人力資源管理全景案例實戰(zhàn)訓(xùn)練

1、人力資源管理全景案例實戰(zhàn)訓(xùn)練講師介紹劉用, 國家勞動部注冊培訓(xùn)師，美國管理協(xié)會TTT國際職業(yè)培訓(xùn)師，國家勞動部人員選拔面試考官資格授權(quán)講師，中企聯(lián)培訓(xùn)中心高級講師,邦元管理顧問公司高級培訓(xùn)師，北京名家商學(xué)院簽約講師。曾在國內(nèi)外知名企業(yè)，如美國惠亞集團、TCL集團，擔(dān)任過高級員工發(fā)展主任、招聘經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、高級培訓(xùn)經(jīng)理等職，多年在中西方不同文化企業(yè)高級人力資源管理及培訓(xùn)工作的經(jīng)驗, 擅長人力資源、管理技能、現(xiàn)場管理、職業(yè)素質(zhì)技能提升領(lǐng)域的課程。培訓(xùn)內(nèi)容公司戰(zhàn)略與人力資源管理體系人力資源管理體系構(gòu)成人力資源基礎(chǔ)平臺員工招聘與配置員工培訓(xùn)發(fā)展薪酬管理績效管理培訓(xùn)目標提升企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略地位

2、全盤認識人力資源整體架構(gòu)掌握人力資源體系搭建方法運用工作分析方法制定崗位描述掌握系列職位評估方法對崗位價值進行評估掌握招聘體系建設(shè)方法與結(jié)構(gòu)性面試技巧掌握培訓(xùn)體系建設(shè)方法、培訓(xùn)管理技巧第一部分公司戰(zhàn)略與人力資源管理許多公司面臨的經(jīng)營環(huán)境和挑戰(zhàn)產(chǎn)品差異化程度低，替代程度高 市場競爭對手過多，導(dǎo)致供過于求、產(chǎn)能過剩 新的競爭對手(外來或本地)的涌現(xiàn)，導(dǎo)致競爭型態(tài)的改變和更激烈 現(xiàn)存業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的市場規(guī)模要么成長緩慢，要么在萎縮 客戶期望更好的服務(wù)和解決方案 技術(shù)（互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品）正在飛速變化 利潤率繼續(xù)下降 現(xiàn)存產(chǎn)品的業(yè)務(wù)難以大幅增長 股價不理想 企業(yè)成功 = 戰(zhàn)略 X 組織能力 錯誤組織 錯誤戰(zhàn)略/

3、商業(yè)模式?基本前提一些范例 公司 戰(zhàn)略 組織能力 三星 通過“數(shù)位化整合”快速增長 創(chuàng)新、速度和全球化3M 通過多元化經(jīng)營驅(qū)動增長 創(chuàng)新 戴爾 與主要客戶建立密切關(guān)系 速度、定制豐田 質(zhì)量領(lǐng)先 質(zhì)量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客 低成本、速度、快樂花旗 為全球客戶提供解決方案 以客戶為中心沃爾瑪 客戶價值 低成本、服務(wù)戰(zhàn)略管理過程模型使命目標戰(zhàn)略選擇外部分析機會威脅內(nèi)部分析優(yōu)勢弱勢人力資源需要技能行為文化人力資源管理實踐招募 工作分析培訓(xùn) 工作設(shè)計績效管理 甑選勞工關(guān)系 開發(fā)員工關(guān)系 薪酬 企業(yè)績效生產(chǎn)率質(zhì)量贏利性戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行人力資源能力技能行為知識人力資源行為行為結(jié)果（生產(chǎn)率、缺勤率

4、）戰(zhàn)略評價應(yīng)變戰(zhàn)略DELTA 航空公司的戰(zhàn)略與人力資源最近兩年，股票下降10多美圓，91年耗資4.91億收購了泛美公司。LEADERSHIP7.5戰(zhàn)略：每公里成本降到7.5美分，與西南航空持平戰(zhàn)略執(zhí)行：未來3年內(nèi)進行大規(guī)模裁員，減8%。優(yōu)秀顧客服務(wù)代表被解雇，清潔和行李裝運外包到其他公司結(jié)果：財務(wù)改善，但運營績效降低。關(guān)于飛機清潔度較差的顧客投訴從1993年219次到1995年634次。員工士氣極端低落，成批管理人員離開公司CEO ALLEN 被解雇。企業(yè)存在的客觀依據(jù)：市場與客戶市場份額與顧客忠誠顧客忠誠與人力資源管理企業(yè)可持續(xù)發(fā)展價值鏈圖經(jīng)營客戶與經(jīng)營人才深化兩種關(guān)系：與員工戰(zhàn)略合作伙伴；

5、與客戶雙贏關(guān)系提升兩種價值：人力資本價值與客戶資本價值構(gòu)建一個優(yōu)勢：智力資本優(yōu)勢企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈如何建立所需組織能力？會不會？愿不愿意？容不容許？員工思維模式 員工能力 員工治理方式組織能力應(yīng)用案例：三星電子公司概況 (2003)收入: 367.5億美元利潤: 60.7億美元 (16.5%)主要產(chǎn)品: 記憶芯片 (#1), TFT-LCD (#1), 手機(#

6、3), 電腦, 電視機,11種產(chǎn)品位居世界第一，6種產(chǎn)品位列前三名 戰(zhàn)略: 順應(yīng)“數(shù)位化整合”趨勢，成為全球領(lǐng)先公司經(jīng)營目標: 到2006年，收入從220億美元增加到770億美元，并達到12的利潤目標擊敗索尼，成為領(lǐng)先品牌1999年成功扭轉(zhuǎn)危局銷售收入(10億韓元)經(jīng)營收益(10億韓元)每股收益(韓元)三星電子的關(guān)鍵組織能力創(chuàng)新加強設(shè)計能力，設(shè)計出適合數(shù)位時代的創(chuàng)新產(chǎn)品（設(shè)計、整合、聯(lián)網(wǎng)）速度加速管理流程、縮短各項營運時間全球化透過全球化達成銷售收入大幅增長模仿、低價官僚韓國創(chuàng)新速度全球化新的員工思維模式打破官僚作風(fēng)(如冗長的報告、無止盡的正式會議）確保快速行動和決策堅定的決心/冒險來迎接挑戰(zhàn)

7、，并有面對后果的勇氣世界級的創(chuàng)新產(chǎn)品、高檔形象 (而不是雷同的低價產(chǎn)品）“決心和勇敢干下去的態(tài)度能夠?qū)⑽C轉(zhuǎn)化成無限機遇”三星CEO尹鐘龍新的員工能力解雇一半的高級經(jīng)理，提拔年輕人才培養(yǎng)全球化人才招聘積極進取的新血(345位美國的MBA畢業(yè)生)，加速催化每個分部的全球性思維地區(qū)專家計劃 (Regional Specialist Program)，提高語言和文化技巧設(shè)立全球四大工業(yè)設(shè)計中心（美國、日本、法國、中國）投資人才考獲國際資格認證：培訓(xùn)了4700名得到SAP、微軟、升陽、IBM、甲骨文和思科等認證的IT專業(yè)人才新的員工治理方式分權(quán)管理17位全球產(chǎn)品經(jīng)理，全面負責(zé)整個經(jīng)營價值鏈，從產(chǎn)品研發(fā)

8、、生產(chǎn)到分銷和銷售整合跨業(yè)務(wù)單位整合，通過高層項目組確保產(chǎn)品的兼容全球標準和治理公司治理更加全球化和透明（董事會有3名成員來自韓國以外）人力資源職能的貢獻建設(shè)一個能夠在市場致勝組織重點: 組織 與 個人客戶：外部 與 內(nèi)部建立組織能力的重要HR杠桿 員工能力 員工思維 員工治理人員配置發(fā)展評估獎勵組織設(shè)計資訊傳送 企業(yè)核心能力與人力資源PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實踐“我們必須

9、擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”執(zhí) 行規(guī) 劃戰(zhàn)略性人力資源管理思考方向在向企業(yè)內(nèi)部顧客提供增值性服務(wù)方面做了哪些工作？人力資源部門能為企業(yè)的利潤增長做些什么？你是如何衡量人力資源的有效性我們?nèi)绾尾拍茉诠蛦T身上進行再投資為了使企業(yè)從A點移到B點，我們應(yīng)采取什么人力資源戰(zhàn)略？是哪些因素導(dǎo)致雇員愿意留在本公司中？我們將怎樣對人力資源進行投資，從而使我們比競爭對手有一個更好的人力資源部門？從人力資源角度來說，為了改善企業(yè)的市場地位，我們應(yīng)當(dāng)怎么做？為了替未來

10、做好準備，我們所能進行的最優(yōu)變革是什么？第二部分人力資源管理體系構(gòu)成如何建立所需組織能力？會不會？愿不愿意？容不容許？員工思維模式 員工能力 員工治理方式組織能力要 素百分比重要程度學(xué)習(xí)與開發(fā)47% 1高組織承諾的工作環(huán)境34% 2吸引/甄選/維系人才29% 3管理繼承人的儲備21% 4績效管理/薪酬設(shè)計20% 5人的因素：與組織核心競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素案例二：獲取競爭優(yōu)勢的兩條人力資源線路 擁有更好的人力資源(微軟公司的招募戰(zhàn)略) 同樣的人力資源的更有效利用(西南航空的商業(yè)/人力資源戰(zhàn)略）低價格安全性顧客價值/ 結(jié)果內(nèi)部目標活動模型方便及時性飛行頻率與大城市高吸引力無代理無餐

11、點只采用波音737機型更少的空閑區(qū)域維系成本低成本高資本利用率滿負荷飛行更多班次周轉(zhuǎn)快旅客行李檢查內(nèi)部維系 關(guān)門操作點對點的短途飛行No Airport Delays高生產(chǎn)效率利潤共享人員甄選和交叉培訓(xùn)良好的勞動關(guān)系CEO的角色公司文化線路選擇小型機場無機場延誤最佳時間安排案例：西南航空公司戰(zhàn)略與人力資源西南航空與競爭優(yōu)勢結(jié)果安全性價格及時性頻率方便性活動旅客維系飛行行李服務(wù)資源知識（勞動力)受教育授權(quán)能勝任工作投入人力資源的角色價值創(chuàng)造、評價與分配吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資

12、格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標與績效考核系統(tǒng)基于勝任能力的潛能評價系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊溝通與勞資關(guān)系管理人力資源管理新角色定義角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員

13、、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程識人 留人選人 育人 用人人力資源管理理念模型（識人基礎(chǔ); 選人先導(dǎo); 用人核心; 育人動力; 留人本質(zhì)）人力資源管理的層次人力資源戰(zhàn)略人力資源管理人力資源作業(yè)層 次工作內(nèi)容* 參與戰(zhàn)略規(guī)劃 * 積累人力核心資源* 制定人力資源規(guī)劃 * 提高企業(yè)競爭力 * 制定人力資源政策與作業(yè)流程* 具體為：選、訓(xùn)、考、用、留 * 調(diào)查、統(tǒng)計* 分析、匯正 * 聯(lián)系、協(xié)調(diào)人力資源管理功能功能工作內(nèi)容*人力資源規(guī)劃與盤點 * 工作分析與評價*建立有效招聘管道 * 招聘需求計劃 *

14、實施招聘作業(yè) * 建立挑選人才標準與方法 * 根據(jù)戰(zhàn)略建立培訓(xùn)系統(tǒng) * 內(nèi)部隊伍的建立 * 調(diào)查培訓(xùn)需求 * 培訓(xùn)實施與管理 * 制定培訓(xùn)計劃 * 培訓(xùn)成果評價 * 依據(jù)戰(zhàn)略制定KPI * 依據(jù)結(jié)果做建議* 建立績效管理體系 * 提高經(jīng)營績效* 實施考核作業(yè)選訓(xùn)考人力資源管理功能功能工作內(nèi)容* 建立職位體系 * 升、降、調(diào)、輪、離* 建立各項任用標準 * 建立人力資源銀行* 試用與轉(zhuǎn)正作業(yè) * 建立生涯規(guī)劃體系用留 *建立留才戰(zhàn)略 * 員工薪資、福利研究改善*制定各項留才辦法 *員工關(guān)系與溝通* 實施、檢討、改善第三部分人力資源管理基礎(chǔ)平臺組織設(shè)計與工作分析組織設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)好比房子的框架 部

15、門就是各個不同的房間 崗位設(shè)置就是在各房間擺椅子 工作分析就是判斷坐在椅子 上的人應(yīng)做哪些工作，應(yīng)給 什么回報以及坐在這把椅子 上的人應(yīng)具哪些條件組織設(shè)計與工作分析組織設(shè)計：內(nèi)容組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計層級關(guān)系設(shè)計崗位設(shè)計組織結(jié)構(gòu)圖層級關(guān)系圖工作說明書包括形成形成形成部門設(shè)計部門劃分方案形成工作分析的重要作用工作分析薪酬福利績效考核 怎么做？ 做什么？ 誰來做？做 得如 何價值鏈激勵性再循環(huán)價值創(chuàng)造價值評估價值分配人力資源價值鏈對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程。工作分析工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。任務(wù)：為達到某一明確目的所從事的一系列

16、活動。職責(zé)：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務(wù)。職權(quán)：依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力。職位：即崗位。是組織要求個體完成的一項或多項責(zé)任以及為此賦予個體的權(quán)力的總和。職務(wù)：即工作。是按規(guī)定擔(dān)任的工作或為實現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責(zé)相似的職位所組成。工作族（職系）：由兩個或兩個以上有相似特點的工作組成。職業(yè)：由不同時間內(nèi)不同組織中的相似工作組成。職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。職級：工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位。職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。工作分析中的術(shù)語職業(yè)職

17、業(yè)運動員職業(yè)足球職業(yè)籃球職業(yè)棒球職業(yè)曲棍球工作族棒球手職務(wù)內(nèi)野手外野手接投球手第一壘第二壘第三壘游擊手左野手中野手右野手接球手投球手職責(zé)一些防守任務(wù)職位職位職位工作分析中的術(shù)語工作分析中的術(shù)語151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE職組1職組2職系職等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1工作分析的目的促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現(xiàn)工作用語的標準化。確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容

18、。確定員工錄用與上崗的最低條件。為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)。確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派。獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿、工作效率下降的原因。為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制。辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。工作分析的工具職務(wù)說明書基本資料（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級職位；（3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平；（6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。工作描述工作概要工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容

19、；時間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運用設(shè)備和信息說明任職資格說明 最低學(xué)歷； 所需培訓(xùn)的時間和科目； 從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗。 一般能力 興趣愛好 個性特征 性別、年齡特征。 體能要求： 工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求 精神緊張程度 體力消耗大小。工作環(huán)境 工作場所 工作環(huán)境的危險性 職業(yè)病 工作時間特征 工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度工作分析的工具職務(wù)說明書職務(wù)說明書示例職務(wù)說明書示例選擇一個同伴。確定你的工作。就你的同伴的工作對他（她）進行采訪。你可以問以下問題：請描

20、述您的一個典型的工作日。您管理哪些人？您歸誰管？您的主要責(zé)任是什么？您在每周中都有哪些活動？您在每項活動中都投入多少比例的時間？您的工作對腦力和體力都有哪些要求？勝任您的工作需要些什么知識、技能、經(jīng)歷？您的工作的主要成果（產(chǎn)出、產(chǎn)品）是什么？您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了？交換角色。利用采訪得到的信息，寫出您的同伴的工作描述、業(yè)績評價標準。練 習(xí)工作分析方法 觀察法 面談法 寫實法（職務(wù)調(diào)查表法、工作日志法、核對法） 工作實踐法 典型事例法觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領(lǐng)導(dǎo)、研究工作、耗時長或技術(shù)復(fù)雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求

21、高；易失真問卷調(diào)查法費用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進行；易于量化；可對調(diào)查結(jié)果進行多方式、多用途的分析對問卷設(shè)計要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致實踐法短期內(nèi)可掌握的工作不適用于需進行大量訓(xùn)練或危險的工作典型事例法可揭示工作的動態(tài)性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念各種工作分析方法的優(yōu)缺點準備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；制定工作計劃，確定工作的基本難度。調(diào)查階段編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛

22、收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；對重點內(nèi)容做重點、細致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定分析階段仔細審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素完成階段根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”工作分析程序員工上司顧客專家小組數(shù)據(jù)來源崗位評價在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估價。中心是“事”而非人。是對企業(yè)各類崗位的相對價值進行衡量的過程。崗位評價常用方法排列法分類法計點法因素比較法國際著名海氏三要素評估法智能解決問題

23、應(yīng)負責(zé)任技術(shù)知識管理范圍人際關(guān)系思考環(huán)境思考挑戰(zhàn)行動自由度影響范圍影響性質(zhì)過程投入產(chǎn)出智能要素評估有關(guān)科學(xué)知識、專門技術(shù)及操作方法（用T表示），分為基本的、初等業(yè)務(wù)的、中等業(yè)務(wù)的、高等業(yè)務(wù)的、基本專門技術(shù)的、熟練專門技術(shù)的、精通專門技術(shù)的和權(quán)威專門技術(shù)的八個等級；有關(guān)計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價等管理訣竅（用M表示），分為起碼的、有關(guān)的、多樣的、廣博的和全面的五個等級；有關(guān)激勵、溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)等人際關(guān)系技巧（表中用H表示），分為基本的、重要的和關(guān)鍵的三個等級 解決問題要素評估環(huán)境因素，按環(huán)境對工作職位承擔(dān)者緊松程度或應(yīng)變能力，分為高度常規(guī)的、常規(guī)性的、半常規(guī)性的、標準化的、明確規(guī)定的、廣泛規(guī)

24、定的、一般規(guī)定的和抽象規(guī)定的等八個等級；問題難度，按解決問題所須創(chuàng)造性由低到高分為重復(fù)性的、模式化的、中間型的、適應(yīng)性的和無先例的等五個等級。應(yīng)負責(zé)任要素評估行動自由度（用F表示）是工作職位受指導(dǎo)和控制的程度，分為有規(guī)定的、受控制的、標準化的、一般性規(guī)范的、有指導(dǎo)的、方向性指導(dǎo)的、廣泛性指引的、戰(zhàn)略性指引的和一般性無指引的等九個量級；行為后果影響（用I表示）分為后勤性和咨詢性間接輔助作用，與分攤性和主要性直接影響作用兩大類、四個級別；風(fēng)險責(zé)任（用R表示）分為微小、少量、中級和大量四個等級，并有相應(yīng)的金額范圍。評估過程介紹評估表了解工作內(nèi)容對要素評估用+或-對智能中技術(shù)水平進行評估對管理范圍進行

25、評價對人際關(guān)系進行評價綜合評定智能這一要素評估思考的環(huán)境評估思考的挑戰(zhàn)綜合評定解決問題這一要素評估行動自由度評估影響范圍得出風(fēng)險責(zé)任評分運用公式計算海氏評價公式Wi= fi(T，M，H)Q + fi（F，I，R） Wi表示第i種工作職位的相對價值； fi(T，M，H)Q為第i種工作職位人力資本存量使用性價值； fi（F，I，R）為第i種工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值； 、分別表示第i種工作職位人力資本存量使用性價值（輸入與過程）和增量創(chuàng)新性價值（風(fēng)險責(zé)任）的權(quán)重。 +=1 =， “平路型” ， 如會計、技工等工作職位的情形， “下坡型” ，如工程師、營銷員等工作職位的情形；， “上坡型”如總裁

26、、副總裁、經(jīng)理人員等工作職位的情形。 海氏評價示例例如，某工作職位的三維評價分值（見表中陰影數(shù)據(jù)）分別為：fi (T，M，H)=200，Q=20%，fi（F，I，R）=100，若取=50%，則有：Wi=50%20020%+50%100=70（分）第四部分任職資格管理問題的提出：1、高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績效？2、任職資格與職業(yè)化行為標準之間的關(guān)系是什么？3、如何制定任職資格標準？4、如何進行員工任職資格的管理？5、如何界定員工的職業(yè)化行為標準？員工職業(yè)化管理是人力資源管理的基礎(chǔ)職業(yè)資格管理培訓(xùn)開發(fā)人員招聘績效管理晉升調(diào)配薪酬管理接任計劃職業(yè)化行為標準是什么是對員工關(guān)鍵行為的提煉，是一套

27、行動指南，對各類業(yè)務(wù)工作有直接指導(dǎo)作用關(guān)注員工會什么，而不只是知什么對應(yīng)的是職業(yè)行為，而不是職位描述職業(yè)化標準建立的原則從職位勝任角度出發(fā)，以結(jié)果為導(dǎo)向：源于工作原則；牽引性原則；可區(qū)分原則；不斷改進原則。素質(zhì)模型1- 知識與經(jīng)驗2- 技能3- 素質(zhì)4- 行為知識與經(jīng)驗1技 能2潛能3行 為4 個性 價值觀 內(nèi)驅(qū)力 行為模塊 行為要項 知識結(jié)構(gòu)1-學(xué)歷背景 2-廣度與深度 知識與經(jīng)驗的互補性 技能結(jié)構(gòu)1- 人際關(guān)系技能 2- 解決問題的能力(A) 3- 協(xié)作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 學(xué)習(xí)能力(A) 6- 其他特殊技能深 度廣 度 行為標準是完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動的成功行為的總和

28、。相同或相似性任職資格任職資格能力標準行為標準界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個級別的員工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一職種員工成功地完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范；行為模塊1行為模塊2行為模塊n行為要項1行為要項2行為要項3行為標準項1行為標準項2行為標準項3基于職業(yè)化行為的任職資格標準任職資格標準結(jié)構(gòu)資格標準技能要素2技能要素1專業(yè)技能必備知識專業(yè)經(jīng)驗與成果技能標準技能標準技能標準任職資格標準示例級別必備知識二級銷售工程師1 定單流程業(yè)務(wù)管理知識了解流程，合同評審流程/了解合同鑒定工作的操作流程/清晰合同項目備接口關(guān)系和各任務(wù)的責(zé)任

29、主體/了解工程指導(dǎo)書/掌握合同商務(wù)計算/了解銷合同指導(dǎo)書/了解供貨商評審標準/了解工程服務(wù)評審標準2 貨款回收與融資業(yè)務(wù)知識了解回款業(yè)務(wù)相關(guān)概念；了解公司可提供的融資方式，并能向客戶宣講；了解貨款回收業(yè)務(wù)的政策，制度及流傳3 辦事處運作常識熟悉并理解辦事處組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)以及辦事處主要業(yè)務(wù)內(nèi)容；熟悉各辦事處崗位考核關(guān)系4 核心產(chǎn)品知識了解通訊網(wǎng)原理；熟悉電信網(wǎng)結(jié)構(gòu)、特點（電話網(wǎng)、數(shù)據(jù)網(wǎng)和支撐網(wǎng)）和發(fā)展趨勢（初步）；了解產(chǎn)品發(fā)展趨勢；了解產(chǎn)品技術(shù)原理；了解產(chǎn)品基本結(jié)構(gòu)；熟悉產(chǎn)品重要接口和協(xié)議；理解產(chǎn)品技術(shù)特點、業(yè)務(wù)提供能力；理解產(chǎn)品組網(wǎng)基本原理；理解典型解決方案的思路；熟悉典型應(yīng)用和樣板點；熟悉競

30、爭對手產(chǎn)品特點銷售類2級專業(yè)技能要求技能要求技能標準客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系培育能力能成功組織公司考察、技術(shù)交流會等活動有效拉動所負責(zé)區(qū)域品牌的提升；對于負責(zé)客戶群領(lǐng)域，建立了良好、均衡、穩(wěn)固的市場關(guān)系平臺。公關(guān)能力公關(guān)策劃報告對客戶現(xiàn)狀反饋準確，繼續(xù)提出有效提升客戶關(guān)系地措施，實施后效果明顯；具有較好地公關(guān)技巧。信息收集能力具有強烈地信息收集意識，在所負責(zé)區(qū)域建立了有效地信息收集渠道。銷售類2級專業(yè)技能要求技能要求技能標準項目運作能力策劃能力能夠及時掌握競爭對手及客戶的動態(tài)變化；項目策劃思路清晰，邏輯性強，策劃實用，可操作強執(zhí)行能力能夠按照總體計劃制定階段性計劃及監(jiān)控點，并按照監(jiān)控點檢查項目進展

31、情況；定期組織項目分析會對項目進行階段性討論和總結(jié)，并形成紀要發(fā)送項目組所有成員及負責(zé)人；能判斷問題重要程度，有能力解決大部分問題，不能解決的問題及時上報求助；能夠協(xié)調(diào)項目組的內(nèi)部分工協(xié)作，細心聽取多方面意見，很好地配合他人工作。談判能力獨立主持一般項目談判；能妥善處理客戶要求，不隨意給客戶承諾。回款能力有較好地融資回款能力，經(jīng)常向客戶進行融資推廣銷售類2級專業(yè)技能要求技能要求技能標準市場規(guī)劃能力客戶需求分析結(jié)論準確、全面，能分析出市場主要機會、問題點；市場規(guī)劃可操作，能夠?qū)⒐緺I銷策略和市場實際情況有機結(jié)合，對實際市場有指導(dǎo)意義。技術(shù)交流能力能夠在一般技術(shù)交流會上正確、清晰地講解產(chǎn)品，沒有口

32、頭禪及不良行為習(xí)慣；回答問題內(nèi)容正確、數(shù)字準確；能夠準確把握客戶要求，結(jié)合公司產(chǎn)品特點，參與規(guī)劃合理的技術(shù)解決方案和數(shù)字策略。銷售類2級項目專業(yè)成果與經(jīng)驗 要求專業(yè)成果1 以項目組長身份成功運作過5個以上的一般項目，或以核心成員的身份運作2個成功的重大項目；2 完全勝任地區(qū)級客戶公關(guān)工作；3 回款目標完成率達80%以上；4 客戶嚴重投訴不超過2次以上；5 主持一般性技術(shù)交流會10次以上。專業(yè)經(jīng)驗在公司從事營銷、客服、研發(fā)工作1年以上。管理類行為標準的不同級各模塊級別行為模塊1行為模塊2行為模塊3行為模塊4行為模塊55級方針管理組織與文化建設(shè)資源建設(shè)促進決策促進發(fā)展4級目標管理組織氣氛建設(shè)資源管

33、理影響與促進決策績效改進3級任務(wù)管理團隊氣氛管理資源維護提供決策信息流程規(guī)范與人員開發(fā)管理類4級標準單元一、目標制定與監(jiān)控1.1 制定合理目標與計劃 1.2 有效實施計劃 1.3 監(jiān)控及評估工作活動單元二、組織氣氛建設(shè)2.1 內(nèi)部工作關(guān)系 2.2 外部工作關(guān)系單元三、工作資源管理3.1 現(xiàn)有資源的管理 3.2 資源的獲取、分配和控制單元四、影響和促進決策4.1 進行決策 4.2 參與同級決策 4.3 促進上級決策管理類4級標準第一行為模塊示例單元一、目標制定與監(jiān)控1.1 制定合理目標與計劃行為標準：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標及本系統(tǒng)相關(guān)策略與方針，與相關(guān)人員共同確定本部門中短期工作目標及優(yōu)先順序根據(jù)目標

34、及優(yōu)先順序來制定挑戰(zhàn)性的工作計劃，保證對上級目標的繼承性和部門工作的牽引性，牽引性著眼于部門工作的績效改進計劃應(yīng)具體說明要達到目標所進行的工作內(nèi)容和所需資源，明確時間、衡量標準、成本預(yù)算、文檔記錄、責(zé)任人和過程監(jiān)控點管理類3級標準第一行為模塊示例單元一、工作任務(wù)的管理1.1 制定工作計劃行為要領(lǐng)行為標準：根據(jù)公司上級部門的規(guī)劃及部署，與上級共同制定部門的目標，明確各項工作任務(wù)和改善方向；根據(jù)工作優(yōu)先順序來分配資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本，以使其得到合理有效利用；認識優(yōu)先順序的變更及計劃的變化，并相應(yīng)調(diào)整資源分配；根據(jù)工作任務(wù)的具體要求和明確相關(guān)信息渠道，協(xié)調(diào)關(guān)系、應(yīng)急措施和

35、協(xié)助通道與相關(guān)人員商討、面向目標，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行工作計劃方法和活動根據(jù)工作任務(wù)具體要求和特點，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤和問題環(huán)節(jié)，設(shè)計相應(yīng)監(jiān)控點和防范措施。秘書職業(yè)化行為標準級別標準等級標準類別行政助理五助理類初級行政助理四高級秘書三基礎(chǔ)類中級秘書二初級秘書一秘書職業(yè)化行為標準標準類別模塊1模塊2模塊3模塊4模塊5模塊6模塊7助理類提高流程的工作效率培養(yǎng)有效的工作關(guān)系信息管理文檔管理根據(jù)提供材料制作并演示文本辦公設(shè)備管理會務(wù)工作基礎(chǔ)類提高工作流程效率有效工作關(guān)系創(chuàng)造和維持調(diào)研準備和提供信息公文制作及推行協(xié)調(diào)計劃工作并監(jiān)控進度數(shù)據(jù)管理會務(wù)組織跟綜實施行為模塊七：會務(wù)工作會議前準備明確會

36、議目的及批示，確定相應(yīng)會議事項；準備的各項資源應(yīng)配合會議時間及需求；準備滿足個人需要的設(shè)施；利用有效渠道通知與會人員會議時間、地點、議程事項；確認與會人員準時到會協(xié)助會議進行檢查會議所需各項資源正常運作根據(jù)會議議程確保會議如期進行為與會人員提供及時準確的會議信息根據(jù)需要對會議的重要內(nèi)容及決策進行記錄并整理對無法自理的事情應(yīng)及時匯報至?xí)h總協(xié)調(diào)人處行為模塊七：會務(wù)工作會議后整理對會議使用完畢的物品清理，結(jié)算費用；根據(jù)要求準備會議相關(guān)資料；確定是否需要根據(jù)會務(wù)情況進行總結(jié)并提交相關(guān)部門；保持信息安全和機密；行為模塊七：會務(wù)工作會議后整理對會議使用完畢的物品清理，結(jié)算費用；根據(jù)要求準備會議相關(guān)資料；

37、確定是否需要根據(jù)會務(wù)情況進行總結(jié)并提交相關(guān)部門；保持信息安全和機密；職業(yè)化標準開發(fā)步驟業(yè)務(wù)分析技能等級區(qū)分標桿人物總體分析標桿人物詳細分析職業(yè)化標準定稿技能要素行為模塊專業(yè)成果職業(yè)化標準標準分類標準分級行為標準技能標準知識經(jīng)驗要求崗位任職資格評價學(xué)習(xí)標準自檢申請認證準備面談研討改進評審認證推動培訓(xùn)（養(yǎng)料）標準牽引專業(yè)技能必備知識能力標準專業(yè)經(jīng)驗/成果行為標準評價會評價會知識考核評價方法績效考核任職資格等級知識積分技能等級業(yè)績積分技能得分評價結(jié)果任職資格水平的測定華為職業(yè)生涯發(fā)展雙通道第五部分員工招聘與配置從人力資源管理到人才管理？（圖1 現(xiàn)代人力資源管理金字塔模型） 人才管理（Talent M

38、anagement, TM） 人力管理（Human Resource Management, HRM） 人事管理（Personal Management, PM）要想影響硬數(shù)據(jù)必須管好軟數(shù)據(jù)蓋洛普路徑由此進入識別優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)員工忠實顧客持續(xù)發(fā)展實際利潤增長股票增值“蓋洛普路徑”是蓋洛普咨詢公司會聚數(shù)十年研究成果后得出的理論模型和工具。其基本思想是：在其他條件給定的前提下，軟數(shù)據(jù)驅(qū)動硬數(shù)據(jù)。所謂硬數(shù)據(jù)，就是企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)結(jié)果。在“蓋洛普路徑”上，分別表現(xiàn)為“可持續(xù)增長”、“實際利潤增長”和“股票增值”。無庸諱言，硬數(shù)據(jù)是企業(yè)業(yè)績的終極指標。何謂軟數(shù)據(jù)？“軟”指的是人的態(tài)度和行為，而數(shù)

39、據(jù)是對其進行科學(xué)測量的結(jié)果。在“蓋洛普路徑”上，分別表現(xiàn)為“發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢”、“因材適用”、“優(yōu)秀經(jīng)理”、“敬業(yè)員工”和“忠實顧客”。蓋洛普認為，在其他條件給定的前提下，優(yōu)秀經(jīng)理幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和因材適用，繼而達到敬業(yè)；敬業(yè)員工培養(yǎng)和保留忠實顧客；而忠實顧客推動企業(yè)增長、利潤和股票增值。簡言之，“蓋洛普路徑”旨在幫助你贏得企業(yè)管理的“獎勵因子”。 人盡其才 (才干+知識+技能) 愛一行，干一行 一招鮮，吃遍天 讓“兔子”去跑， 不教“豬”唱歌 優(yōu)勢世界蓋洛普觀點 優(yōu)勢世界 蓋洛普觀點 每個正常人都有獨到才干 做好任何工作都需要才干 才干區(qū)分優(yōu)秀與平庸企業(yè)如何選擇有才干的?70年代早期，美國國務(wù)院找邁

40、克伯（Mcber）公司，協(xié)助甄選年輕的國外服務(wù)新聞官員。這些年輕的外交官在國外代表美國傳達給世人美國形象。而一般的性向測驗或是一般的背景知識測驗上的成績，無法完全判別一位外派新聞官員在日后工作表現(xiàn)的優(yōu)劣。邁克伯（Mcber）公司做了三點：第一，運用表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)較差者的比較，以建立模范效標樣本；第二，發(fā)展一項稱為“行為事例訪談（BEI）的技術(shù)；第三，從行為事例訪談記錄的內(nèi)容，分析樣本特質(zhì)的差異，萃取出優(yōu)秀者身上展現(xiàn)的行為特質(zhì)，但卻不是出現(xiàn)在表現(xiàn)平平者的身上?！安拍苣Ｐ汀被颉八刭|(zhì)模型”由此產(chǎn)生。資質(zhì)（素質(zhì)）的起源著名的冰山模型知 識技 能態(tài)度個性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會動機比爾事件支持資料說明主題1比爾總是喜歡把東西拆拆裝裝比爾喜歡而且擅長手工工作2被視為最棒的機械工3比爾是他所在棒球隊隊長比爾是個頭兒4都喜歡向他尋求支持與幫助5他輟學(xué)，他對學(xué)校感到厭倦比爾不喜歡正規(guī)教育6不喜歡進指定學(xué)校讀書資質(zhì)的定義能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績效的個人特征 結(jié)果個性，自我形象，價值觀，內(nèi)驅(qū)力技能及知識產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量，客戶滿意度，新技能掌握速度 行動 意愿資質(zhì)的層次應(yīng)知應(yīng)會知 識技 能IQ我應(yīng)該做我正在做我適合做我喜歡做 E I（“EQ”）