五、夥伴關(guān)系管理之導(dǎo)入與建置

1、製商整合資訊網(wǎng)主題課程 夥伴關(guān)係管理(PRM) 導(dǎo)入模式五、夥伴關(guān)係管理之導(dǎo)入與建置在這一個章節(jié)中我們將介紹整個PRM實(shí)際導(dǎo)入的步驟，讓大家了解到導(dǎo)入PRM的程序，當(dāng)企業(yè)要導(dǎo)入PRM時可以此作為參考的依據(jù)，由於近來協(xié)同商務(wù)逐漸盛行，也有的廠商開始將PRM與協(xié)同商務(wù)整合以其能發(fā)揮更大的競爭力，因此在本章的最後一節(jié)也特別介紹協(xié)同式PRM導(dǎo)入時所需的步驟作為參考。第一節(jié) 建置與導(dǎo)入夥伴關(guān)係管理的步驟一項(xiàng)PRM導(dǎo)入工程，大部分的工作主要圍繞在設(shè)計(jì)、企劃以及發(fā)展出一套用來與合作夥伴進(jìn)行協(xié)同工作，以及建立一套以客戶為中心的企業(yè)營運(yùn)模式的策略、監(jiān)督變革管理，並將PRM系統(tǒng)整合到公司後端系統(tǒng)之中。因此在每次實(shí)

2、作過程中，將PRM軟體和企業(yè)流程緊密結(jié)合是一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，如果某個企業(yè)流程本身有所缺陷，那麼將他數(shù)位化以及自動化並不能解決問題。在這種情況下，整個流程本身必須先經(jīng)過再造工程，在此之前PRM系統(tǒng)是無法發(fā)揮效用的。夥伴關(guān)係管理軟體業(yè)者ChannelWave在”Ten Steps to Successful Partner Relationship Management”文中，指出成功建置與導(dǎo)入夥伴關(guān)係管理的十大步驟(如表5-1)。表5-1 成功建置與導(dǎo)入夥伴關(guān)係管理的步驟Step1Understand PRMStep6Build a scheduleStep2Evaluate current sys

3、temsStep7Develop a systemStep3Choose a PRM vendorStep8Test the systemStep4Form a project teamStep9Development & TrainingStep5Compile a list of functionalityStep10Continuous maintenance & Improvement資料來源：ChannelWaveTen Steps to Successful Partner Relationship Management,2000詳細(xì)的步驟說明如下：了解夥伴關(guān)係管理：廠商必須先對夥

4、伴關(guān)係管理深入研究，才能評估其通路問題能否藉由這樣的系統(tǒng)加以解決。至於對夥伴關(guān)係管理的定義，請參閱第一章。評估既有系統(tǒng)：廠商在挑選夥伴關(guān)係管理軟體之前，必須先評估既有系統(tǒng)，並仔細(xì)與通路商溝通哪些作業(yè)流程必須經(jīng)過中間商、哪些作業(yè)流程涉及這多管理上的繁複工作、哪些工作在哪些地方是重複的、資訊流通的問題通常出現(xiàn)在哪裡等問題。從這些問題中思考希望夥伴關(guān)係管理能提供哪些功能。選擇夥伴關(guān)係管理軟體業(yè)者：一旦清楚知道需要哪些夥伴關(guān)係管理功能時，廠商便可以開始著手研究市面上有哪些軟體符合需求？廠商有三個主要的問題必須思考：計(jì)畫的規(guī)模(包括預(yù)算限制及系統(tǒng)能否負(fù)擔(dān)可能使用該系統(tǒng)的人數(shù))、擴(kuò)增或取代、購買或自建。組

5、織一計(jì)畫小組：開始投入夥伴關(guān)係管理建置時，廠商應(yīng)組織一個專責(zé)的計(jì)畫小組，以控制對內(nèi)、外部一切事宜，包括計(jì)畫一開始與軟體業(yè)者溝通設(shè)計(jì)、功能規(guī)格及後續(xù)進(jìn)度的掌控、系統(tǒng)測試、訓(xùn)練及執(zhí)行等。一般而言，由於通路銷售部門會與夥伴關(guān)係管理相互整合，因此該計(jì)畫通常是由此部門主導(dǎo)。列選所需功能清單：此時，廠商開始進(jìn)入系統(tǒng)細(xì)部規(guī)劃階段。不同的系統(tǒng)使用者(包括企業(yè)內(nèi)部員工及不同的通路商)有不同的資訊需求，廠商必須依據(jù)他們的需求，詳細(xì)列出能滿足這些需求的功能清單。研擬計(jì)畫進(jìn)度表：必須配合軟體業(yè)者一起研擬出一份計(jì)畫進(jìn)度表，包括各事項(xiàng)截止時間、正式推出日期、教育訓(xùn)練時程、測試期間等。一份好的計(jì)畫進(jìn)度表可以降低新、舊系統(tǒng)軟

6、換期間所產(chǎn)生的困惑。開發(fā)系統(tǒng)：上述各些驟一旦就定位，系統(tǒng)開發(fā)於是正式開始。計(jì)畫小組在這個階段必須積極參與，以確保所有的作業(yè)都按照進(jìn)度一步一步完成、所預(yù)期的功能都涵蓋在裡面。此外，一些原先未被考慮的功能也可能在這個階段才被發(fā)現(xiàn)。測試系統(tǒng)：為了確保系統(tǒng)上線後能順利運(yùn)作，正式推出前的測試工作相當(dāng)重要，測試愈詳細(xì)，愈能避免日後出差錯而影響正常的營運(yùn)。執(zhí)行及訓(xùn)練：一切都就緒之後，系統(tǒng)便要正式上線運(yùn)作。所有系統(tǒng)的使用者必須事先配合進(jìn)行訓(xùn)練，才能避免因?yàn)椴僮鞑划?dāng)而出問題，最好能配合出版一本操作手冊，讓使用者在遇到疑問時能隨時翻閱、自助尋求解答。持續(xù)不斷地維護(hù)及改善：廠商必須了解，系統(tǒng)正式上線並不代表整個計(jì)畫

7、的結(jié)束，後續(xù)的技術(shù)支援、徵詢使用者的反應(yīng)、功能擴(kuò)增、追蹤系統(tǒng)的效能等，都必須持續(xù)不斷地進(jìn)行。當(dāng)然在夥伴關(guān)係管理的導(dǎo)入過程中，高階主管的支持及參與同樣會是影響整個計(jì)畫成功或失敗的關(guān)鍵因素之一。第二節(jié) 導(dǎo)入PRM協(xié)同式導(dǎo)入新一代的PRM技術(shù)將容許企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)充協(xié)同通路行銷功能。在此一環(huán)境中，企業(yè)不僅指著重於管理合作夥伴，而是與其共同形成綿密的知識網(wǎng)路，大家可共享知識與經(jīng)驗(yàn)、攜手研議各項(xiàng)行銷方案，並致力於提供顧客最高產(chǎn)品與服務(wù)價值。此外，其銷售技能、產(chǎn)品及服務(wù)具有互補(bǔ)性之各家通路夥伴也可共同搭配運(yùn)作，充分利用協(xié)同式PRM的功能，協(xié)同式PRM架構(gòu)如圖5-1，以開創(chuàng)更有創(chuàng)意的行銷方案。圖5-1 未來PR

8、M解決方案的整合式架構(gòu)資料來源：高秀美，剖析通路管理主要應(yīng)用功能與技術(shù)特性，電子化企業(yè)經(jīng)理人報(bào)告，Vol33，2002如欲與經(jīng)銷商建立協(xié)同式PRM關(guān)係，企業(yè)需具體發(fā)展以下幾項(xiàng)步驟：封閉式迴路(Closed-loop)行銷過程利用企業(yè)外部網(wǎng)路(Extranet)，企業(yè)可協(xié)調(diào)網(wǎng)路中的多家通路業(yè)者共同合作，以更有效管理產(chǎn)品與服務(wù)資訊的傳遞。通路商之間的知識共享空間企業(yè)可開闢類似討論區(qū)或線上論壇等開放空間，讓所有的經(jīng)銷商能夠在直接面對面進(jìn)行意見交流，並激盪出更有創(chuàng)意的宣傳手法，以及評估新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，最後並發(fā)現(xiàn)且解決問題?；旌鲜酵肪W(wǎng)路(Hybrid Channel Networks)混合式通路包括直接與

9、間接通路。器亦可鼓勵其內(nèi)部直接行銷人員與通路網(wǎng)路中的夥伴合作，雙方共同傳遞或安裝產(chǎn)品與服務(wù)。藉此方式，企業(yè)可建立更箋實(shí)的行銷團(tuán)隊(duì)，而最大受益者則是最終顧客。聯(lián)合應(yīng)用軟體與內(nèi)容佈建方式(Syndicated Application and Content Deployment)新一代PRM可容許企業(yè)落實(shí)並延伸加盟連鎖的行銷特性。在現(xiàn)實(shí)生活中，連鎖制度已經(jīng)獲得極大的成就(包括，其整體加盟架構(gòu)、營運(yùn)作業(yè)手冊、系統(tǒng)，及營運(yùn)程序等)，將此一精神納入?yún)f(xié)同式PRM系統(tǒng)中，通路夥伴可共用並共同發(fā)展網(wǎng)頁內(nèi)容與應(yīng)用程式，以確保其商業(yè)運(yùn)作更為順利。以上介紹兩種不同的導(dǎo)入步驟功大家參考，然而實(shí)際上PRM的導(dǎo)入需視整個

10、企業(yè)的內(nèi)、外在環(huán)境情況來擬定導(dǎo)入與上線的過程，因此上述所介紹的步驟僅供參考用，實(shí)際在導(dǎo)入PRM時可能還有許多需要考慮的狀況與導(dǎo)入程序必須被考量近來。導(dǎo)入建議RPM提供商Front Line Solution公司，針對導(dǎo)入PRM專案的議題，與其35位客戶企業(yè)主管進(jìn)行面談，經(jīng)過分析後提出了五項(xiàng)可供企業(yè)主管導(dǎo)入PRM系統(tǒng)時參考的執(zhí)行方針。企業(yè)主管必須正式地支持專案的執(zhí)行，並且提出明確的組織目標(biāo)，協(xié)助處理重大的事宜。專案團(tuán)隊(duì)必須藉由完整的短期與長期需求分析，擷取出利害關(guān)係人（特別是通路夥伴）的需求，並依此作為選擇適當(dāng)PRM套件的基礎(chǔ)。專案團(tuán)隊(duì)需根據(jù)科技能力、服務(wù)與支援的程度，來選擇相關(guān)解決方案的提供商

11、。專案經(jīng)理需選擇有能力、意願、並具備所需技能的人才作為專案成員。專案團(tuán)隊(duì)可先行建製雛形，並以階段性的方式逐漸導(dǎo)入。第三節(jié) PRM系統(tǒng)整合CRM與PRM之整合早期PRM於提出之時係一獨(dú)立之概念，許多推廣PRM的公司和學(xué)者都不斷地強(qiáng)調(diào)其與CRM之不同與其他系統(tǒng)所無法為企業(yè)帶來的價值。因此，起初許多相關(guān)服務(wù)提供者均為PRM特別設(shè)計(jì)獨(dú)立的服務(wù)套件。隨著科技的演進(jìn)和技術(shù)的成熟，ERP的整合概念也逐漸的影響PRM的建置與整合方式。近年來，有研究指出由於大多數(shù)的企業(yè)銷售管道同時包括直接與間接通路，因此也迫使許多公司同時導(dǎo)入CRM與PRM，不良的整合（或甚至沒有整合）造成兩個獨(dú)立系統(tǒng)無法交換/共享資料，導(dǎo)致系

12、統(tǒng)與資料的不一致。不過，在更多企業(yè)用戶加入PRM市場後，PRM應(yīng)用套件將逐漸採用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與平臺。因此，企業(yè)主管必須積極推動整合CRM與PRM系統(tǒng)，使兩者能有效共享資訊，減少資訊不一致和資源浪費(fèi)的問題。由於CRM與PRM的整合趨勢，不少原來提供CRM服務(wù)的廠商也開始積極地將PRM以模組的方式納入CRM系統(tǒng)，或是以各發(fā)揮所長的合作方式，共同提供顧客整合性方案，以增加系統(tǒng)間的相容性與互通性，並且有效為客戶縮短系統(tǒng)建置的時間。除了軟體方面的整合外，企業(yè)需規(guī)劃整合其CRM與PRM的專案團(tuán)隊(duì)，由於牽涉到團(tuán)隊(duì)的利益，因此企業(yè)必須小心謹(jǐn)慎的處理。尤其是當(dāng)相關(guān)的資金與人力編制已經(jīng)完備時，改變或甚至停止任何一方

13、的計(jì)畫，都會面臨相關(guān)經(jīng)理的反彈。對企業(yè)而言，成功整合後企業(yè)能減少在兩個獨(dú)立專案的人力支出、獲得正向的投資報(bào)酬率，並可有效改善資料探勘和提高夥伴關(guān)係管理的品質(zhì)。如何在CRM與PRM專案間選擇最佳的整合方案，端賴決策者的經(jīng)驗(yàn)與智慧。系統(tǒng)整合關(guān)鍵成功因素RFG（Robert Frances Group）顧問公司針對CRM與PRM整合議題，提出了三個主要的系統(tǒng)整合關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors或CFSs）（RFG，2002）。依重要程度排序?yàn)椋?1)關(guān)係品質(zhì)、(2)關(guān)係延續(xù)和(3)整合成功量測（integration success matrices）。第一個成功因素為

14、整合者是否能有效為企業(yè)定義關(guān)係品質(zhì)，並掌握導(dǎo)入PRM或CRM後，對企業(yè)與顧客和合作夥伴之間關(guān)係品質(zhì)的影響。第二個成功關(guān)鍵為藉由CRM與PRM的整合，促成與顧客和合作夥伴的長期持續(xù)性關(guān)係。整合並非只是軟體上的實(shí)現(xiàn)，真正的導(dǎo)入成功在於整合的系統(tǒng)是否能協(xié)助管理者在面臨顧客或合作夥伴發(fā)生變革時，有效地調(diào)整企業(yè)的整體策略。第三個成功因素在於專案經(jīng)理是否有規(guī)劃一套整合CRM與PRM的測量指標(biāo)（matrices），並在系統(tǒng)整合過程中不斷地檢測。關(guān)係管理的測量必須是持續(xù)性的才有效，因此相關(guān)流程必須被導(dǎo)入以確保專案整合過程中的各項(xiàng)指定細(xì)則都能被有效地檢測。PRM系統(tǒng)整合之價值報(bào)酬（Return On Value

15、）許多企業(yè)對CRM與PRM是否能帶來商業(yè)價值（business values）越來越重視，而整合兩個系統(tǒng)的結(jié)果更能協(xié)助服務(wù)提供商證明CRM&PRM系統(tǒng)整合能帶來的價值（value），因?yàn)殚L期而言，整合後的系統(tǒng)比兩個獨(dú)立運(yùn)作的系統(tǒng)還要來得符合經(jīng)濟(jì)效益。不過大多數(shù)的公司太過重視簡單而不可靠的ROI計(jì)算。RFG於” The New ROI Spells Return on Value”一文中指出，ROI的運(yùn)算僅採納財(cái)務(wù)相關(guān)的資訊，因此分析結(jié)果是相當(dāng)有限的。而過度依賴ROI的專案經(jīng)理，常面臨無法完整呈現(xiàn)專案價值的窘境。事實(shí)上，還有許多有形與無形的價值是無法用ROI來表示的，因此IT主管在衡量價值時，除

16、了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外更需根據(jù)專案的屬性，選擇質(zhì)性和質(zhì)量的評估標(biāo)的，並延伸評估的範(fàn)疇，深入探究其他專案能為企業(yè)帶來的價值。此外，第二手資料也是相當(dāng)重要的參考依據(jù)，藉由分析觀察其他先行採用相同類型與規(guī)模之系統(tǒng)的公司，作為評估的基礎(chǔ)。圖x. CRM&PRM系統(tǒng)整合ROV根據(jù)RFG顧問公司所規(guī)劃的ROV示意圖（圖x）可知，整合CRM/PRM計(jì)畫的剛開始會整體功能性和使用性價值會下降。在整合階段中期，相關(guān)的支出會逐漸增加。一旦兩系統(tǒng)整合完成，就能得到顯著的效果，包括顧客和通路關(guān)係的改善、競爭優(yōu)勢的提升、簡化的流程及一致的運(yùn)作環(huán)境。第三節(jié) 建製CRM&PRM整合專案之ROV根據(jù)RFG於”The New ROI S

17、pells Return on Value”（RFG，2002）一文中指出，CRM與PRM整合專案的ROV可由八項(xiàng)關(guān)鍵的因子所組成，分別為 (1)競爭性、(2)財(cái)務(wù)性、(3)功能性、(4)流程、(5)關(guān)係、(6)策略性、(7)技術(shù)性和(8)使用性。以下本文就分別針對各項(xiàng)ROV關(guān)鍵因子進(jìn)行介紹。競爭性（Competitive component）：具競爭性的專案，能夠加快產(chǎn)品上市、縮短運(yùn)送時間或使人工流程自動化，藉以提昇企業(yè)的競爭力。雖然此類的專案會需要額外的人力與費(fèi)用來支援，但卻可開啟新的通路，並確保顧客和合作夥伴的忠誠。財(cái)務(wù)性（Financial component）：這是最傳統(tǒng)也最常被使用

18、的ROI計(jì)算。ROI財(cái)務(wù)分析可以用來表示節(jié)省下來的支出和預(yù)期的收益。單是以ROI作為評估專案價值的依據(jù)是不夠的，當(dāng)IT主管和上層管理者之間的ROI評估準(zhǔn)則不一致時將會問題重重。 功能性（Functional component）：IT主管常面臨無法有效表示明確的ROI給上層，因此提案會被拒絕。指出專案的價值需要更多的深入探究其他相關(guān)的價值元件，包括創(chuàng)意的表達(dá)方式。例如知識管理工具常被認(rèn)為無法帶來ROI。但藉由瞭解企業(yè)文化及使用者的工作習(xí)性，IT主管能提供工具給使用者來定義專案輸出（deliverables）的價值。如果輸出正好滿足使用者真正的需求，那麼企業(yè)就能從提升的效率與使用者產(chǎn)能中獲得雙倍

19、的利益。流程（Process）：瞭解組織如何執(zhí)行特定功能及定義實(shí)施的過程並不難，然而有效去實(shí)行卻並不容易。變革管理、事件監(jiān)控和工作排程工具是許多組織用來稽核需求、管理系統(tǒng)和確保所有流程都順利完成的方式。然而，這些工具組合往往缺乏條理，或僅透過不可靠的介面連結(jié)在一起。因此，既使有ROI的背書，核準(zhǔn)整合計(jì)畫仍是一件高風(fēng)險的事。IT主管應(yīng)首先瞭解CRM與PRM的流程，藉由這樣的過程來發(fā)覺哪些具價值的資源被浪費(fèi)或不當(dāng)?shù)鼐S護(hù)，甚至更可發(fā)現(xiàn)充滿問題的合約管理。透過瞭解流程來呈現(xiàn)整合或替代專案的價值，能幫助IT主管展示除了數(shù)字外的ROV來贏得上司的許可。關(guān)係（Relationship）：整合專和的目的在於藉由瞭解企業(yè)如何與顧客和夥伴交易的方式，來改善相互間的關(guān)係。供應(yīng)鏈管理和顧客關(guān)係管理工具係設(shè)計(jì)用來幫助組織改善其與顧客和合作夥伴的關(guān)係。但欲成功建製兩者則需要瞭解企業(yè)流程才能規(guī)