guī)模、渠道、特點(diǎn)等，行業(yè)規(guī)模、發(fā)展前景、區(qū)域

21、分布、進(jìn)出障礙、成本狀況，產(chǎn)業(yè)鏈整合趨勢(shì)。46行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)行業(yè)特征要素行業(yè)生產(chǎn)能力及利潤(rùn)、市場(chǎng)規(guī)模及增長(zhǎng)會(huì)影響新進(jìn)入者。進(jìn)入與退出障礙會(huì)影響現(xiàn)有企業(yè)市場(chǎng)地位及其盈利水平?？v向整合程度及規(guī)模經(jīng)濟(jì)性會(huì)影響各企業(yè)相對(duì)成本地位。技術(shù)變革加速會(huì)增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)性、對(duì)占先優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生侵蝕。顧客認(rèn)知價(jià)值及需求偏好變化會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局改變。產(chǎn)品、工藝、營(yíng)銷創(chuàng)新改變需求、生產(chǎn)成本、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。政府法規(guī)與調(diào)控政策變化會(huì)影響行業(yè)結(jié)構(gòu)、機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)。47行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)基本分析方法行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量：五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型，了解企業(yè)所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量強(qiáng)弱及分布情況。行業(yè)活動(dòng)成本：價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)成本，了解企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略活動(dòng)相對(duì)于最低成本水平的地位

22、。行業(yè)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)鏈各市場(chǎng)領(lǐng)域利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，了解企業(yè)所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)分布。說(shuō)明：使用這些方法，關(guān)鍵是要掌握體現(xiàn)在這些方法背后的戰(zhàn)略思想，即企業(yè)戰(zhàn)略需關(guān)注企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)力量、相對(duì)成本水平、在產(chǎn)業(yè)鏈中的利潤(rùn)與市場(chǎng)地位。48波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型5力模型替代產(chǎn)品供應(yīng)商 買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者49產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者需求方供應(yīng)商新進(jìn)入者替代品Bargain powerBargain power威脅威脅進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì) 獨(dú)占性機(jī)制轉(zhuǎn)換成本 資本需求絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)分銷渠道 政府政策預(yù)期的反擊產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)退出壁壘競(jìng)爭(zhēng)者差異化程度競(jìng)爭(zhēng)邏輯決定供方力量的因素投入的差異規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響力輔助

23、資產(chǎn)的獲得原材料成本控制替代品的威脅替代品價(jià)格替代品的性能用戶的轉(zhuǎn)換成本決定買方力量的因素買方數(shù)量買方集中程度買方信息獲取能力替代品買方進(jìn)行一體化的能力價(jià)格敏感性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化分析：波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型502.3 內(nèi)部環(huán)境分析1、BCG方法重要的是結(jié)構(gòu)企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來(lái)收益的產(chǎn)品并不多企業(yè)為了保持高收益，必須不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同理-對(duì)于市場(chǎng)地域多元化的企業(yè)而言，市場(chǎng)的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整實(shí)質(zhì)：確定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域51 波士頓(BCG)矩陣需求增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率高低高低問(wèn)號(hào) cat明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog52BCG矩陣（1）“明星業(yè)務(wù)領(lǐng)域”：市場(chǎng)占有率

24、和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都較高的業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品），它需要公司進(jìn)行大量的投資來(lái)支持其快速增長(zhǎng)。隨著市場(chǎng)逐漸成熟以及市場(chǎng)增長(zhǎng)率的下降，它將會(huì)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖鹋I(yè)務(wù)領(lǐng)域”。成本因素“金牛業(yè)務(wù)領(lǐng)域”：市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低但市場(chǎng)占有率較高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。它是公司已經(jīng)建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，并為公司提供大量的穩(wěn)定現(xiàn)金流，構(gòu)成了公司的現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。 53BCG矩陣（2）“問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域”：市場(chǎng)增長(zhǎng)率高但公司市場(chǎng)占有率低的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果對(duì)其進(jìn)行拓展，將需要公司進(jìn)行大量的投資，而且其結(jié)果存在一定的不確定性。因此公司必須審慎地決策是否進(jìn)行投資以便將其轉(zhuǎn)化為“明星業(yè)務(wù)領(lǐng)域”，或者是將該業(yè)務(wù)領(lǐng)域放棄?！笆莨奉悩I(yè)務(wù)領(lǐng)域”：市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率

25、都較低的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。它所能產(chǎn)生的現(xiàn)金流一般較為有限，甚至可能成為公司的現(xiàn)金流陷阱，因此公司可以考慮將此類業(yè)務(wù)領(lǐng)域淘汰。54例：一家自行車公司三個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊嚒⑸降刈孕熊囓嚭屯婢咦孕熊?，?shù)據(jù)如下：55普通 自行車公司的增長(zhǎng)-份額矩陣相對(duì)市場(chǎng)份額高 低市場(chǎng)增長(zhǎng)率明星問(wèn)號(hào)現(xiàn)金牛狗玩具山地高增長(zhǎng)率低56 資源配置的基本思路相對(duì)市場(chǎng)份額高 低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星問(wèn)號(hào)現(xiàn)金牛狗57資源配置的基本思路現(xiàn)金牛盡量多吐錢，而不是吃錢明星不可能總是高速增長(zhǎng)，角色也要向現(xiàn)金牛轉(zhuǎn)變問(wèn)題扶持，爭(zhēng)取成為明星狗堅(jiān)決撤出58總結(jié)：方法的特點(diǎn)解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)勝利的結(jié)局-問(wèn)題產(chǎn)品改造成新

26、星，而后變成金牛強(qiáng)調(diào)了不同類型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)特征（特別是現(xiàn)金流） 把多樣化的企業(yè)轉(zhuǎn)換成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系59兩種災(zāi)難性的結(jié)局明星產(chǎn)品演化成了問(wèn)題產(chǎn)品并墮落成了 dog牛失去了地位而進(jìn)入狗舍（不但提供不了現(xiàn)金，反而成為累贅）60BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)直觀生動(dòng)含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作一些日本企業(yè)在事業(yè)部中推行這種方法，獲得了一定的成效61BCG矩陣的局限性無(wú)法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域也不能反映出哪類領(lǐng)域中還存在著有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)把企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分為四類過(guò)于簡(jiǎn)單，而且也不能確保成本就是唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證一定能夠提供大量的

27、現(xiàn)金流62BCG矩陣的局限性僅用增長(zhǎng)-份額這兩個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)估經(jīng)營(yíng)的重要性很可能是不充分的，產(chǎn)品之間有關(guān)聯(lián)怎么辦？經(jīng)驗(yàn)表明，市場(chǎng)份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場(chǎng)份額不大，但收益卻很可觀（目前市場(chǎng)恰恰充斥著極富創(chuàng)新和活力的小公司，歐洲的小銀行）632、麥肯錫Mckinsey方法/GE方法使用兩組綜合指標(biāo)對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)價(jià)然后將評(píng)價(jià)結(jié)果投影到一個(gè)“屏幕”上這個(gè)屏幕也被稱為策略-事業(yè)矩陣64通用電器的吸引力-相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣行業(yè)吸引力市場(chǎng)容量增長(zhǎng)率收益水平競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度季節(jié)性波動(dòng)周期性波動(dòng)技術(shù)與資本需求社會(huì)影響法律法規(guī)環(huán)境保護(hù)的限制機(jī)遇和威脅進(jìn)入和退出障礙

28、強(qiáng) 中 弱相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)份額 相對(duì)成本水平核心競(jìng)爭(zhēng)力 知識(shí)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)水平 技術(shù)能力 價(jià)格/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力 管理才干 強(qiáng) 中 弱65行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)步驟Step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力Step 2:給出每個(gè)因素的權(quán)重Step 3: 給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化Step 4: 根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的具體情況，計(jì)算出吸引力的加權(quán)平均值與BCG相比，是一種主觀評(píng)價(jià)66相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)步驟Step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)地位Step 2:給出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重Step 3: 給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。Step 4: 根

29、據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的具體情況，計(jì)算出競(jìng)爭(zhēng)地位的加權(quán)平均值。67行業(yè)吸引力評(píng)估簡(jiǎn)單示例從如下I、II、III、IV方面采取15分值評(píng)分I）年業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率 II）利潤(rùn)率 評(píng)分12%以上 5911% 468% 335% 202% 1III）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)1、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力：供應(yīng)商數(shù)量相對(duì)較少嗎？2、買方討價(jià)還價(jià)能力：市場(chǎng)上不存在影響力較大的客戶群?jiǎn)幔?、替代風(fēng)險(xiǎn)：該產(chǎn)品/服務(wù)有被替代的危險(xiǎn)嗎？4、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘5、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度IV）1、是否產(chǎn)品/服務(wù)的特點(diǎn)使得客戶很難更改供應(yīng)商？2、產(chǎn)品/服務(wù)是否是在合約的基礎(chǔ)上出售的？3、市場(chǎng)穩(wěn)定嗎？是否不受需求和利潤(rùn)等因素波動(dòng)的影響？68例：某公司的行業(yè)吸引力

30、評(píng)價(jià)方法等級(jí) 低 中 高行業(yè)收益率 x% x% y%國(guó)際分工趨勢(shì) 發(fā)展中國(guó)家 新興工業(yè)國(guó) 發(fā)達(dá)國(guó)家形勢(shì)敏感度 非常敏感 一 般 不敏感社會(huì)環(huán)境約束不利一般有利增長(zhǎng)率 a% a% b%投資密度 高 中 低附加值來(lái)源非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開發(fā)如果給每個(gè)指標(biāo)以權(quán)重，再將等級(jí)轉(zhuǎn)換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。69麥肯錫方法的資源配置矩陣70比較評(píng)述: Mckinsey 方法對(duì)于公司尚未涉足的領(lǐng)域，如何評(píng)價(jià)？ 因?yàn)槟銦o(wú)法知道相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位！由于指標(biāo)可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)，有很寬廣的選擇范圍，如果指標(biāo)選用不當(dāng)，方法失效怎么辦？713、核心能力為什么有些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)

31、勢(shì)？為什么有些企業(yè)只能在個(gè)別領(lǐng)域具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而另一些企業(yè)則在看似不相關(guān)的領(lǐng)域均具有優(yōu)勢(shì)？木桶理論：當(dāng)企業(yè)能力不平衡時(shí)，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平。72普雷赫萊德和哈默將這個(gè)問(wèn)題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。核心能力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。73案例柯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)技能以顧客為焦點(diǎn)：識(shí)別和服務(wù)于顧客需求的能力；循環(huán)時(shí)間：快速開發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力；制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力；聯(lián)盟：通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力；標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：檢測(cè)柯達(dá)與其競(jìng)爭(zhēng)者技能的能力。74柯達(dá)公司的核心能力核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”它們構(gòu)成競(jìng)

32、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過(guò)程有效的光敏催化劑?？逻_(dá)通過(guò)開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。75柯達(dá)公司的核心能力另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enabling technologies）。這些技術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競(jìng)爭(zhēng)者差，也不必自控。例如，測(cè)量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。76核心能力的闡釋一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合顧客基本利益的保證開啟多個(gè)市場(chǎng)大門的鑰匙難以模仿的能力77對(duì)核心能力的其他

33、解釋Leonard-Barton：核心能力是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系?？蓮乃膫€(gè)方面加以衡量：1) 組織成員所掌握的知識(shí)和技能，2) 企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識(shí)，3) 管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對(duì)創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)、有計(jì)劃的員工教育等，4) 價(jià)值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。78案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品 核心能力 精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)傳真機(jī)光學(xué)儀器激光打印機(jī) 普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。79核心能力的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)對(duì)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求必定會(huì)導(dǎo)致對(duì)核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，包括：對(duì)核心能力“生存空間”的競(jìng)爭(zhēng)；產(chǎn)品平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)核心能力的動(dòng)態(tài)完善；80核心能力

34、的構(gòu)成基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品合成為核心能力的三項(xiàng)基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能力延伸能力吸收能力81核心能力的管理核心能力應(yīng)該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心能力管理中有四項(xiàng)基本的任務(wù)。選擇核心能力的發(fā)展方向；制定培養(yǎng)的具體步驟；展開核心能力；保護(hù)核心能力。82選擇核心能力的培養(yǎng)方向特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心能力。例：本田的核心能力PRAHALAD等指出，憑借廉價(jià)勞動(dòng)力形成的競(jìng)爭(zhēng)力不應(yīng)被看作核心競(jìng)爭(zhēng)力。定義核心能力，應(yīng)該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇。83例：SKF公司世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)疑將會(huì)讓SKF的工程師和銷售人員為球狀

35、軸承尋找商機(jī)而頗費(fèi)心機(jī)。因?yàn)榍驙钶S承的應(yīng)用范圍就那么多。而若SKF將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)以及制造精密球體的技術(shù)，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機(jī)的圓形高精度磁頭，或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。844基于SWOT分析的矩陣外部機(jī)會(huì)Opportunity外部威脅Threat公司的優(yōu)勢(shì)Strength公司的劣勢(shì)WeaknessIIIIIIIV85內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）外部環(huán)境S1S2S3W1W2W3機(jī)會(huì)（O）SO組合WO組合O1O2O3方案 1O1S1S2 2O2S1S3 3O3S3方案 1O1 W12O2W2W3威脅（T）ST組合WT組合方案 1T1T2S1S3 2T2T3

36、S1S2 3T3S1方案 T1W186把握外部機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機(jī)錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。機(jī)會(huì)變化：有人將我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財(cái)”分為四個(gè)輪次。第一輪次發(fā)政策財(cái)，天上掉餡餅；第二輪次發(fā)關(guān)系財(cái)，幕后抱餡餅；第三輪次發(fā)技術(shù)財(cái)，自己造餡餅；第四輪次發(fā)管理財(cái)，小餅變大餅。 如何把握：不斷發(fā)現(xiàn)與抓住動(dòng)態(tài)變化的機(jī)會(huì)，要求企業(yè)有很強(qiáng)的環(huán)境應(yīng)變能力。87主要目的在于對(duì)企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)，以識(shí)別各種優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來(lái)。威脅的概念常常被局限在競(jìng)爭(zhēng)者身上，目前它已擴(kuò)展到政府、工會(huì)、社會(huì)和其

37、他利益相關(guān)者集團(tuán)上。特別是在業(yè)務(wù)層面上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)引進(jìn)、創(chuàng)新是一個(gè)威脅較大的方面。優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)如同戰(zhàn)略平衡表的兩個(gè)欄目，優(yōu)勢(shì)好比“資產(chǎn)”，劣勢(shì)好比“負(fù)債”，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“資產(chǎn)”越多，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就趙明顯，制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就雄厚。SWOT矩陣框架88SWOT分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì)ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外部威脅打擊WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部威脅SO戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢(shì)ST戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢(shì)回

38、避外部威脅89SWOT分析法的應(yīng)用在SWOT分析的過(guò)程中，將企業(yè)內(nèi)外部因素有機(jī)結(jié)合起來(lái)是較困難的，與其說(shuō)是科學(xué)不如說(shuō)是藝術(shù)，不但要掌握分析的技巧，而且更需要經(jīng)理人卓越的洞察力、智慧和決斷魄力。SWOT分析法的基本步驟Step 1 企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）。Step 2 企業(yè)內(nèi)部能力分析，列出目前企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（S）和劣勢(shì)（W）。90Step 3 繪制SWOT矩陣，這是一個(gè)以環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅為一方，企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)為一方的二維矩陣。Step 4 進(jìn)行組合分析，對(duì)于每一種環(huán)境與能力的組合，企業(yè)可能采取的策略組合是：WT組合；WO組合；ST組合；SO組合。91SW

39、OT分析在列維（Levi）制衣公司的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）1列維的資本雄厚2廣告效果很好3戴維亨特是一個(gè)很成功的名牌產(chǎn)品1顧客的忠誠(chéng)感下降2列維牛仔服裝的零售量下降31982年以來(lái)已關(guān)掉9個(gè)分廠機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略1消費(fèi)者日益喜歡高檔服裝2列維公司占領(lǐng)43%的牛仔服裝市場(chǎng)3凱馬，威馬和其他大零售商目前未經(jīng)營(yíng)列維產(chǎn)品1開發(fā)產(chǎn)品（增加戴維亨特系列產(chǎn)品）2前后聯(lián)合（將凱馬、威馬公司變成分銷商）威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1藍(lán)章和VF公司的牛仔服市場(chǎng)占有率上升2Sears和J.C.Peney可能停止購(gòu)買列維產(chǎn)品3列維公司向大型零售商出售產(chǎn)品的政策可能激怒其原來(lái)的自營(yíng)商和經(jīng)銷商419801982年

40、列維公司的財(cái)務(wù)狀況惡化1收縮（關(guān)閉更多分廠）2集中開發(fā)市場(chǎng)（給小零售商更多優(yōu)惠）92北京海燕優(yōu)美加體育器材有限公司威脅矩陣高 出現(xiàn)概率 低 大嚴(yán)重程度 小美、韓、意 *重大威脅1競(jìng)爭(zhēng)者開發(fā)成功成套的保齡球設(shè)備 *關(guān)鍵2國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況持續(xù)惡化 *影響大 出現(xiàn)可能小3國(guó)外保齡球設(shè)備逐漸進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng) *關(guān)注4政府嚴(yán)格限制集團(tuán)和公款消費(fèi) *不必太重視93機(jī)會(huì)矩陣 高 成功概率 低 大吸引力小1吸引力大，成功率很高 *最佳機(jī)會(huì)2吸引力雖大，成功可能性低 *關(guān)注3吸引力不大，成功可能性較高 *關(guān)注4吸引力低，成功可能性也低 *不必考慮94管理你的職業(yè)生涯進(jìn)行個(gè)人SWOT分析Step1:評(píng)估你個(gè)人的長(zhǎng)處和

41、短處列出你喜歡的活動(dòng)和擅長(zhǎng)的事，然后識(shí)別你不喜歡的事情和不擅長(zhǎng)的方面。重要的是認(rèn)識(shí)到你的短處，從而你能夠要么想法改正它，要么在職業(yè)生涯中避開它。列出你個(gè)人的長(zhǎng)處和短處，并標(biāo)出那些你認(rèn)為特別重要的特質(zhì)。95Step 2:識(shí)別職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)和威脅不同的產(chǎn)業(yè)面臨不同的外部機(jī)會(huì)和威脅，重要的是識(shí)別這些外部因素。一個(gè)處于衰退產(chǎn)業(yè)中的公司是很少可能提供職業(yè)生涯成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的。身處前景光明的產(chǎn)業(yè)中，你的工作前景業(yè)將是光明的。列出23個(gè)你感興趣的產(chǎn)業(yè)，批判性地提出這些產(chǎn)業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。96Step 3:描繪未來(lái)5年職業(yè)生涯的目標(biāo)，進(jìn)行你的SWOT評(píng)估列出45個(gè)在未來(lái)5年中你要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，包括你在畢業(yè)后找到一

42、份稱心如意的工作。你希望你的工資水平達(dá)到多高。你打算管理多少個(gè)下屬97Step4:描繪未來(lái)5年職業(yè)生涯的行動(dòng)計(jì)劃寫出實(shí)現(xiàn)你職業(yè)生涯目標(biāo)的具體行動(dòng)計(jì)劃，確切地描述你在什么時(shí)候應(yīng)該做什么。98四、戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理 strategic management戰(zhàn)術(shù)性管理 tactic management作業(yè)性管理 operating management公司戰(zhàn)略 corporate strategy產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 business strategy職能戰(zhàn)略 functional strategy99 戰(zhàn)略管理理論的基本構(gòu)架100戰(zhàn)略選擇的分類規(guī)模：大、中、小企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)：產(chǎn)品市場(chǎng)的組合戰(zhàn)略組織：環(huán)

43、境戰(zhàn)略組織的選擇態(tài)勢(shì)：進(jìn)攻、退卻、守持戰(zhàn)略的選擇職能：市場(chǎng)、技術(shù)等職能戰(zhàn)略區(qū)域：區(qū)域、全國(guó)、全球性戰(zhàn)略選擇101主要戰(zhàn)略選擇內(nèi)容確定使命、意圖和發(fā)展前景(相對(duì)明確、固定)公司戰(zhàn)略CORPORATE STRATEGY: 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇和組合一體化/多樣化？經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略business/competition strategy成本領(lǐng)先/差異化，集中/廣泛?成長(zhǎng)/發(fā)展戰(zhàn)略growth/development strategy: 穩(wěn)步成長(zhǎng)？超速成長(zhǎng)？本地成長(zhǎng)？國(guó)際化成長(zhǎng)？互動(dòng)策略interaction strategy/ploy：定價(jià)，領(lǐng)先，追隨？職能戰(zhàn)略function strategy: 匹

44、配總體戰(zhàn)略，如運(yùn)作策略102Generic strategies低成本戰(zhàn)略 (overall) cost leadership差別化戰(zhàn)略 differentiation集聚戰(zhàn)略focused cost ,leadership/differentiation戰(zhàn)略聯(lián)盟 strategic alliance多元化戰(zhàn)略 diversification 1034.1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)的全部成本水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即在追求規(guī)模效益的基礎(chǔ)上降低成本。20世紀(jì)70年代由于“經(jīng)驗(yàn)曲線”理論的流行，使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略得到了普遍應(yīng)用。盡管企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不可忽視，但成本領(lǐng)

45、先戰(zhàn)略的主旨是使企業(yè)的成本水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，意味著企業(yè)可以通過(guò)其低成本地位來(lái)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而成為行業(yè)中高水平的經(jīng)營(yíng)單位。低成本市場(chǎng)占有率更新裝備 高額收益104成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目的：足以說(shuō)服/警告大多數(shù)對(duì)手，不要采取相同的戰(zhàn)略模式- Rivals hesitate to compete on the basis of priceCompete against Wal-Mart or Carrefour on price basis? More services and convenience: home delivery, telephone ordering, chil

46、d care.105成本領(lǐng)先戰(zhàn)略程度：在全行業(yè)范圍內(nèi)唯一的、明顯的成本領(lǐng)先- Next-most-efficient industry competitor范圍： It is insufficient to be low only on one or two costs. Overall cost leadership is requiredcut every conceivable cost.如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著需要新一輪競(jìng)爭(zhēng)1064.2 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比獨(dú)具特色、別具一格，使企業(yè)建立

47、起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。The unique attributes and characteristics of products差異化戰(zhàn)略應(yīng)該是顧客感受到的、對(duì)其實(shí)際價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性，而不是企業(yè)自我標(biāo)榜的獨(dú)特性。差異化戰(zhàn)略與價(jià)值創(chuàng)新：差別化戰(zhàn)略的本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng)新（顧客的角度）1071思維差異企業(yè)不隨流俗，進(jìn)行逆向思維，找準(zhǔn)市場(chǎng)的“空白點(diǎn)”，并及時(shí)去填補(bǔ)，贏得消費(fèi)者的青睞。2功能差異功能效用是滿足消費(fèi)者潛在需求或顯在需求的載體。企業(yè)應(yīng)以產(chǎn)品的功能差異去滿足消費(fèi)者的需求差異，在兩者的結(jié)合中形成、發(fā)展自己的目標(biāo)顧客群。 3質(zhì)量差異質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，“零缺陷”的產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)疑是消費(fèi)者所追求的。產(chǎn)品質(zhì)量

48、又是具體而實(shí)在的。許多情況下，需要以質(zhì)量的差異來(lái)滿足顧客群的需求差異。4品牌差異品牌的基本功能是辨識(shí)賣者的產(chǎn)品或勞務(wù)，以便同競(jìng)爭(zhēng)者及其產(chǎn)品相區(qū)別。品牌是一種知識(shí)產(chǎn)權(quán)，更是企業(yè)寶貴的無(wú)形資產(chǎn)。108差異化戰(zhàn)略的決策步驟1.識(shí)別誰(shuí)是真正的買方2.確定買方價(jià)值鏈（消費(fèi)鏈）3. 確認(rèn)顧客的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)4.分析企業(yè)價(jià)值鏈中的差別化驅(qū)動(dòng)因素109差異化戰(zhàn)略的決策步驟5. 分析差異化的現(xiàn)有成本和潛在成本。6. 設(shè)計(jì)價(jià)值鏈的新結(jié)構(gòu)。7. 檢驗(yàn)戰(zhàn)略的持久性。8.降低成本110案例-海爾公司的“價(jià)值戰(zhàn)”你跳水，我跳高。（技術(shù)升級(jí)）你推，我拉。（通過(guò)商家把消費(fèi)者的想法和需求吸納進(jìn)來(lái)，使產(chǎn)品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費(fèi)

49、者。111案例-海爾公司的“價(jià)值戰(zhàn)”你降價(jià)，我提質(zhì)。把質(zhì)量體系向外延伸，從前端的設(shè)計(jì)，到周到的售后服務(wù)。你國(guó)內(nèi)，我國(guó)外。國(guó)內(nèi)打價(jià)格戰(zhàn)，海爾把相當(dāng)?shù)木Ψ旁陂_拓全球市場(chǎng)上，1124.3 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，是指在一個(gè)局部市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)上謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略所不同的是，集中戰(zhàn)略不是欲在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是圍繞某個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)開展其戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。focus strategies is an integrated set of actions designed to produce or deliver goods and services that serv

50、e the needs of a particular competitive segment.113采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地為較窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)。從總體市場(chǎng)上看，也許集中戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢(shì)，但是，它卻能在較窄的市場(chǎng)范圍內(nèi)，取得成本方面或差異化方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有兩種表現(xiàn)形式：成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標(biāo)市場(chǎng)中尋求低成本的優(yōu)勢(shì)；差異化集中戰(zhàn)略，即尋求企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)中的獨(dú)特的差異化。114 一家服裝公司 細(xì)分產(chǎn)業(yè)-城市的25-35歲的職員產(chǎn)品-運(yùn)動(dòng)裝廣告-請(qǐng)目標(biāo)顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告集中的差別化戰(zhàn)略115戰(zhàn)略類型對(duì)技能和資源的一般性要求對(duì)

51、組織的一般性要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持久的資本投入和取得資本的途徑；工程流程管理技巧；嚴(yán)格的勞動(dòng)監(jiān)督；易于制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；低成本的營(yíng)銷渠道。嚴(yán)格成本控制；頻繁、詳細(xì)的控制報(bào)告；結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織和責(zé)任；基于嚴(yán)格控制的定量化目標(biāo)的激勵(lì)。差異化戰(zhàn)略較強(qiáng)的營(yíng)銷能力；較高的工藝設(shè)計(jì)水平；創(chuàng)造性視野和魄力；強(qiáng)大的研發(fā)能力；在質(zhì)量和技術(shù)方面享有較高的聲譽(yù)；作業(yè)的技能傳統(tǒng)或從其他行業(yè)吸取技巧形成的特色組合；營(yíng)銷渠道的強(qiáng)力配合。研發(fā)及營(yíng)銷的有力協(xié)同；用主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)取代定量目標(biāo)；吸引人力資源的政策、文化和氛圍。集中戰(zhàn)略針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各政策的組合針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各政策的組合1164.4 戰(zhàn)略聯(lián)盟117是指兩個(gè)

52、或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的，通過(guò)一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。是一種組織制度的創(chuàng)新。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因主要包括：增強(qiáng)自身實(shí)力、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、迅速獲取新技術(shù)、進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式有：合資、研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營(yíng)、相互持股等。一 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征 現(xiàn)代，越來(lái)越多的跨國(guó)公司走上戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路，改變了傳統(tǒng)的公司邊界，也改變著世界的競(jìng)爭(zhēng)格局。當(dāng)前，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)已 不再是公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越呈現(xiàn)出集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。因此，能否正確認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略聯(lián)盟，恰當(dāng)利用，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，直接關(guān)系到公司的生死存亡。118（一）聯(lián)盟時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新景觀軍事聯(lián)盟是一種司空見(jiàn)慣的戰(zhàn)略行為，而商戰(zhàn)中的聯(lián)盟，既

53、是一種傳統(tǒng)的理念，又是一種具有現(xiàn)代意義的新思維、新戰(zhàn)略。（二）基本特征1什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了某個(gè)戰(zhàn)略目的，通過(guò)一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。這種聯(lián)合以協(xié)同創(chuàng)新為目的，通過(guò)互相整合，一起控制它們共有體系的某個(gè)部分并且共享利益。戰(zhàn)略聯(lián)盟既包括從事類似活動(dòng)的公司之間的聯(lián)合，也包括從事互補(bǔ)性活動(dòng)的公司之間的合作，既包括強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，也包括強(qiáng)弱聯(lián)合。1192戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征邊界模糊關(guān)系松散機(jī)動(dòng)靈活運(yùn)作高效3戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)戰(zhàn)略聯(lián)盟是犧牲“小我”完成“大我”，即為了擴(kuò)大市場(chǎng)或增加盈利，必須放棄某些眼前利益的企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)性合作聯(lián)合體。 120二、 發(fā)動(dòng)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)力企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早起源于

54、日本，日本企業(yè)界爭(zhēng)相建立了合資企業(yè)。后來(lái)聯(lián)盟在美國(guó)企業(yè)中大行其道，在20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟開始成為不可逆轉(zhuǎn)的強(qiáng)大潮流。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的效用1降低交易費(fèi)用交易費(fèi)用是組織完成一筆交易所付出的代價(jià)，是組織在交易的過(guò)程中發(fā)生的信息收集、談判、簽約、監(jiān)督實(shí)施及制定對(duì)策等費(fèi)用。企業(yè)間建立了聯(lián)盟關(guān)系，各方的交易費(fèi)用就會(huì)降低。1212促進(jìn)大市場(chǎng)營(yíng)銷當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)銳不可擋，但世界經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化、區(qū)域化趨向嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的全球化經(jīng)營(yíng)。聯(lián)盟關(guān)系卻可以使企業(yè)超越各種貿(mào)易或非貿(mào)易壁壘，順利進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)，形成大市場(chǎng)營(yíng)銷格局。3避免“過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)”適度競(jìng)爭(zhēng)是正當(dāng)積極的，應(yīng)提倡鼓勵(lì)。過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)是連合理的利潤(rùn)也不要的、不惜血本的

55、、“你死我活”、勢(shì)不兩立的競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)局是兩敗俱傷、畫地為牢，不能超越自身在資本、技術(shù)、營(yíng)銷等方面的資源局限。負(fù)面作用大，應(yīng)予以限制取締。122三、 如何結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成最終體現(xiàn)為聯(lián)盟各方簽訂某種協(xié)議，這些協(xié)議 可以根據(jù)產(chǎn)權(quán)狀況分為兩大類：一類是涉及產(chǎn)權(quán)關(guān)系的協(xié)議：合資、相互持股、平衡投資。另一類是不涉及產(chǎn)權(quán)關(guān)系的協(xié)議：許可證協(xié)議、R&D合作、聯(lián)合營(yíng)銷、資源供應(yīng)協(xié)定、品牌聯(lián)盟和特許經(jīng)營(yíng)等。確定合作戰(zhàn)略后，通常有三種常見(jiàn)的合作方式：1先合作后競(jìng)爭(zhēng)2邊合作邊競(jìng)爭(zhēng)1233對(duì)內(nèi)合作、對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)四、 ECR與經(jīng)銷商聯(lián)盟的新戰(zhàn)略近年來(lái)，在美國(guó)、日本等國(guó)的流通領(lǐng)域，出現(xiàn)了一種新的戰(zhàn)略聯(lián)盟“ECR”（Ef

56、ficient Consumer Response），即“高效率的消費(fèi)者反應(yīng)”，它是一種與經(jīng)銷商建立伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略聯(lián)盟。ECR以滿足消費(fèi)者為出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)者、批發(fā)商、零售商通力合作，使生產(chǎn)者對(duì)消費(fèi)者的需求作出快速而有效的反應(yīng)，為消費(fèi)者提供高價(jià)值的商品或服務(wù)。即“產(chǎn)批零”結(jié)盟戰(zhàn)略。ECR的“2+3”核心原則2+3即ECR的兩個(gè)基本戰(zhàn)略原則和三個(gè)戰(zhàn)術(shù)性原則。它們分別是： 124原則1：又好又快地向消費(fèi)者快速提供高價(jià)值的商品或服務(wù)。原則2：把“蛋糕”做大確定商品供給鏈內(nèi)部的合作關(guān)系。商品供給鏈?zhǔn)侵浮吧a(chǎn)者批發(fā)商零售商”這一商品流通渠道。以前的產(chǎn)、批、零關(guān)系通常是利益對(duì)抗關(guān)系，是在一定市場(chǎng)份額下的利益分

57、配關(guān)系，即“分蛋糕”。而ECR戰(zhàn)略則認(rèn)為：產(chǎn)、批、零之間是為獲得共同利益的合作關(guān)系，要把“蛋糕”做大，越大越好。為實(shí)現(xiàn)上述基本原則，ECR還有三個(gè)戰(zhàn)術(shù)性原則：原則1：建立高效的物流。原則2：建立正確、及時(shí)的信息流。125原則3：建立共同的費(fèi)用評(píng)價(jià)方法，使業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，便于建立公平的合作關(guān)系。三個(gè)戰(zhàn)術(shù)性原則試圖通過(guò)網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)系，使每一個(gè)中間商都與生產(chǎn)商建立直接聯(lián)系，便于物流和信息流的高效運(yùn)行，使企業(yè)達(dá)到價(jià)值的良性循環(huán)狀態(tài)。ECR的結(jié)盟方式ECR的戰(zhàn)略的重要特征是與供應(yīng)者的聯(lián)合，其結(jié)盟方式主要有縱向方式和橫向方式兩種。1縱向結(jié)盟：生產(chǎn)者與零售商的聯(lián)盟，生產(chǎn)者與批發(fā)商、零售商的聯(lián)盟。具體形式：

58、彼此公開信息，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換（EDI）等手段力求實(shí)現(xiàn)交易無(wú)紙化，即通過(guò)互聯(lián)電子網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行定貨和自動(dòng)發(fā)貨。2橫向聯(lián)盟：打破行業(yè)局限，進(jìn)行資源整合。 126五、 品牌聯(lián)盟：快速繁衍品牌聯(lián)盟有兩種主要形式：一種稱OEM(Original Equipment Manufacture)，即“原廠委托制造”模式；另一種是“名牌聯(lián)姻”。（一）OEM的神力1什么是OEM？在OEM模式中，委托方和受委托方承擔(dān)不同的責(zé)、權(quán)、利，委托方將自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)（專利、專有技術(shù)、品牌等）授權(quán)給受托方生產(chǎn)、受托方按定單生產(chǎn)加工，產(chǎn)品必須標(biāo)有委托方的品牌標(biāo)志，收益按各自資源實(shí)力進(jìn)行分配。2OEM模式的主要優(yōu)點(diǎn)企業(yè)按

59、定單加工，產(chǎn)品銷路有保障，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較??；127企業(yè)財(cái)務(wù)壓力較小，業(yè)績(jī)成長(zhǎng)較易；能借機(jī)提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造水平，同時(shí)彌補(bǔ)企業(yè)加工能力的不足。3在什么條件下可用OEM模式OEM適用于那些勞動(dòng)成本低廉、生產(chǎn)技術(shù)熟練性較強(qiáng)的企業(yè)與擁有產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等優(yōu)勢(shì)的企業(yè)之間的合作。 （二）名牌“聯(lián)姻”組合繁衍1名牌聯(lián)盟為何風(fēng)行于世名牌聯(lián)盟可分?jǐn)傎M(fèi)用，降低成本；不同企業(yè)不同名牌的產(chǎn)品組合，可產(chǎn)生1+12的功能、價(jià)值乘數(shù)效應(yīng)。 1282名牌聯(lián)姻的擇偶條件原有互補(bǔ)性需求關(guān)系；相同的目標(biāo)市場(chǎng)；季節(jié)性需求關(guān)系；過(guò)程的互補(bǔ)關(guān)系。六、 特許連鎖經(jīng)營(yíng):網(wǎng)羅盟友 共同發(fā)展起源于美國(guó)的特許連鎖經(jīng)營(yíng)，簡(jiǎn)稱特許經(jīng)營(yíng)。目前，勢(shì)如破

60、竹長(zhǎng)驅(qū)直入各國(guó)，全球一陣又一陣旋風(fēng)?！翱系禄亦l(xiāng)雞”、“麥當(dāng)勞漢堡包”、“加利福尼亞牛肉面”這樣的快餐店以及各種招牌相同的糕點(diǎn)店，便利店，相片沖洗店，唱片出租店等等在各國(guó)城市街頭到處可見(jiàn)。這些店鋪從店名、店容設(shè)計(jì)、商品、服務(wù)乃至營(yíng)業(yè)人員的裝束都完全相同，他們儼然是一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，實(shí)際上，卻分屬于不同的小業(yè)主。129（一）特許連鎖經(jīng)營(yíng)“特”在哪里為什么這種“貌合實(shí)離”能在世界各地長(zhǎng)盛不衰、并大有愈演愈烈之勢(shì)？特許經(jīng)營(yíng)究竟有何神奇魅力，獲得如此眾多的不同地區(qū)、不同愛(ài)好、不同膚色消費(fèi)者和投資者的青睞？1什么是特許連鎖經(jīng)營(yíng)（特許連鎖）（Franchise Chain）特許經(jīng)營(yíng)又稱合同連鎖、加盟連鎖、