ERP系統(tǒng)的選型技術(shù)和分析

1、ERP系統(tǒng)的選型技術(shù)和分析第1頁第2頁案例研究 教學(xué)目標(biāo)本章內(nèi)容第3頁案例研究：如何選型ERP系統(tǒng)1. 石鋼為什么要實施ERP系統(tǒng)？2. 從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)角度來看，石鋼是如何看待ERP系統(tǒng)實施工作的？3. 總結(jié)石鋼選型ERP系統(tǒng)的流程，并且分析其優(yōu)點和不足的地方。4. 從石鋼ERP系統(tǒng)實施項目的發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、決標(biāo)過程來看，經(jīng)過了5個月的時間。你認(rèn)為5個月的時間是長，還是短？為什么？5. 收集石鋼實施ERP系統(tǒng)的有關(guān)資料，該項目是否取得了成功？ 第4頁教學(xué)目標(biāo)熟悉當(dāng)今市場上的ERP系統(tǒng)的特點明確ERP系統(tǒng)的選型目標(biāo)理解和掌握5s方法理解和掌握PIECES方法理解和掌握FACE方法第5頁本章內(nèi)容1

2、2.1 概述12.2 5s選型法12.3 PIECES方法12.4 FACE方法12.5 本章小結(jié)第6頁本章內(nèi)容12.1 概述12.2 5s選型法12.3 PIECES方法12.4 FACE方法12.5 本章小結(jié)第7頁12.1 概述 當(dāng)前，ERP系統(tǒng)市場的競爭異常激烈，ERP系統(tǒng)廠商的兼并、聯(lián)合、老將黯然退場和新手趾高氣揚(yáng)等事件令人眼花繚亂。下面分別就國內(nèi)外ERP系統(tǒng)產(chǎn)品的特點進(jìn)行分析。 第8頁國外ERP系統(tǒng)市場從國外ERP系統(tǒng)市場來看，各家ERP系統(tǒng)在市場上的份額彼消此長。據(jù)統(tǒng)計，1999年全球最大的5家ERP系統(tǒng)分別是SAP、Oracle、PeopleSoft、Baan和J. D. Edw

3、ards。這5大ERP系統(tǒng)占據(jù)了60%的市場份額。 到了2004年，ERP系統(tǒng)市場份額幾乎面目全非，前5位廠商有3位易主，SAP依然一枝獨秀，Oracle緊隨其后，黑馬Sage令人刮目相看，微軟正在悄悄積蓄力量，SSA占據(jù)了一席之地。這5大ERP系統(tǒng)占據(jù)了大約75%的市場份額。 第9頁國內(nèi)ERP系統(tǒng)市場國內(nèi)ERP系統(tǒng)市場依然態(tài)勢不清，各廠商你爭我奪、你來我往，斗得十分慘烈。神州數(shù)碼借助于其渠道優(yōu)勢和產(chǎn)品組合特點，發(fā)展勢頭強(qiáng)勁。據(jù)神州數(shù)碼2005年公布的2004財年顯示，其毛利率由2003年的53%提升至68%，實現(xiàn)簽約億元，稅前凈利900萬元。用友的優(yōu)勢是財務(wù)軟件，其麾下的ERP系統(tǒng)與其財務(wù)軟

4、件有集成優(yōu)勢。浪潮希望通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合在ERP系統(tǒng)市場上處于優(yōu)勢地位。金蝶竭力宣傳自己的ERP系統(tǒng)集成特點。新中大大打聯(lián)盟體資源計劃招牌。 第10頁本章內(nèi)容12.1 概述12.2 5s選型法12.3 PIECES方法12.4 FACE方法12.5 本章小結(jié)第11頁12.2 5s 選型法 5s選型法中的s，是英文stage(階段)的簡稱。5s的含義是5個階段。5s選型法就是將整個ERP系統(tǒng)選型過程規(guī)范為5個階段，即內(nèi)部準(zhǔn)備階段、考察階段、模擬階段、招標(biāo)階段和決策階段。每一個階段都包括若干個具體的活動。 第12頁第13頁準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段工作的主要目標(biāo)是找出企業(yè)當(dāng)前存在的問題、明確企業(yè)內(nèi)部需求和組建得力

5、的ERP系統(tǒng)選型工作團(tuán)隊。該階段的輸入是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決定實施ERP系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略，輸出是制定好的選型工作計劃。 第14頁考察階段按照準(zhǔn)備階段得到的選型工作計劃，我們進(jìn)入到了ERP系統(tǒng)選型的考察階段。該階段的主要任務(wù)是對整個ERP系統(tǒng)市場進(jìn)行全方面的實地考察，得到第一手的ERP系統(tǒng)資料。該階段的輸入是上個階段編制的ERP系統(tǒng)選型工作計劃，輸出是ERP系統(tǒng)考察報告。 第15頁模擬階段模擬階段的主要工作內(nèi)容是指ERP系統(tǒng)廠商根據(jù)用戶提供的整套業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，在用戶按照廠商要求布置的會議室中模擬ERP系統(tǒng)的實際運行。該階段的輸入內(nèi)容是考察報告提供的候選ERP系統(tǒng)，該階段的輸出結(jié)果是模擬評價報告。 第16頁招

6、標(biāo)階段招標(biāo)階段是一個典型的商業(yè)運行階段，是公開采購ERP系統(tǒng)的一種表現(xiàn)形式。從法律角度來看，招標(biāo)過程是一個比較規(guī)范的商業(yè)過程。招標(biāo)階段的輸入是選型工作計劃，其輸出是最終確定的、向用戶高層領(lǐng)導(dǎo)推薦購買的ERP系統(tǒng)。 第17頁決策階段決策階段是根據(jù)評標(biāo)結(jié)果確認(rèn)中標(biāo)ERP系統(tǒng)的過程。決策階段的輸入是推薦的中標(biāo)ERP系統(tǒng)廠商，該階段的輸出則是簽訂ERP系統(tǒng)的供貨合同。 第18頁本章內(nèi)容12.1 概述12.2 5s選型法12.3 PIECES方法12.4 FACE方法12.5 本章小結(jié)第19頁12.3 PIECES方法 PIECES方法是一種效果顯著的分析企業(yè)中存在問題的方法。其中，PIECES方法的名

7、稱是6個英文單詞的詞頭，即：P是Performance的縮寫，表示提高系統(tǒng)的性能；I是Information的縮寫，表示提高信息的質(zhì)量和改變信息的處理方式；E是Economics的縮寫，表示改善企業(yè)的成本、效益等經(jīng)濟(jì)狀況；C是Control的縮寫，表示提高信息系統(tǒng)的安全和控制水平；E是Efficiency的縮寫，表示提高企業(yè)的人、財、物等使用效率；S是Service的縮寫，表示將要提高企業(yè)對客戶、供應(yīng)廠商、合作伙伴以及顧客等的服務(wù)質(zhì)量。 第20頁第21頁性能性能用于描述企業(yè)當(dāng)前的運行效率，可以分析當(dāng)前業(yè)務(wù)的處理的速度。性能的兩個主要指標(biāo)分別是吞吐量和響應(yīng)時間。吞吐量表示單位時間內(nèi)處理的業(yè)務(wù)量，

8、響應(yīng)時間表示完成一項業(yè)務(wù)所耗費的平均時間。例如，對于訂單來說，如果分析單個訂單從訂單簽訂到交付產(chǎn)品需要的時間，那么這是響應(yīng)時間的問題。如果訂單的響應(yīng)時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于本行業(yè)的平均響應(yīng)時間，那么企業(yè)在完成訂單任務(wù)的過程中存在嚴(yán)重的性能問題。吞吐量則是換個角度研究性能問題。例如，某個生產(chǎn)自行車的企業(yè)，每個月平均完成價值1000萬元的5萬輛自行車，那么，這種描述可以使用吞吐量指標(biāo)描述。 第22頁信息和數(shù)據(jù)指標(biāo)信息和數(shù)據(jù)指標(biāo)用于描述業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的輸入、輸出以及處理方面存在的各種問題。可以針對某一個具體的業(yè)務(wù)進(jìn)行詢問，這些提問內(nèi)容如表12-1所示。一般情況下，當(dāng)數(shù)據(jù)在輸入和處理過程中時依然被稱為數(shù)據(jù)，但是當(dāng)數(shù)據(jù)處

9、于輸出位置時則被稱為信息。 第23頁經(jīng)濟(jì)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)主要是從成本和收益的角度分析企業(yè)當(dāng)前存在的問題。例如，如果企業(yè)中的某項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的成本無法計算出來，那么該企業(yè)顯然存在嚴(yán)重的成本問題。如果新的市場需求已經(jīng)形成，但是企業(yè)卻沒有從提供滿足這種新的需求的產(chǎn)品或服務(wù)中獲取收益，那么該企業(yè)也存在著嚴(yán)重的收益問題。在經(jīng)濟(jì)指標(biāo)方面，常見的成本問題和收益問題如表12-2所示。 第24頁控制和安全指標(biāo)控制和安全指標(biāo)是描述安全性機(jī)制和控制手段的數(shù)量。如果安全性機(jī)制和控制手段的數(shù)量過少，那么，其中的一種表現(xiàn)形式為輸入的數(shù)據(jù)不完整或缺少輸入數(shù)據(jù)。例如，在填寫人事基本情況的表格中，漏填了性別和出生日期這類重要的信息，

10、但是這種表格居然也被接受了。在企業(yè)的某項業(yè)務(wù)中，如果需要10多個人的簽字，則表示安全性機(jī)制和控制手段的數(shù)量太多，使得業(yè)務(wù)的處理速度大大降低。用于描述控制和安全指標(biāo)的主要問題如表12-3所示。 第25頁效率指標(biāo)效率指標(biāo)用于判斷企業(yè)業(yè)務(wù)中是否存在浪費時間、物料和人力資源等現(xiàn)象。例如，如果數(shù)據(jù)被重復(fù)處理，這種處理顯然是沒有必要的，它浪費了人、機(jī)器或計算機(jī)的時間。常見的用于描述效率指標(biāo)的問題如下：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被重復(fù)記錄、輸入或復(fù)制，浪費了人、機(jī)器或計算機(jī)的時間。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被重復(fù)處理，浪費了人、機(jī)器或計算機(jī)的時間。信息被重復(fù)生成，浪費了人、機(jī)器或計算機(jī)的時間。在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，人、機(jī)器或計算機(jī)浪費了物料。在業(yè)

11、務(wù)執(zhí)行過程中，為了完成任務(wù)所付出的努力是多余的。在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，為了完成任務(wù)所需要的物料是多余的。 第26頁服務(wù)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)主要從業(yè)務(wù)結(jié)果角度來分析企業(yè)當(dāng)前系統(tǒng)存在的問題。企業(yè)信息既可能是手工處理的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也可能是基于計算機(jī)的信息系統(tǒng)。用于描述服務(wù)指標(biāo)的常見問題如下：當(dāng)前系統(tǒng)生成的結(jié)果是不準(zhǔn)確的。當(dāng)前系統(tǒng)生成的信息之間是不一致的。當(dāng)前系統(tǒng)生成的結(jié)果是不可靠的。學(xué)習(xí)當(dāng)前系統(tǒng)是非常困難的。使用當(dāng)前系統(tǒng)是非常困難的。當(dāng)前系統(tǒng)的使用方式是笨拙的。對于新業(yè)務(wù)，當(dāng)前系統(tǒng)無法處理。修改當(dāng)前系統(tǒng)是困難的。當(dāng)前系統(tǒng)與其他系統(tǒng)是不兼容的。當(dāng)前系統(tǒng)與其他系統(tǒng)是不協(xié)調(diào)的。第27頁本章內(nèi)容12.1 概述12.2 5

12、s選型法12.3 PIECES方法12.4 FACE方法12.5 本章小結(jié)第28頁12.4 FACE方法 FACE方法是評價ERP系統(tǒng)的一種技術(shù)。其中，F(xiàn)ACE方法的名稱是4個英文單詞的縮寫，即：F是Functionary的縮寫，表示對ERP系統(tǒng)滿足企業(yè)業(yè)務(wù)需求的功能模塊、運行性能以及定制方面的評價；A是Assurance的縮寫，表示對ERP系統(tǒng)提供的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平方面的評價；C是Cost的縮寫，該指標(biāo)對ERP系統(tǒng)的價格、總擁有成本方面的評價；E是Environment的縮寫，表示從運行環(huán)境、技術(shù)發(fā)展趨勢等方面對ERP系統(tǒng)進(jìn)行評價。 第29頁第30頁本章內(nèi)容12.1 概述12.2 5s選型

13、法12.3 PIECES方法12.4 FACE方法12.5 本章小結(jié)第31頁12.5 本章小結(jié)本章詳細(xì)介紹了ERP系統(tǒng)的選型技術(shù)。首先介紹了ERP系統(tǒng)市場的特點，對國內(nèi)外主流的ERP系統(tǒng)進(jìn)行了介紹；接著詳細(xì)介紹了適用于ERP系統(tǒng)選型的5s方法，5s方法是一種方便有效的ERP系統(tǒng)選型技術(shù)；之后對ERP系統(tǒng)選型過程中的關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行了講述，這些關(guān)鍵技術(shù)包括PIECES方法和FACE方法。 第32頁本章內(nèi)容12.1 概述12.2 5s選型法12.3 PIECES方法12.4 FACE方法12.5 本章小結(jié)第33頁第14章 業(yè)務(wù)流程再造技術(shù)案例研究 教學(xué)目標(biāo)本章內(nèi)容第34頁案例研究：GTE公司業(yè)務(wù)流程再

14、造1. GTE公司為什么要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造？2. GTE公司為什么選擇從維修工開始進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造？為什么不選擇從銷售人員開始的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造？3. GTE公司是如何進(jìn)行流程再造的？你認(rèn)為GTE公司的業(yè)務(wù)流程再造成功嗎？為什么？4. 談?wù)劻鞒淘僭烨昂螅珿TE公司是如何評價維修工的工作效率呢？5. 收集相關(guān)的業(yè)務(wù)流程再造案例，分析業(yè)務(wù)流程再造的原因、過程和效果。 第35頁教學(xué)目標(biāo)理解BPR思想產(chǎn)生的原因理解BPR思想的本質(zhì)特點理解和掌握BPR的基本原則理解和掌握BPR框架了解BPR的技術(shù)難點和爭論第36頁本章內(nèi)容14.1 概述14.2 BPR的基本原則14.3 BPR的框架14.4 BPR中的

15、爭論和技術(shù)難點14.5 本章小結(jié)第37頁本章內(nèi)容14.1 概述14.2 BPR的基本原則14.3 BPR的框架14.4 BPR中的爭論和技術(shù)難點14.5 本章小結(jié)第38頁14.1 概述 1990年，Hammer博士首先提出了業(yè)務(wù)流程再造(business process reengineering，BPR)的概念。他認(rèn)為：“業(yè)務(wù)流程再造就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高。” 第39頁面向流程的思想面向流程的思想是BPR的根本基礎(chǔ)，其表現(xiàn)形式是在再造過程中以流程為核心，采取面向流程的管理方式。面向流程的思想是BPR管理思想最根本的基礎(chǔ)，

16、體現(xiàn)出了業(yè)務(wù)流程必須快捷地滿足客戶要求的本質(zhì)特征，真正地表達(dá)了BPR思想的精髓，也是對傳統(tǒng)的面向職能管理方式的異化。一般情況下，企業(yè)的管理方式可以這樣描述：客戶需求可以使用產(chǎn)品或服務(wù)來表示，產(chǎn)品或服務(wù)的完成需要企業(yè)的生產(chǎn)或服務(wù)流程，企業(yè)的生產(chǎn)或服務(wù)流程需要企業(yè)中的各種職能部門來保證。 第40頁系統(tǒng)集成BPR的第二個思想基礎(chǔ)是系統(tǒng)集成。該思想在BPR實踐中的具體體現(xiàn)就是通過使用信息技術(shù)把流程中過細(xì)的分工有機(jī)地集成在一起，是對傳統(tǒng)分工論的異化，它強(qiáng)調(diào)在企業(yè)流程中各活動之間應(yīng)該盡可能地整合在一起，而不是把流程中的活動分解得越細(xì)越好。 第41頁本章內(nèi)容14.1 概述14.2 BPR的基本原則14.3

17、BPR的框架14.4 BPR中的爭論和技術(shù)難點14.5 本章小結(jié)第42頁14.2 BPR的基本原則 規(guī)則是做一件事情必須遵守的規(guī)章制度或約定，是理論或思想的表現(xiàn)形式，BPR的基本規(guī)則是實施BPR時應(yīng)該遵循的規(guī)范，是BPR理論的表現(xiàn)形式，也是BPR取得成功的保障?？梢园堰@些規(guī)則分成5類，即面向流程類規(guī)則、系統(tǒng)集成類規(guī)則、并行性類規(guī)則、可靠性類規(guī)則和組織再造類規(guī)則。第43頁面向流程類 面向流程在BPR中的體現(xiàn)就是面向客戶、面向目標(biāo)和面向具體的業(yè)務(wù)流程，其思想本質(zhì)就是面向直接為客戶提供服務(wù)的流程。面向流程類規(guī)則就是面向流程思想在BPR過程中的具體表現(xiàn)。第44頁系統(tǒng)集成類規(guī)則系統(tǒng)集成類規(guī)則是指在企業(yè)流

18、程的許多活動中廣泛應(yīng)用信息技術(shù)、自動化技術(shù)，減少活動的數(shù)量，縮短流程的客戶響應(yīng)時間。第45頁并行工程該規(guī)則要求在BPR之后的企業(yè)流程中廣泛使用并行技術(shù)，降低流程的周期，減少流程中串行操作的信息傳遞和反饋等時間。在使用并行工程時，一定要依靠網(wǎng)絡(luò)、協(xié)作平臺及工作流等技術(shù)實現(xiàn)信息共享和人員之間的相互協(xié)調(diào)。第46頁可靠性規(guī)則可靠性規(guī)則就是描述流程完成規(guī)定任務(wù)的能力和概率的一種規(guī)則?？煽啃砸?guī)則是流程再造中簡化流程的理論基礎(chǔ)，是流程再造是否成功的一項關(guān)鍵指標(biāo)。要保證流程再造之后的可靠性高于流程再造之前的可靠性，使得再造之后的流程簡單、健壯。第47頁組織再造類規(guī)則流程再造必然引起人力資源的重新配置和管理方式

19、的改變，因此，不可避免地引起組織再造。組織再造反過來促使流程再造順利進(jìn)行。為了適應(yīng)再造后流程的變化，企業(yè)組織管理必須依照一定的管理思想和理論，組織再造類規(guī)則就是這些思想和理論的具體表現(xiàn)。 第48頁本章內(nèi)容14.1 概述14.2 BPR的基本原則14.3 BPR的框架14.4 BPR中的爭論和技術(shù)難點14.5 本章小結(jié)第49頁14.3 業(yè)務(wù)流程再造框架 BPR研究人員提出了許多有價值的BPR框架。在這些BPR框架中，BPR生命周期法是最有影響的BPR框架之一。 BPR生命周期法包括了6個階段第50頁第51頁階段1，提出愿景沒有組織高層管理人員的支持，BPR是不可能實施的。因此，BRP項目的實施首

20、先應(yīng)該得到組織高層管理人員的支持。其次，還要確定組織中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、發(fā)現(xiàn)BPR的機(jī)會和明確IT/IS的使能作用。同時，BPR的目標(biāo)應(yīng)該與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。第52頁階段2，項目啟動項目啟動階段是組織將要進(jìn)行BPR的必要準(zhǔn)備。BPR的進(jìn)行必須有合適的人員，還必須有明確的目標(biāo)。 第53頁階段3，流程診斷在重新設(shè)計新流程之前，必須詳細(xì)了解現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程是如何運作的，分析現(xiàn)有流程中存在的各種問題。第54頁階段4，重新設(shè)計階段為了達(dá)到流程改進(jìn)的目標(biāo)，BPR小組應(yīng)該根據(jù)問題分析得到的結(jié)果，采用系統(tǒng)性的方法對流程進(jìn)行重新設(shè)計。第55頁階段5，重組實施在該階段，主要任務(wù)是開發(fā)和安裝支持新流程的信息系統(tǒng)，以及支持新流程運行的組織機(jī)構(gòu)。第56頁階段6，監(jiān)測檢查和評估BPR后新流程的效果，如果有必要則進(jìn)行必要的反饋，重新進(jìn)行問題的診斷等。根據(jù)實際情況對流程不斷地進(jìn)行改進(jìn)。第57頁本章內(nèi)容14.1 概述14.2 BPR的基本原則14.3 BPR的框架14.4 BPR中的爭論和技術(shù)難點14.5 本章小結(jié)第58頁14.4 BPR中的爭論和技術(shù)難點先BPR再ERP，還是先ERP再BPR 流程識別 流程表示 業(yè)務(wù)流程設(shè)計與組織設(shè)計之間的關(guān)系 第59頁先BPR再ERP，還是先ERP