市場營銷之競爭分析教學(xué)課件(68張)

1、如果說產(chǎn)品的實現(xiàn)是“驚險的一跳”，那么在市場上你得比競爭對手跳得更高！*第1頁，共69頁。 現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略之父邁克爾波特 Michael E.Porter經(jīng)典著作 競爭策略、競爭優(yōu)勢 國家競爭優(yōu)勢 人物介紹第2頁，共69頁。 第3節(jié) 競爭分析學(xué)習(xí)目標(biāo)了解如何界定企業(yè)的競爭對手了解三種基本競爭戰(zhàn)略的應(yīng)用 熟悉制定企業(yè)競爭策略的依據(jù)和基本原則第3頁，共69頁。行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應(yīng)商購買商替代產(chǎn)品潛在的進入者供應(yīng)商的討價還價能力購買商的討價還價能力新進入者的威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅五種競爭力量模型（產(chǎn)業(yè)分析）邁克爾波特的五大競爭力量模型第4頁，共69頁。一、企業(yè)競爭者的類型 是指那些與本

2、企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相類似，并且所有服務(wù)的目標(biāo)顧客也相似的其他企業(yè)。企業(yè)參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由于需求的復(fù)雜性、層次性、易變性，技術(shù)的快速發(fā)展和演進、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展使得市場競爭中的企業(yè)面臨復(fù)雜的競爭形勢，一個企業(yè)可能會被新出現(xiàn)的競爭對手打敗，或者由于新技術(shù)的出現(xiàn)和需求的變化而被淘汰。企業(yè)必須密切關(guān)注競爭環(huán)境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優(yōu)劣勢，只有知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。 競爭者第5頁，共69頁。一、企業(yè)競爭者的類型我們可以從不同角度來劃分競爭者的類型：1、從行業(yè)的角度來看，企業(yè)的競爭者有1現(xiàn)有

3、廠商：指本行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的與企業(yè)生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的其他廠家，這些廠家是企業(yè)的直接競爭者。 2潛在加入者 ：當(dāng)某一行業(yè)前景樂觀、有利可圖時，會引來新的競爭企業(yè)，使該行業(yè)增加新的生產(chǎn)能力，并要求重新瓜分市場份額和主要資源。另外，某些多元化經(jīng)營的大型企業(yè)還經(jīng)常利用其資源優(yōu)勢從一個行業(yè)侵入另一個行業(yè)。新企業(yè)的加入，將可能導(dǎo)致產(chǎn)品價格下降，利潤減少。 3替代品廠商 ：與某一產(chǎn)品具有相同功能、能滿足同一需求的不同性質(zhì)的其他產(chǎn)品，屬于替代品。 第6頁，共69頁。以微鍋爐為例： 現(xiàn)在廠商 格蘭仕、美的、 LG、松下（磁控管核心技術(shù)）、 三星、雜牌軍等 潛在競爭者 準備進入微波爐行業(yè)的制造商 替代品廠商 鍋具、爐具制造

4、商 一、企業(yè)競爭者的類型第7頁，共69頁。一、企業(yè)競爭者的類型2、從市場方面看，企業(yè)的競爭者有品牌競爭者行業(yè)競爭者需要競爭者 消費競爭者第8頁，共69頁。（1）品牌競爭者 品牌競爭者就是生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，并以相似的價格供應(yīng)相同的顧客的企業(yè)。例如：以純、森馬等這些品牌，他們都是生產(chǎn)的相同產(chǎn)品，價格也都差不多，他們之間就存在競爭對手。如家用空調(diào)市場中，生產(chǎn)格力空調(diào)、海爾空調(diào)、三菱空調(diào)等廠家之間的關(guān)系。 品牌競爭者之間的產(chǎn)品相互替代性較高，因而競爭非常激烈，各企業(yè)均以培養(yǎng)顧客品牌忠誠度作為爭奪顧客的重要手段。 （2）行業(yè)競爭者 企業(yè)把提供同種或同類產(chǎn)品，但規(guī)格、型號、款式不同的企業(yè)稱為行業(yè)競爭者。所有

5、同行業(yè)的企業(yè)之間存在彼此爭奪市場的競爭關(guān)系。如家用空調(diào)與中央空調(diào)的廠家、生產(chǎn)高檔汽車與生產(chǎn)中檔汽車的廠家之間的關(guān)系。一、企業(yè)競爭者的類型第9頁，共69頁。（3）需要競爭者：提供不同種類的產(chǎn)品，但滿足和實現(xiàn)消費者同種需要的企業(yè)稱為需要競爭者。如航空公司、鐵路客運、長途客運汽車公司都可以滿足消費者外出旅行的需要，當(dāng)火車票價上漲時，乘飛機、坐汽車的旅客就可能增加，相互之間爭奪滿足消費者的同一需要。 （4）消費競爭者：提供不同產(chǎn)品，滿足消費者的不同愿望，但目標(biāo)消費者相同的企業(yè)稱為消費競爭者。如很多消費者收入水平提高后，可以把錢用于旅游，也可用于購買汽車，或購置房產(chǎn)，因而這些企業(yè)間存在相互爭奪消費者購買

6、力的競爭關(guān)系，消費支出結(jié)構(gòu)的變化，對企業(yè)的競爭有很大影響。 一、企業(yè)競爭者的類型第10頁，共69頁。一、企業(yè)競爭者的類型3、從企業(yè)所處的競爭地位來看，企業(yè)的競爭者有：市場領(lǐng)導(dǎo)者（leader）市場挑戰(zhàn)者（challenger）市場追隨者（follower）市場補缺者（nichers）第11頁，共69頁。一、企業(yè)競爭者的類型 1、市場領(lǐng)導(dǎo)者指在某一行業(yè)的產(chǎn)品市場上占有最大市場份額的企業(yè)。如柯達公司是攝影市場的領(lǐng)導(dǎo)者，寶潔公司是日化用品市場的領(lǐng)導(dǎo)者，可口可樂公司是軟飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者等。市場領(lǐng)導(dǎo)者通常在產(chǎn)品開發(fā)、價格變動、分銷渠道、促銷力量等方面處于主宰地位。市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位是在競爭中形成的，但不是

7、固定不變的。2、市場挑戰(zhàn)者指在行業(yè)中處于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企業(yè)。如富士是攝影市場的挑戰(zhàn)者，高露潔是日化用品市場的挑戰(zhàn)者，百事可樂是軟飲料市場的挑戰(zhàn)者等。市場挑戰(zhàn)者往往試圖通過主動競爭擴大市場份額，提高市場地位。 第12頁，共69頁。各行業(yè)的市場領(lǐng)先者亞太區(qū)個人計算機 ：聯(lián)想公司攝像膠片行業(yè)：柯達公司碳酸飲料行業(yè)：可口可樂公司手機行業(yè)：諾基亞公司中國食用油市場：嘉里糧油 金龍魚 芯片市場：英特爾各行業(yè)的市場領(lǐng)先者一、企業(yè)競爭者的類型第13頁，共69頁。亞太區(qū)個人計算機 ：HP公司、戴爾攝像膠片行業(yè)：富士公司碳酸飲料行業(yè)：百事可樂公司手機行業(yè)：摩托羅拉公司中國食用油市場：中糧集團

8、福臨門 芯片市場：AMD各行業(yè)市場挑戰(zhàn)者一、企業(yè)競爭者的類型第14頁，共69頁。一、企業(yè)競爭者的類型3 市場追隨者：指在行業(yè)中居于次要地位，并安于次要地位，在戰(zhàn)略上追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。在現(xiàn)實市場中存在大量的追隨者。市場追隨者的最主要特點是跟隨。在技術(shù)方面，它不做新技術(shù)的開拓者和率先使用者，而是做學(xué)習(xí)者和改進者。在營銷方面，不做市場培育的開路者，而是搭便車，以減少風(fēng)險和降低成本。市場追隨者通過觀察、學(xué)習(xí)、借鑒、模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者的行為，不斷提高自身技能，不斷發(fā)展壯大。 4市場補缺者（nichers）：多是行業(yè)中相對較弱小的一些中、小企業(yè)，它們專注于市場上被大企業(yè)忽略的某些細小部分，在這些小市場上通

9、過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益，在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。市場補缺者通過生產(chǎn)和提供某種具有特色的產(chǎn)品和服務(wù)，贏得發(fā)展的空間，甚至可能發(fā)展成為“小市場中的巨人”。 第15頁，共69頁。挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者做得不好的 做得與領(lǐng)導(dǎo)者一樣 做領(lǐng)導(dǎo)者不愿做的競爭地位與競爭戰(zhàn)略第16頁，共69頁。二、企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overall cost leadership）差異化戰(zhàn)略（differentiation）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（focus）第17頁，共69頁。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。優(yōu)勢：成本領(lǐng)先

10、戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。 1.形成進入障礙 2.增強討價還價的能力 3.降低替代品的威脅 4.保持行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位第18頁，共69頁。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時 2、過于強調(diào)削減成本可能會導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心 3、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 第19頁，共69頁。（三）實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1、實行規(guī)模經(jīng)濟。 2、做好供應(yīng)商營銷。3、塑造企業(yè)成本文化.4、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。第20頁，共69頁。(四)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性1.市場中有很多對價格敏感的客戶。2.實現(xiàn)

11、產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對價格的差異特別敏感。3.購買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。5.存在大量討價還價的購買者。第21頁，共69頁。案例：格蘭仕集團靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得巨大成功 格蘭仕集團堅持采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。他們盡其所能地擴大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，從而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于國內(nèi)外同行業(yè)競爭對手。在短短的幾年內(nèi)，格蘭仕微波爐使自己在中國微波爐市場上所占的份額達到60以上，不但國內(nèi)廠商，包括國外著名廠商都與格蘭仕無法相比。而且低價格成為后進入者的價格壁壘，減少了競爭對手。經(jīng)過幾年的發(fā)展，他們的實力大大增強，在2000年宣布，投入20億元人民幣進

12、入空調(diào)行業(yè)。他們同樣采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，2001年伊始，買斷國內(nèi)145萬臺空調(diào)器所用的壓縮機，從而獲得低采購成本。 第22頁，共69頁。差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，生產(chǎn)并提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級以具有顧客認為有價值的差異化特征。優(yōu)勢：成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤 ，能成功抵御五種競爭力量。容易形成產(chǎn)品特色 給企業(yè)帶來較高的溢價 削弱了顧客的討價還價能力 降低產(chǎn)品可替代程度 降低顧客敏感程度第23頁，共69頁。 2. 風(fēng)險企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。競爭對手推出相似的

13、產(chǎn)品，降低產(chǎn)品差別化的特色。競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品。購買者不再需要本企業(yè)賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素 。行業(yè)進入成熟期時，差異化優(yōu)勢也容易被競爭對手所模仿。 第24頁，共69頁。四種基本途徑：產(chǎn)品、服務(wù)、人事、形象。產(chǎn)品服務(wù)人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式樣設(shè)計送貨安裝顧客培訓(xùn)咨詢服務(wù)修理其他服務(wù)能力言行舉止可信度敏感度可交流性標(biāo)志傳播媒體環(huán)境（二）差別化戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑第25頁，共69頁。（三）差別化戰(zhàn)略的適用性1、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值。2、對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3、采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。4、技術(shù)

14、創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。第26頁，共69頁。農(nóng)夫山泉：演繹差別化戰(zhàn)略第27頁，共69頁。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略三、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 企業(yè)將經(jīng)營重點集中在某一特定的顧客群體、某產(chǎn)品系列或某一特定的地區(qū)市場上，力爭在局部市場取得競爭優(yōu)勢。梁伯強:“非常小器圣雅倫”已成為中國第一、世界第三的指甲鉗。 杭州萬向集團：專門生產(chǎn)為進口汽車配套的萬向節(jié) 第28頁，共69頁。三種基本競爭戰(zhàn)略所需要的基本技能和資源及組織要求第29頁，共69頁。三 、企業(yè)市場競爭策略一、不同競爭地位企業(yè)的競爭策略市場領(lǐng)導(dǎo)者策略市場挑戰(zhàn)者策略市場追隨者策略市場利基者策略第30頁，共69頁。1、市場領(lǐng)導(dǎo)者策略 市場領(lǐng)先者是在行業(yè)

15、中處于領(lǐng)先地位的營銷者，占有最大市場份額，一般是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。它受到“來自四面八方的攻擊”（Kotler語）。因此，作為市場領(lǐng)先者的競爭戰(zhàn)略主要是保持自己現(xiàn)有的市場份額，并防止競爭對手對自己利潤的侵蝕。只有驚濤駭浪才能造就偉大的船長 佚名第31頁，共69頁。市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略汽車行業(yè)軟飲料計算機和信息技術(shù)服務(wù)攝影器材零售行業(yè)剃須刀必勝第32頁，共69頁。第33頁，共69頁。擴大市場需求量尋找新用戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途擴大產(chǎn)品使用量新市場市場滲透地理擴展增加使用頻率增加每次使用量這是市場領(lǐng)先者的發(fā)展戰(zhàn)略類型。采用欲望競爭的方法，可在行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)多贏1、擴大市場需求量第34頁，共69頁。發(fā)現(xiàn)新的購買者和使用

16、者市場滲透讓不使用香水的婦女使用香水產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)男性香水市場開發(fā)把香水銷售到其他國家案例：強生公司的嬰兒洗發(fā)香波成人洗發(fā)香波；腦白金從最初治療失眠禮品象征。（1）擴大市場需求總量策略1、市場領(lǐng)導(dǎo)者策略第35頁，共69頁。增加產(chǎn)品的使用量促使使用者在更多場合使用該產(chǎn)品。如口香糖廣告。增加使用該產(chǎn)品的頻率。如口香糖廣告。清新口氣和清潔口腔使消費者每日消費數(shù)量急劇上升。案例：調(diào)味品容器的開孔逐漸變大； （1）擴大市場需求總量策略1、市場領(lǐng)導(dǎo)者策略第36頁，共69頁。開辟產(chǎn)品的新用途案例：杜邦公司尼龍從降落傘衣服面料輪胎、化纖地毯。凡士林從機器潤滑劑潤膚脂發(fā)膠原料。洗衣機洗碗機西地瓜機（1）擴大市場需

17、求總量策略1、市場領(lǐng)導(dǎo)者策略第37頁，共69頁。2022/8/438（2）維護市場占有率（一）防御陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防御線，占領(lǐng)消費者最大的心智份額使得品牌形象堅不可催。太漬洗衣粉：強洗+廉價案例：頂新集團（康師傅）在方便面市場通過廣告、渠道、新產(chǎn)品等方面加強防御?？煽诳蓸防脧V告、公共關(guān)系、品牌等方面加強防御。側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護自身弱勢，防止競爭者乘虛而入。更改包裝防偽案例：英特爾公司與AMD在PC、筆記本、服務(wù)器上的競爭。先發(fā)防御:在競爭者未進攻之前，首先攻擊之。推出新產(chǎn)品案例：中國電信對聯(lián)通的反擊；伊利對蒙牛的失誤。第38頁，共69頁。2022/8/4394.反擊防御

18、：及時反攻競爭者的主要陣地。收購或兼并同類企業(yè)；進一步降價，等等案例：柯達反擊富士；格蘭仕反擊美的。5.運動防御：在確保目前陣地的同時，還要采取市場擴大化和多角化戰(zhàn)略。美國莫里艾公司(香煙)發(fā)展啤酒、紅酒、飲料等案例：養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點推出電子書和有聲小說。6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂觀的市場或陣地。武漢雪花啤酒公司逐漸降低行呤閣牌啤酒的產(chǎn)量案例：IBM出售PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場。第39頁，共69頁。產(chǎn)品創(chuàng)新案例：康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒香辣麻辣椒香 泡椒酸菜。 創(chuàng)新在產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等方面不斷創(chuàng)新，以保持領(lǐng)導(dǎo)者

19、的地位。（2）維護市場占有率第40頁，共69頁。1）增加新產(chǎn)品案例：寶潔公司在中國洗發(fā)水市場推出海飛絲、飄柔、潘婷后，再次推出高品質(zhì)的沙宣，濃郁香味的伊卡璐，潤發(fā)的潤妍。2）提高產(chǎn)品質(zhì)量案例：LG電子不斷推出質(zhì)量好且性價比高的產(chǎn)品，其中CD-ROM占領(lǐng)中國市場第二位，背投電視第一位，微波爐第二位，顯示器第三位，CDMA終端第三位，洗衣機第五位，空調(diào)第五位。3）增加開拓市場的費用案例：高露潔的牙膏廣告，燃氣灶市場華帝和萬家樂的廣告宣傳。（3）擴大現(xiàn)有市場份額第41頁，共69頁。2、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手選擇市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略不安于現(xiàn)狀者才能獲得更大的成功 佚名第42頁，共69頁。2、市

20、場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略1. 攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。愛普生針式打印機被HP噴墨打印機攻擊，百事攻擊可口可樂。2. 攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金不足的公司。案例：蒙牛對福建市場的攻擊使長富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)。3. 攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司。案例：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開始收編東北市場。第43頁，共69頁。2、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢兵力集中在關(guān)鍵的時刻和地點。1. 正面進攻；案例：百事在產(chǎn)品、廣告、渠道上向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。2. 側(cè)翼進攻；案例：非?？蓸防每煽?、百事對農(nóng)村市場的忽略，在渠道

21、和價格上發(fā)起進攻。日本豐田以經(jīng)濟型轎車進入美國市場。3. 包圍進攻；案例：精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級到高級，包括機械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場提供幾百種不同款式的石英表。第44頁，共69頁。2、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢兵力集中在關(guān)鍵的時刻和地點。4. 迂回進攻；案例：美國高露潔公司面對寶潔公司競爭壓力時，加強公司在海外的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運動器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。 5. 游擊進攻。中小型企業(yè)在細分市場上常常采用這種策略。第45頁

22、，共69頁。百事可樂的側(cè)翼進攻VS純品康納公司市場份額42美莉果公司市場份額24果汁市場 收購 打壓 側(cè)翼攻擊第46頁，共69頁。緊密跟隨 距離跟隨選擇跟隨保持和逐步提高競爭力3、市場追隨者戰(zhàn)略第47頁，共69頁。3、市場追隨者戰(zhàn)略1緊密跟隨者，指在各個細分市場和產(chǎn)品、價格、廣告等營銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場領(lǐng)導(dǎo)者，完全不進行任何創(chuàng)新的公司。小規(guī)模的飲料、小家電企業(yè)2距離跟隨者，指在基本方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者，但是在包裝、廣告和價格上又保持一定差異的公司。酒類、食品類3選擇跟隨者，指在某些方面緊跟市場領(lǐng)導(dǎo)者，在某些方面又自行其是的公司。具有一定特色的產(chǎn)品第48頁，共69頁。4、市場補缺者戰(zhàn)略市場空缺市場補

23、缺者是為一個更小的細分市場或者是為一個細分市場中存在的空缺提供產(chǎn)品或服務(wù)。 市場補缺者，在競爭中最關(guān)鍵的是應(yīng)該尋找到一個或多個安全的和有利可圖的補缺基點。這也能使這些小企業(yè)獲得很好的生存空間。第49頁，共69頁。（一）理想利基市場的特征理想的補缺基點具有的5個特點 有足夠的市場需求量或購買量，從而可以獲利； 有成長潛力； 為大的競爭者所不愿經(jīng)營或者是忽視了的； 企業(yè)具有此方面的特長，或者可以很好地掌握基點所需要的技術(shù)，為顧客提供合格的產(chǎn)品或服務(wù)； 企業(yè)可以靠建立顧客信譽保衛(wèi)自己，對抗大攻擊；第50頁，共69頁。（二）市場利基者戰(zhàn)略補缺戰(zhàn)略的關(guān)鍵其實是“專業(yè)化”，市場補缺者可以找到的專業(yè)化發(fā)展方

24、向： 最終使用者專業(yè)化縱向?qū)I(yè)化 顧客類型專業(yè)化 地理區(qū)域?qū)I(yè)化 產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化 定制專業(yè)化 服務(wù)專業(yè)化 7個！第51頁，共69頁。4、市場補缺者的策略專業(yè)化營銷（1）用戶專業(yè)化，如航空食品公司；（2）產(chǎn)品特色專業(yè)化，如動漫商店；（3）客戶訂單專業(yè)化，按訂單為客戶定制產(chǎn)品；（4）地理區(qū)域?qū)I(yè)化等。 第52頁，共69頁。二、合作競爭的新思維第53頁，共69頁。二、合作競爭的新思維1 同行業(yè)企業(yè)間的聯(lián)合2 合作生產(chǎn)3 與上下游企業(yè)合作4 虛擬經(jīng)營5 策略聯(lián)盟第54頁，共69頁。一定要把競爭對手當(dāng)敵人嗎?問 題第55頁，共69頁。案例：百事可樂公司是如何從市場領(lǐng)先者手里掙得市場份額的 在第二次世

25、界大戰(zhàn)之前，可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè)。那時的確沒有值得一提的第二位的公司?！霸诳煽诳蓸返囊庾R下，百事很難有一點被認知的火花?！?百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。百事主要的銷售宣傳要點是用同樣的價格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料”。 百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認為百事可樂事第二流的軟飲料。第56頁，共69頁。 第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口

26、味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐?。?7頁，共69頁。 在這關(guān)頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德N斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他和他的同僚認為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃稀Ｋ麄円渤姓J這個轉(zhuǎn)變需要若干年的時間。他們設(shè)想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進行。第58頁，共69頁。 第一個階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：1.改進百事的口味。2.重新設(shè)計和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。3.重新設(shè)計廣告活動以提高百事的形象。4.斯蒂爾決定集中進

27、攻可口可樂所忽視的購回家市場。5.斯蒂爾選定25個城市進行特別的推銷以爭取市場份額。第59頁，共69頁。 到1955年，百事可樂所有的主要缺點都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準備了第二階段的進攻計劃。第二階段計劃包括向可口可樂的“堂飲”市場發(fā)動直接進攻，特別是對迅速成長的自動售貨機和冷瓶細分市場的進攻。 另一個決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機的裝瓶商提供財務(wù)幫助。 從1955年到1960年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。第60頁，共69頁。總結(jié) 一、企業(yè)競爭者的類型（一）從行

28、業(yè)的角度來看，企業(yè)的競爭者有1現(xiàn)有廠商 2潛在加入者 3替代品廠商 第61頁，共69頁。（二）從市場方面看，企業(yè)的競爭者有1品牌競爭者2行業(yè)競爭者 3需要競爭者 4消費競爭者第62頁，共69頁。（三）從企業(yè)所處的競爭地位來看，企業(yè)的競爭者有：1市場領(lǐng)導(dǎo)者（leader）2市場挑戰(zhàn)者（challenger）3市場追隨者（follower）4市場補缺者（nichers）第63頁，共69頁?？偨Y(jié) 二 企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overall cost leadership）差異化戰(zhàn)略（differentiation）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（focus）第64頁，共69頁。三 企業(yè)市場競爭策略一、不同

29、競爭地位企業(yè)的競爭策略（一）市場領(lǐng)導(dǎo)者的策略： 1、擴大市場需求總量 2、保護市場占有率 3、提高市場占有率第65頁，共69頁。（二）市場挑戰(zhàn)者的策略：策略：正面進攻側(cè)翼進攻包圍進攻迂回進攻游擊進攻挑戰(zhàn)對象有：攻擊市場主導(dǎo)者攻擊與自己實力相當(dāng)者攻擊地方性小企業(yè)第66頁，共69頁。（三）市場追隨者的策略 緊密跟隨（在各方面效仿主導(dǎo)者） 距離跟隨（在主要方面追隨主導(dǎo)者） 選擇跟隨（某方面緊跟某方面各行其是）第67頁，共69頁。（四）市場補缺者的策略專業(yè)化營銷（1）用戶專業(yè)化，如航空食品公司；（2）產(chǎn)品特色專業(yè)化，如動漫商店；（3）客戶訂單專業(yè)化，按訂單為客戶定制產(chǎn)品；（4）地理區(qū)域?qū)I(yè)化等。 第68頁，共69頁。1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個驚喜，也給自己一個好的交代。3、命運給你一個比別人低的起點是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來盡量要惜，緣盡就放。人生本來就空，對人家笑笑，對自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來的塵埃!5、心情就像衣服，臟了就拿去洗