職業(yè)經(jīng)理的項(xiàng)修煉講義

1、第1講 培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng)【本講重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理的核心價值職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力課程介紹我們所說的職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關(guān)鍵指的是具備或 具有職業(yè)經(jīng)理的管理素養(yǎng)的人； 不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理， 也包括企業(yè)的 中層管理人員。很多企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是公司的雇員，是 董事會任免的。除此以外，還有更大的經(jīng)理人群體，就是企業(yè)的中層管理人員， 他們構(gòu)成了企業(yè)龐大的經(jīng)理層。這樣，高層的管理人員和中層的管理人員就共同 組成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍。職業(yè)經(jīng)理的核心價值關(guān)于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法：觀點(diǎn)一觀點(diǎn)二如果說企業(yè)的董事會、董事長或者資 本的擁有者，是企業(yè)的大腦

2、，那么作 為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，就是實(shí)現(xiàn)大腦 的想法、保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的脊梁，由他 們把企業(yè)的高層經(jīng)營者和企業(yè)的員工 串起來。如果沒有這些職業(yè)經(jīng)理，企 業(yè)高層的想法就難以在企業(yè)當(dāng)中得以 實(shí)現(xiàn)。分為三種類型：一是“恐龍型”，這種類型的職業(yè) 經(jīng)理的特點(diǎn)是能力很強(qiáng)，卻總是 提出任務(wù)無法完成的理由。二是“小媳婦型”，他們的特點(diǎn)是 整天唯唯諾諾，像一個受氣包。三是“奴才型”，這一類型的特點(diǎn) 是忠誠、能力低。要成為企業(yè)的脊梁，取決于是否能夠提高管理素養(yǎng)，是否可以把職業(yè)經(jīng)理的 能力修煉起來，以滿足企業(yè)的需要。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力職業(yè)經(jīng)理的主要角色那么，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行能力方面，職業(yè)經(jīng)理扮演什么角色呢？大家知道， 企

3、業(yè)高層的主要的角色是制定戰(zhàn)略。而職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者。在很多的教科書上，在企業(yè)的實(shí)踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也 就是說，企業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍去完成。如果職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍缺乏了執(zhí)行 能力，那么，企業(yè)很多的想法就會扭曲變形。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力表現(xiàn)在兩個方面：一是業(yè)務(wù)能力，二是管理能力？【自檢】假如你是一位職業(yè)經(jīng)理，你是否認(rèn)識到你自己在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的作用？職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力主要表現(xiàn)為兩個方面：業(yè)務(wù)能力和管理能力。由于不同的行業(yè)、職位的業(yè)務(wù)能力存在著很大的差異， 所以本課程主要介紹職業(yè)經(jīng)理的管 理能力。角色認(rèn)知能力職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬， 又是下

4、屬的上級， 同時與平行部門又是同級關(guān)系，另外還是外部的供應(yīng)商和客戶。因而，職業(yè)經(jīng)理實(shí)際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。所以，角色認(rèn)知能力在其管理作用的實(shí)現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。時間管理能力優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會相差十倍以上。 導(dǎo)致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。 職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位， 對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因而，高效的時間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。溝通能力關(guān)于溝通存在兩個“70%”的說法：第一個說法是經(jīng)理人把70%時間用于溝通方面，第二個說法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)

5、經(jīng)理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。目標(biāo)管理能力假設(shè)一個企業(yè)的每一個成員都有自己的想法， 而沒有共同的目標(biāo)， 那么企業(yè)就很難發(fā)展。目標(biāo)管理就是要實(shí)現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標(biāo)努力。激勵能力企業(yè)里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式， 而在職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理的激勵能力就有著更高的要求。績效評估能力企業(yè)每年都對員工的工作進(jìn)行績效考核， 目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行人事決策， 這個考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、 職位 升遷、任免等各個方面。過去，職業(yè)經(jīng)理在

6、這個過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績效伙伴的關(guān)系， 也就是要為下屬的工作績效的提升負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理，習(xí)慣于通過直接下命令的方式來實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。 實(shí)際上， 領(lǐng)導(dǎo)能力是一種影響 力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。教練技能在企業(yè)里，員工70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來的。另外的30%可能才來自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動。這就意味著，如果職業(yè)經(jīng)理不懂得如何去教練、培養(yǎng)、 輔導(dǎo)自己的下屬， 就意味著下屬很可能不具備那70%的能力。實(shí)際工作中， 很多職業(yè)經(jīng)理都有這樣的

7、體會：感到下屬能力不夠， 不敢把工作交給他們。但想一想， 職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力， 下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長和具備的呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講， 教練能力是一個十分重要 的能力。授權(quán)有一些職業(yè)經(jīng)理可能會以為高層對他的授權(quán)范圍很小， 因而他無法或沒有必要對下屬授權(quán)。實(shí)際上， 有調(diào)查表明， 普通員工對于職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面的要求比起中層對于高層在授權(quán)方面的要求更加強(qiáng)烈。 由于管理一般要通過他人來達(dá)成工作目標(biāo)， 因而只有對下屬進(jìn)行有效授權(quán)， 才能調(diào)動他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性。所以，授權(quán)對于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。團(tuán)隊(duì)發(fā)展現(xiàn)在，無論是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，它們都很注重團(tuán)隊(duì)

8、精神 和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。實(shí)際上，一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，30就可以通過文字形式描述的管理制度，而70%U是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的。一個團(tuán)隊(duì)里，每個成員各有自己的角色， 各有自己的長處和短處，成員間的互補(bǔ)能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作的功能。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點(diǎn)，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。課程介紹本課程的結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖1-1 課程結(jié)構(gòu)三大模塊：自我管理、績效管理和團(tuán)隊(duì)發(fā)展。十大技能：角色認(rèn)知、時間管理、有效溝通、目標(biāo)管理、激勵、績效評估、 領(lǐng)導(dǎo)、教練、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)發(fā)展。提示為了把國際通行的管理方法和理念與中國管理背景相 融合，本課程虛擬了一個企業(yè)，命名為”的地得集團(tuán)”，里 面的人物分別為：銷售

9、部經(jīng)理肖經(jīng)理市場部經(jīng)理史經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理 研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理【本講總結(jié)】本講是整個課程的緒論。講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價值，并提出兩種對職業(yè)經(jīng) 理截然不同的評價。職業(yè)經(jīng)理必須具備很強(qiáng)的執(zhí)行能力，這種執(zhí)行能力主要由十 大技能構(gòu)成。了解和學(xué)習(xí)這十大技能的內(nèi)容，是本課程的主要任務(wù)?！拘牡皿w會】第2講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理【本講重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為經(jīng)營者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則常見的誤區(qū)職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為下屬的職業(yè)經(jīng)理就是經(jīng)營者的替身。職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。只有3-5個人的小公司并 不需要職業(yè)經(jīng)理。隨著公司的擴(kuò)大，經(jīng)營者分身乏術(shù)，不可能完成所有的管理事 務(wù)，于是就需要職

10、業(yè)經(jīng)理為自己分擔(dān)某一方面的工作， 如設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù) 管理、設(shè)置銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售、設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)等。由于設(shè)置了具有不同職責(zé)的職業(yè)經(jīng)理， 于是就實(shí)現(xiàn)了不同的分工。從業(yè)務(wù)和 專業(yè)的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。職業(yè)經(jīng)理在自己職責(zé)上， 實(shí) 現(xiàn)管理的專業(yè)性。這種管理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和生產(chǎn)力。作為經(jīng)營者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身” ，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項(xiàng)準(zhǔn)則” ： 圖 2-1 作為經(jīng)營者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則代表公司代表公司進(jìn)行管理你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理， 你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理。你的言行是一種職務(wù)行

11、為，或者說，是一種公司行為。一個職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進(jìn)行工作安排， 并非依據(jù)他個人的意志， 而是根據(jù)職務(wù)的需要， 因而他的一言一行實(shí)際上都是代表了公司， 或者說是代表了經(jīng)營者的意志。公司承擔(dān)相關(guān)責(zé)任對于權(quán)限范圍內(nèi)的事， 公司必須全力支持，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來的是良好的效益還是負(fù)面的效應(yīng)， 公司都要為他的行為后果承擔(dān)全部責(zé)任。關(guān)于這個問題存在兩種常見現(xiàn)象：一種情況是： 一個職業(yè)經(jīng)理批評一個下屬， 假設(shè)他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么， 即使這個經(jīng)理采取的方式有不妥之處， 公司方面也是要維護(hù)這個經(jīng)理的權(quán)威， 因?yàn)樗谴砉九c

12、下屬進(jìn)行對話的。另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判， 只要他在授權(quán)范圍內(nèi)行事， 即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔(dān)這個后果。體現(xiàn)經(jīng)營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實(shí)際上形成了委托代理的關(guān)系， 你的權(quán)力是高層賦予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作都是要實(shí)現(xiàn)高層的目標(biāo)。假如一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法： 老總最近又胡思亂想了， 又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實(shí)等等，可以說，這個經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身， 不管上司的想法是對是錯， 首先你要做的是執(zhí)行。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯誤決定， 但前提是要有充分的證據(jù)， 而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行

13、。從經(jīng)營者的角度考慮問題具有全局觀從本部門的角度去考慮問題， 對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。 因?yàn)槭墙?jīng)營者的替身， 你必須具有全局觀， 你的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。 如果你只是考慮你本部門的工作， 當(dāng)你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護(hù)本部門的利益， 而沒有從公司的全局來分析問題。 這種現(xiàn)象稱為“角色錯位” 。從經(jīng)營者的角度考慮問題， 主要體現(xiàn)為兩個方面： 一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。做正確的事情傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情， 現(xiàn)代管理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。正確地做事， 就是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事， 或者按照上司的

14、要求做事。而做正確的事， 則是做有助于公司目標(biāo)或部門目標(biāo)達(dá)成的事。 正確地做事可能會離成功越來越遠(yuǎn)，因?yàn)楹芸赡茉秸_就錯得越厲害。而做正確的事， 就會離成功越來越近。實(shí)現(xiàn)個體價值職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價值的同時， 也要實(shí)現(xiàn)個體的價值。 職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關(guān)系，有權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力，并獲取相應(yīng)的利益。第 3 講 作為同事的職業(yè)經(jīng)理【本講重點(diǎn)】同事是我的內(nèi)部客戶常見誤區(qū)如何讓“內(nèi)部客戶”滿意同事是我的內(nèi)部客戶客戶滿意假設(shè)一個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機(jī)場迎接。如果來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人

15、在公司參觀。 主動為客人介紹公司的宣傳品、 產(chǎn)品樣品、 試驗(yàn)報(bào)告、 權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、 產(chǎn)品等等。 然后，陪客人吃飯、觀光每一個細(xì)節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意?？蛻魸M意主要指下面三個方面：內(nèi)部客戶滿意部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：各部門按照職責(zé)要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。( 2)在履行自己職責(zé)的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。內(nèi)部供應(yīng)鏈內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個方面：信息流例如，銷售部門向財(cái)務(wù)部門報(bào)告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個信息流。如果銷售部門把財(cái)務(wù)部門作為

16、內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財(cái)務(wù)部門滿意， 也就是要及時、 準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。服務(wù)流服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二： 首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。 例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)， 而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。物流例如， 從生產(chǎn)部門到儲運(yùn)部門再到銷售部門， 供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。 像外部供應(yīng)鏈一樣， 上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。三種形式的

17、供應(yīng)鏈交織在一起， 特別是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解?！臼吕堪捶?wù)供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。按信息供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。兩種供應(yīng)鏈交織， 形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰 是客戶，誰是供應(yīng)商。為銷售部門提供報(bào)銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財(cái)務(wù)部是供應(yīng)商，銷售 部是客戶，財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。當(dāng)統(tǒng)計(jì)銷售額、銷量、 區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項(xiàng)回收信息、經(jīng)銷商返點(diǎn)信息等情況時， 財(cái)務(wù)部是客

18、戶，銷售部是供應(yīng)商。部客戶滿意在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿 后、。如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責(zé)履行好 壞的標(biāo)準(zhǔn)，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊(duì)，是一個“夢 之隊(duì)”、一個“勝利之師”。下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個事例：根據(jù)計(jì)劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找， 人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計(jì)劃在下個月招聘幾名工 程師，這個計(jì)劃有沒有變化，需要我這里做些什么準(zhǔn)備”銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：”肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董 事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接

19、送工作，這周就把單子給我們，以 防我這里誤了你的事”研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報(bào)銷，財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報(bào)銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了”常見誤區(qū)其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認(rèn)為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人 都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的?！比ゾ频瓿燥?，為了保證有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票 大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。 財(cái)務(wù)部門 為你報(bào)銷費(fèi)用，你應(yīng)有禮貌。例如

20、，規(guī)定周一是報(bào)銷發(fā)票的時間，而你周二下午 嚷嚷著要報(bào)銷，你責(zé)怪財(cái)務(wù)部不給你報(bào)銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒有 禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人 家座位滿了，便大聲嚷嚷，責(zé)備人家服務(wù)不周，為什么沒有給自己留座位。這些 都是錯誤的做法。在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況：不提前約定，推門進(jìn)來就要求辦事。早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時同財(cái)務(wù)部門溝 通，到打款時才到財(cái)務(wù)部要支票，財(cái)務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是 就指責(zé)財(cái)務(wù)部“早干什么去了” 。某部門讓人力資源部在十大之內(nèi)招聘一位美國 MB即業(yè) 生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責(zé)人力資 源部不支持、工作

21、不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我 們?！备魉酒渎毑徽撈髽I(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看， 每一個員工都直接對上司負(fù)責(zé)， 不需要對其它部門負(fù)責(zé)。實(shí)際上每個部門的運(yùn)營完全是圍繞著上司的計(jì)劃進(jìn)行的， 這種做法不能說是不對，只能說是不夠。公司的總目標(biāo)必須通過各個部門的分目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)， 一方面需要分工， 一方面需要良好的協(xié)作。如何讓“內(nèi)部客戶”滿意圖 3-1 向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)） ，把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標(biāo)的制定中來。 你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工

22、作計(jì)劃，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。也就是， 你的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃為前提的。共同制定公司目標(biāo)讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加， 共同制定公司的年度目標(biāo)。 這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（ STAT劭 析）、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅（SWO吩析），充分了解公司和其他部門的期望 和需求。目標(biāo)對話在制定工作目標(biāo)時， 與你的內(nèi)部客戶進(jìn)行目標(biāo)對話。 充分了解其他部門的工作目標(biāo)， 并介紹自己的工作目標(biāo)， 從中了解其他部門的工作方式、 工作進(jìn)程和期 望值?！臼吕客ㄟ^與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)對話， 人力資源部任經(jīng)

23、理了解到： 研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計(jì)劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住， 別讓人挖走。 人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進(jìn)行這樣的目標(biāo)對話中，制定自己的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)商業(yè)機(jī)會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標(biāo)和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。 然后， 根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標(biāo)和計(jì)劃。1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么， 你為什么還要工作？或者， 為什么還要你

24、工作？2）通過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。3）建立定期的、有效的溝通機(jī)制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。讓內(nèi)部客戶滿意. 讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個方面（ 1）管理上讓上司滿意；（ 2）服務(wù)上讓其它部門滿意。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你不 能說：“我已經(jīng)盡到了責(zé)任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不 該我做的，我也做了不少”。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的 評估為標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不行的。你也不可以說：“老總都說我做得不錯

25、”、“上司交辦的工作都做完了”、“年 初制定的工作目標(biāo)都圓滿完成了 。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要 內(nèi)部客戶一一你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的評價也很 高，表示滿意，才算是你“盡到了責(zé)任”，達(dá)成了工作目標(biāo)，完成了工作計(jì)劃。 就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。.內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評估方式(1)日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不好”來評價比如財(cái)務(wù)部為公司各部門報(bào)銷費(fèi)用，這項(xiàng)工作做得怎樣呢？其他部門的當(dāng)事 人用“好”或“不好”或五分制評價即可。許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀，一

26、是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影 響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導(dǎo)致“不好”評價；四是可能 在其他事情上怕財(cái)務(wù)部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。這種評價方式是科學(xué)的，被國際上普遍采用，原因有以下四個：“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但 是，我們回顧一下，當(dāng)我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家 遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了。當(dāng)你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是這樣，你只要得罪一次，顧客

27、就會經(jīng)常罵你。一項(xiàng)國際調(diào)查表明，一旦顧 客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實(shí)就是這樣殘酷。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價標(biāo)準(zhǔn)呢？個人恩怨影響評價是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響 所有內(nèi)部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶 的無理要求的？利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個職業(yè)經(jīng)理或在所 有員工中間建立起內(nèi)部客戶理念和機(jī)制的公司來說，這種負(fù)面影響將會降低到最低程度。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機(jī)制、考核機(jī)制， 如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應(yīng)的能力，單一

28、地去做“內(nèi)部客戶滿意”的評價， 當(dāng)然會出現(xiàn)負(fù)面的后果。(2)共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對話 后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項(xiàng)目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工 程師必須到崗。評價的標(biāo)準(zhǔn)是：日期：項(xiàng)目啟動前三十大； 人數(shù)：五名；任職資格：見職位說明書這種方式的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)與上司對下屬工作目標(biāo)達(dá)成的評價方式是相同的，均是以事實(shí)評價為基礎(chǔ)。【自檢】以前你如何看待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認(rèn)識和打算？【本講總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時應(yīng)該具備的 “內(nèi)部客戶” 的觀念。 此觀念要求職業(yè)經(jīng)

29、理在履行自己職責(zé)的同時， 應(yīng)力求獲得其它部門的滿意。在介紹內(nèi)部客戶這個概念時，引進(jìn)了“內(nèi)部供應(yīng)鏈”這個概念。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況： 一是認(rèn)為 “其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的” ；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這些錯誤的要領(lǐng)在于向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換?！拘牡皿w會】第 4 講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理【本講重點(diǎn)】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理， 都要管理一定數(shù)量的直接下屬 （幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理） 。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五

30、種角色：圖 4-1 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達(dá)成目標(biāo)”的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達(dá)成工作的目標(biāo)，那么，他就是失職， 或者說 是角色錯位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作。職業(yè)經(jīng)理日常工作事項(xiàng)1）制定年度工作目標(biāo)和年度計(jì)劃。2）向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計(jì)劃。3）制定部門政策。4）下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)。5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報(bào)告。6）選擇和面試員工（配合人力資源部） 。職業(yè)經(jīng)理管理

31、的對象1）人員人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。 你管理的人力作為一種資源， 很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計(jì)表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。2）固定資產(chǎn)工具、電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)、庫房、辦公室、辦公用品這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，你作為管理者，有權(quán)使用，它們能幫助你完成工作。（ 3）無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽(yù)、知名度、美譽(yù)度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用 的，開拓業(yè)務(wù)時必不可少的。（ 4）財(cái)務(wù)成本預(yù)算、費(fèi)用支出、折扣、回款、返點(diǎn)等等，這些都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的，是

32、公司按一定的限額給你的權(quán)力。（ 5）信息公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報(bào)告、報(bào)表等等讓你及時了解公司及你所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的信息。（ 6）客戶對于業(yè)務(wù)部門來說，客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應(yīng)商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計(jì)師事務(wù)所等等，都是保證工作順利進(jìn)行的資源。（ 7）時間時間是最容易被忽視的資源。 將一年的工作放在一百年去做， 可能誰都能夠完成任務(wù)，可惜你只有一年時間。 時間資源是可以平等分配， 卻不可能平等使用的稀缺資源。職業(yè)經(jīng)理的四大職能職業(yè)經(jīng)理運(yùn)用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實(shí)現(xiàn)組織賦予的目標(biāo)。1）計(jì)劃

33、確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計(jì)劃。計(jì)劃將涉及到如下幾個方面的問題：有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)政策。下屬的目標(biāo)和計(jì)劃。職業(yè)經(jīng)理的行動計(jì)劃和時間表。關(guān)鍵點(diǎn)的控制。預(yù)算、人員、組織方式等等。2）組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo)， 制定了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的計(jì)劃和步驟， 就必須設(shè)計(jì)和制定一項(xiàng)組織程序， 這項(xiàng)工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視， 因?yàn)樗麄兛傄詾檫@是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。各職位的描述和設(shè)置。外部工作流程和內(nèi)部工作流程。為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用， 需進(jìn)行一定的授權(quán)， 必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。必須在下屬之間

34、建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。3）控制當(dāng)本部門或下屬的工作目標(biāo)或績效偏離設(shè)定的目標(biāo)時， 要想辦法使之回到正確的軌道上來?？刂粕婕暗降膯栴}如下：工作追蹤，及時掌握工作進(jìn)展情況。診斷，將實(shí)際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況。糾正錯誤的具體措施。(4)協(xié)調(diào)職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進(jìn)行協(xié)調(diào)：按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。領(lǐng)導(dǎo)者通常人們將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不只是職位 概念。設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理

35、，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。 小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組 織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)， 激勵和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道， 處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能 力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。教練一項(xiàng)國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說 70%f你有關(guān)。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很 好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責(zé)備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責(zé)備公

36、司沒有安排專門的培訓(xùn)。其實(shí)，一項(xiàng)國際調(diào)查表明：員工的工作能力 70%!在直接上司的訓(xùn)練中得到的。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn) 練他們。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實(shí)是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事， 部門的工作就與 你的能力是一樣的，你的能力有多大， 你的部門的工作效率就是多大。在這種情 況下，公司永遠(yuǎn)不能得到很好的發(fā)展， 因?yàn)閱T工不具備很強(qiáng)的獨(dú)立工作能力， 也 就不能做出較大的貢獻(xiàn)。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中， 發(fā)揮著非常重

37、要的作用。例如， 員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意， 如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺， 他也不 能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。 當(dāng)員工在私下議 論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性， 或者告 訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。假如職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理， 就會導(dǎo)致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。在現(xiàn)實(shí)中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。例如，員工用公司的 電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見， 甚至他自己本身也可能有類似的行為。 這種 情況就屬于不維護(hù)公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由

38、于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果 你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認(rèn)識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務(wù)，必然會帶來極大的負(fù)面效應(yīng)。規(guī)章制度只是一種規(guī)定， 是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行， 職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護(hù)起著極大的作用。績效伙伴績效伙伴的概念， 是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個概念?？梢哉f，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力， 實(shí)現(xiàn)下屬的工作目標(biāo)， 進(jìn)而實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上， 向下屬分配完工作等著要結(jié)果， 或者在下屬做得不好時就訓(xùn)斥一頓。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系?？冃Щ锇榈暮x是：（ 1

39、）績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你。互相依存，誰也離不開誰。（ 2）雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。（ 3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。常見誤區(qū)業(yè)務(wù)員一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。工作中身先士卒， 沖在前面， 卻往往忘記了自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個部門的人去完成工作。這樣的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務(wù)或技術(shù)都非常好，而且， 絕大多數(shù)也是因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成績而被提

40、升起來的，對管理并不擅長。這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術(shù)工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補(bǔ)漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補(bǔ)缺。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的體現(xiàn)。以業(yè)務(wù)為主職業(yè)經(jīng)理是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，主要作用在于領(lǐng)導(dǎo)部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作。這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理” 。特別是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學(xué)學(xué)的是軟件設(shè)計(jì)，到公司又搞了多年的軟件設(shè)計(jì)，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對計(jì)

41、劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。不懂管理特別值得注意的是：這類職業(yè)經(jīng)理雖然學(xué)歷很高，卻常常對管理十分淡漠。認(rèn)為管理沒有什么， 總認(rèn)為 “只要你業(yè)務(wù)過硬， 身先士卒， 下屬沒有不跟你干的” 。一旦制定了新的工作目標(biāo)， 這類職業(yè)經(jīng)理馬上就進(jìn)入了狀態(tài)， 從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度考慮工作怎么做，考慮得十分仔細(xì)，并且以此為榮。但是，卻不大考慮這項(xiàng)工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益， 如何提高下屬們的積極性， 讓下屬們主動地工作等等。結(jié)果，部門搞得一團(tuán)糟。對下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴(yán)以前角色偏差經(jīng)常導(dǎo)致只從業(yè)務(wù)或技術(shù)的角度看待下屬、 看待問題。 由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃，對下屬的業(yè)

42、務(wù)要求很嚴(yán)， 比較挑剔， 看到水平比較低的下屬就氣不打一處來， 失去耐心。 結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。領(lǐng)主這種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的“獨(dú)立王國” ，把自己當(dāng)作“領(lǐng)主” 。認(rèn)為“我部門的事，就是我個人的事” 、 “我部門的人，就是我的人” 。將部門的事和人完全置于自己的“勢力范圍”之內(nèi)，誰也動不了，碰不得。忽略自己角色的多維性這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。 你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。 一味強(qiáng)化自己作為上司的角色， 忽略下屬和同事的角色， 會導(dǎo)致 “領(lǐng)主”意識的產(chǎn)生。將自己看成下屬的保護(hù)人所謂下屬和上司， 只是指揮鏈上的組

43、織關(guān)系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。 你的下屬和你一樣， 都具有獨(dú)立的人格和相應(yīng)的工作授權(quán)，和你不是人身依附關(guān)系，不應(yīng)將你自己看成是下層的保護(hù)人。過分看重自己對下屬的作用下屬尊敬你可能是因?yàn)槟阌休^強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，也可能是因?yàn)槟惚容^關(guān)心他們，也可能僅僅因?yàn)槟闶巧纤尽?而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你， 業(yè)務(wù)上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有你自己想像的那么重要。官僚思想中國有著悠久的“官本位”歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級別。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上非常突出，表現(xiàn)為辦事

44、按部就班，官氣十足。今天不能辦就是今天不能辦， 按規(guī)定不能辦就是不能辦， 他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。過分看重自己的級別對按什么規(guī)格和級別對待自己等十分敏感。 比如公司里有幾個部門經(jīng)理在一起開了個會，他就會嘀咕： 部門經(jīng)理級的會議， 怎么沒有我？喜歡別人稱自己為“總” ，不喜歡被人稱“經(jīng)理” （許多公司已經(jīng)在“官本位”的壓力下，將部室一級的經(jīng)理改稱為總經(jīng)理了） 。用級別看待遇對什么級別應(yīng)該享受什么工資和待遇，一點(diǎn)也不馬虎。其實(shí)，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個職位的“相對價值”而定的，是根據(jù)工作的績效而定的。都是部門經(jīng)理，工作的“相對價值”不同，績效不同，工

45、資待遇可能相差很大。官僚作風(fēng)官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂” ，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。工作講求公事公辦， 不管市場變化和客戶需要， 只管和你講規(guī)定、講原則。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬的做法是否正確。實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理要較好地認(rèn)知和踐行上司角色，需要做好三件事情：做管理者該做的事情作為管理者，你應(yīng)該做的是制定目標(biāo)，支持、激勵下屬，并與他們溝通，為下屬創(chuàng)造很好的工作環(huán)境，帶動你的團(tuán)隊(duì)去完成工作目標(biāo)。正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系在公司里， 高層管理者幾乎不涉及具體的事務(wù)。中層管理則不同，既涉及管理，又涉及具體業(yè)務(wù)。高層管

46、理者可以不懂業(yè)務(wù)，中層管理者卻不可以，他必須是一個業(yè)務(wù)“高手” 。中層管理者必須面對大量的業(yè)務(wù)問題， 對于這些問題， 中層管理者必須予以回答和解決。一般來說，中層管理者是最終解決者。需要老板解決的問題，不可能是具體的業(yè)務(wù)問題。除了業(yè)務(wù)問題， 中層管理還必須面對比高層多得多的管理問題， 如制定計(jì)劃、對下屬實(shí)施激勵、對下屬的工作追蹤及評估、與下屬溝通、與其它部門協(xié)作，解決部門間、 部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問題等等。 總之， 中層管理者必須懂管理、善管理。一方面， 中層管理必須通過下屬們的工作才能達(dá)到目標(biāo)， 而這就需要有良好的管理； 另一方面， 中層管理又必須是業(yè)務(wù)帶頭人， 必須在業(yè)務(wù)上花費(fèi)許多時間

47、和精力。 于是， 中層管理者往往要陷入業(yè)務(wù)與管理的兩難境地， 優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理必須二者兼顧。處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者， 這就要求他不僅要具備計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力，還需要具有影響員工的能力， 能夠激勵和引導(dǎo)員工。 職業(yè)經(jīng)理要 引導(dǎo)下屬共同為公司的目標(biāo)而努力。【自檢】你認(rèn)為自己更傾向于充當(dāng)哪種角色？如有偏差，請制定改進(jìn)計(jì)劃?！颈局v總結(jié)】本講主要講述了職業(yè)經(jīng)理在下屬面前必須擔(dān)當(dāng)?shù)奈宸N角色，分別是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練、績效伙伴和游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者。但在現(xiàn)實(shí)中， 有的職業(yè)經(jīng)理往往不能正確認(rèn)識其角色和作用， 容易進(jìn)入誤區(qū)，把業(yè)務(wù)放在首位而忽略管理、把本部門置于自己

48、的“勢力范圍”和“官僚思想”嚴(yán)重等。要實(shí)現(xiàn)作為上司的角色，職業(yè)經(jīng)理必須注意三個要領(lǐng)：一是做管理者該做的事，二是正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系，三是處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系?！拘牡皿w會】第 5 講 對時間的分析【本講重點(diǎn)】分析時間的重要性時間分析方法【忠告】我們都有相同的時間，時間稍縱即逝，失去的時間是永遠(yuǎn)無法追回的。真正的價值在于我們利用它做什么事。我們只有 176 個小時來完成每個月的目標(biāo)， 只有 2112 個小時來完成每年的目標(biāo)， 只要時間一流逝，我們就一無所獲。讓某個人損失了時間就等于是偷了他的金錢， 你損失了你的時間就等于是抵押了你的未來。時間是最有價值的資源，而且是最難以有效利用、最經(jīng)不

49、起浪費(fèi)的資源。分析時間的重要性多 數(shù)職業(yè)經(jīng)理都很忙，經(jīng)常加班加點(diǎn)，沒有周末，沒有休息時間，簡直就是“忙碌”二字的化身。由于職業(yè)經(jīng)理的多維角色， 他們在工作中表現(xiàn)出來的忙亂與普通員工有很大的差異。有沒有方法提高時間的利用率， 有盡可能多的時間去陪陪家人？下面就來分析職業(yè)經(jīng)理之所以忙亂的原因。無計(jì)劃或計(jì)劃不周由于職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常碰到突發(fā)情況， 所以， 很多職業(yè)經(jīng)理覺得計(jì)劃對于他們沒有作用?？傉J(rèn)為計(jì)劃不如變化快，所以干脆不定計(jì)劃。計(jì)劃是時間管理的前提，沒有計(jì)劃，也就談不上有效的時間管理。工作無主次工作總有主要與次要的差別， 作為職業(yè)經(jīng)理， 由于他的很多工作會影響到其他人，因而在工作中， 必須分清楚哪些事

50、情是必須做的， 哪些事情可以慢一點(diǎn)處理，哪些事情不必親力親為。對于必須做的事情，不但要優(yōu)先處理，還要規(guī)定一個時限。不要讓不重要的事情影響到整個部門、團(tuán)隊(duì)的工作。有很多人按照先后順序來安排工作， 這種方法的本身就沒有主次之分， 弊病是在次要工作上浪費(fèi)很多時間， 因?yàn)闀r間是有限的， 必然用在重要工作上的時間就要相對減少。這是優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理要避免的。不對下屬授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的主要角色是管理者， 管理就要向下屬進(jìn)行有效的授權(quán)， 通過下屬去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。不向下屬授權(quán)， 很多工作都得由自己去完成。 總認(rèn)為這個工作下屬做不了，那個工作下屬做不了，所有的工作都由自己做，而下屬無事可做。這種情況實(shí)際上是你在替下屬工作，

51、而作為職業(yè)經(jīng)理需要做的很多工作反而沒有時間去完成， 原因就在于把時間用錯了地方， 用在根本不需要親自去做的事情上。 自己忙得不可開交，結(jié)果不但家人報(bào)怨， 上司和下屬也不覺得你好。 上司認(rèn)為你的工作效率低，員工認(rèn)為你不認(rèn)可他的工作能力。 總之， 不向下授權(quán)往往會吃力不討好。溝通不善前面說過，企業(yè)70%的問題是溝通障礙引起的。關(guān)于溝通障礙引起的時間浪費(fèi)主要體現(xiàn)在兩個方面：時間用于處理溝通不善帶來的惡果例如， 某員工對公司有一些看法， 正確的做法是他向你或有關(guān)部門提出意見，但是，這位員工卻私下議論，或者透露給客戶，一傳十，十傳百，員工的個人看法在眾多員工和客戶中傳開，給公司形象帶來消極影響。作為上司

52、， 必須花時間去處理由此帶來的負(fù)面效應(yīng)。 如果員工能夠與你進(jìn)行有效溝通， 就不需要花費(fèi)時間去處理私下議論帶來的負(fù)面影響了。無效溝通花了很多時間，卻沒有達(dá)成有效溝通，也就是用于溝通的時間沒有效率。很多職業(yè)經(jīng)理也認(rèn)為花了大量的時間與下屬進(jìn)行溝通。問題不是有沒有溝通，而是溝通的效果如何。溝通只是第一步，目的是為了獲得高效的溝通。溝通沒有了效果，我們稱之為“溝而不通” 。不良習(xí)慣有的人把大量時間浪費(fèi)在不良習(xí)慣上。 例如，喜歡在電話里聊天；在桌面上堆放一大堆材料， 用的時候就得花時間去找； 有些人屬心血來潮型的， 想到哪里，做到哪里；有些人對辦公環(huán)境特別敏感， 必須在一定的環(huán)境中才能靜心工作； 有些人在

53、某些時段的工作效率不高。對于不良習(xí)慣，可能自己沒有意識到， 但實(shí)際上浪費(fèi)了很多時間。如果是普通員工， 不良習(xí)慣只會影響一個人。作為職業(yè)經(jīng)理，要和下屬進(jìn)行交流，不良習(xí)慣就會影響到很多人，甚至影響部門的工作?！臼吕咳肆Y源部任經(jīng)理為人誠懇、 工作勤奮， 但總覺得沒有做自己應(yīng)該做的事情，每天都忙，卻忙的不是地方。讓我們來分析一下任經(jīng)理某一天的活動：8: 30 上司找任經(jīng)理談有關(guān)公司人力資源規(guī)劃的問題，一直到 10:00 。10:00 正準(zhǔn)備工作， 又有電話詢問有關(guān)新員工薪資的問題， 解釋了 20 分鐘。10:20 給下屬布置招聘工作，中間不斷有人進(jìn)來請示匯報(bào)工作，一直到11:00 。11:00 處

54、理文件報(bào)告等，到 12:00 ，還有一部分沒有過目。吃過午飯， 看了一會報(bào)紙，聊了一會天， 猛然想起總經(jīng)理交待的關(guān)于人力資源的規(guī)劃報(bào)告還沒有完成，就急忙趕到辦公室。14:00 與銷售經(jīng)理約好討論招聘營銷人員的事宜，由于對招聘主管不放心，本應(yīng)是他的職責(zé)，任經(jīng)理又全包了下來， 包括招聘計(jì)劃、 招聘人員資格的具體要求等都由任經(jīng)理自己確定，這項(xiàng)工作又占去兩個小時。16:00 剛要寫公司人力資源規(guī)劃報(bào)告，一個下屬又進(jìn)來請示工作，順便聊了一會私事和公司最近的傳聞。4 ： 30 召集下屬開會， 因?yàn)橄聦俜从巢块T內(nèi)部不團(tuán)結(jié)已經(jīng)影響到了工作， 會議不僅沒有達(dá)到預(yù)期目的，還拖延了時間，一直持續(xù)到 5:00 。已經(jīng)

55、沒有時間寫報(bào)告， 只好把未寫完的報(bào)告和需要處理的文件帶回家。 晚上又得加班了。仔細(xì)分析一下，任經(jīng)理的時間為什么不夠用？電話干擾對公司員工解釋有關(guān)薪酬問題，是薪酬主管的職責(zé)。會議安排沒有計(jì)劃，會議拖延，主題不明確，對會議沒有實(shí)行有效控制。上司不定期召見使時間具有很大的隨意性。喜歡下屬事事請示匯報(bào)的官僚作風(fēng)，浪費(fèi)了許多時間。對下屬工作不放心，替下屬做工作，結(jié)果整天都在處理事務(wù)性的工作。事必躬親，為許多不需要處理的文件而耽誤時間。工作沒有目標(biāo)和程序，就沒有主動性。沒有輕重緩急和主次之分，甚至本末倒置。不會說“不”，對隨機(jī)事件不加控制，浪費(fèi)了許多時間。樂于做熟悉和喜歡做的事，對棘手問題過于拖延，只有通

56、過加班來完成【忠告】浪費(fèi)時間的根本原因還在于自己！【自檢】分析一下自己的工作時間，你是如何處理職責(zé)和事務(wù)的？看看你對時間是如何控制的？時間分析方法時間價值的計(jì)算你的時間（單位可以是小時，也可以是大） 值多少錢？進(jìn)行時間價值的計(jì)算, 可以幫助你理解時間意味著什么？.計(jì)算方法（1）成本價值法。即年薪（或年度人工成本總額）與工作時間之比。每周 工作五天，每年就是242個工作日，合1694小時。表5-1 成本價值計(jì)算年薪（元）每天的價值 （元）每小時的價值 （元）每分鐘的價值 （元）1500062.08.860.1525000103.314.760.2535000144.620.70.34450001

57、86.026.60.4455000227.332.50.5465000268.638.40.6475000309.944.30.7485000351.250.20.84100000413.259.00.98（2）收入價值法。即銷售目標(biāo)（年銷售額或年利潤額）與工作時間之比表5-2 收入價值計(jì)算銷售額（萬元）每天的價值（萬元）每小時的價值（萬元）每分鐘的價值（萬元）100004.130.590.0098500020.662.950.0491000041.35.90.0982000082.611.80.250000206.629.50.49.時間價值計(jì)算法的啟示（1）每一天、每一小時、每一分鐘都有很

58、大價值時間就是金錢，浪費(fèi)時間，就意味著增加了成本，減少利潤。浪費(fèi)的時間, 無論如何也彌補(bǔ)不了2）錢是一分一分掙來的錢是通過每一分鐘、每一小時、每一天的努力工作掙來的。一天浪費(fèi)（不管什么原因） 1 2 小時，意味著在其他時間中掙錢的效率要提高1030%，顯然，這是十分困難的。3）浪費(fèi)時間等于浪費(fèi)金錢用上面的兩種方法計(jì)算一下時間價值， 并牢牢記?。豪速M(fèi)了多少時間時，就是浪費(fèi)了多少錢。4）時間需要規(guī)劃規(guī)劃時間，以便使寶貴的、有限的時間用在可以產(chǎn)生最大收益的活動上。時間支配能力分析請回答下列問題，測試一下你對時間的支配能力。請問答“是”或“否” 。1）你是否一到公司便列出當(dāng)日工作安排？2）你是否在固定

59、的時間里處理往來函件，如上午或下午？3）你是否將無用的文件處理掉，而不是機(jī)械地歸檔？4）你是否能避免各種浪費(fèi)時間與精力的“瑣事”？5）你能使每項(xiàng)工作都善始善終，避免頭緒多而亂嗎？6）你能注意縮短用餐、飲茶時間嗎？7）你只歡迎那些實(shí)在的、對公司有益的推銷員或顧問嗎？8）你除非萬不得已才召開會議嗎？9）你只參加那些對本部門的工作有直接影響的會議嗎？10）你收到函件后是否閱后立即處理？11）你阻止別人給你寄發(fā)各種無用資料嗎？12）你閱讀報(bào)刊雜志時是否瀏覽大意后，再細(xì)讀重點(diǎn)章節(jié)？13）你肯放手讓部下獨(dú)立工作嗎？能不頻繁檢查或干擾他們嗎？14）你鼓勵部下遇到問題時開動腦筋，提出獨(dú)立見解嗎？15） 你手邊

60、有重要工作處理時，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒絕嗎？16）你能充分利用電話提高效率，不在工作時間煲“電話粥”嗎？17）你每天下班之前是否將未完成的工作列入第二天的計(jì)劃？18）你能充分利用電腦、復(fù)印機(jī)提高效率嗎？19） 當(dāng)你遇到非得靠專門知識與經(jīng)驗(yàn)才能解決的問題時， 你是否請教專家協(xié)助，而不是單槍匹馬地蠻干？20）你在召開重要會議時是否吩咐秘書不轉(zhuǎn)電話，不會見未約來訪者？回答“是” ，得 5 分；回答 “否 ” ，得 0 分。如果得 80-100 分，表明你能最充分地利用自己的時間，不必因不能完成任務(wù)而加班或?qū)⒐ぷ鲙Щ丶?。如果?0-80 分，表明你基本上能夠有效支配時間，只在某些方面仍須改進(jìn)