ISO9000與組織結構設計培訓課程

1、ISO9000與組織結構設計與分析 與組織相關的主要概念組織與組織結構組織是指職責、權限和相互關系得到安排的一組人員及設施（GB/T19000ISO9000：2000）組織意味著一個正式的有意形成的職務結構或職位結構。 組織結構是指人員的職責、權限和相互關系的安排（GB/T11000ISO9000：2000）將組織工作作為一種過程形式時，必須考慮下列的因素：組織結構必須反映目標和計劃，目標和計劃是組織活動的目的 組織結構必須反映出組織管理可使用的權力的范圍 組織結構必須反映它的環(huán)境，并隨著環(huán)境的變化而變化 組織中人員是基本要素，組織結構中業(yè)務活動的劃分和權限的設置必須考慮人員的數(shù)量和習慣，這不

2、是說組織的結構的設計要圍繞著人，但配備什么樣的人是一個重要的考慮因素。分工 分工是指為達到所需的目標，劃分任務和勞動的各種方式，對組織結構設計時的分工形式，對工作效率及效果會產(chǎn)生影響，資本主義經(jīng)濟制度的始祖亞當斯密通過對大頭針制造過程的分工形象化地加以了說明：大頭針的制造過程包括下列步驟：金屬線拉長 拉直 切斷 削尖 壓制標準頭做頭 擺放 拋亮 包裝 ，如果由一個人來完成所有工序每天最多生產(chǎn)20多支，而如果10個人進行分工完成上述工作每天可以生產(chǎn)48000支，即每人每天生產(chǎn)4800支。 工作、職位與部門 工作（job）是由組織為達到目標必須完成的若干任務組成。 職位（posting）是一個人完

3、成的任務和職責的集合。 部門（Department）是指在一個組織中，一個管理人員有權執(zhí)行所規(guī)定的活動的一個明確區(qū)分的范圍、部分或分支機構，如XX部 XX科 XX組 XX 分部等組織的管理層次和管理幅度層次與幅度的關系 管理幅度是指管理人員負責管理人員的數(shù)目，組織的管理層次與管理幅度是密切相關的，管理幅度越寬，層次就相應減少，反之管理幅度越窄，層次會越多，如下圖：圖3.1 管理幅度層級型組織 圖3.2 寬管理幅度偏平型組織 管理幅度與層次要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)產(chǎn)品的性質及特點、工作的性質等來決定，通常規(guī)模越大，層次可能會越多，一般中層管理的幅度建立是48人，而對簡單重復性工作的人員其管理幅度可

4、以多達數(shù)十人至數(shù)百人。窄幅度層級組織與寬幅度偏平型組織的優(yōu)缺點 幅 度優(yōu)缺點窄 幅 度寬 幅 度優(yōu) 點分工細，控制嚴 管理深入，指導性強 上下級較多時間溝通充分授權 溝通效率高 信息傳遞快但準確 管理費用低 利于員工的潛能發(fā)揮及發(fā)展缺 點管理多層次 跨部門溝通效率低 管理費用高 信息傳遞準確性差 不能發(fā)揮員工的潛能 不利于職業(yè)發(fā)展管理層人員素質要求高 工作量大，負擔重 有失控的危險組織管理幅度的趨勢通常影響管理幅度的因素有很多方面，除了與企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品過程本身的復雜性及特點有關外，還包括下列一些因素：人的因素：如員工的知識結構、技能、經(jīng)驗、培訓等情況，對管理人員知識面越廣，能力越強，相應管理

5、幅度可以增加。 管理技術的應用：傳統(tǒng)的溝通方式及住處處理方式造成管理幅度不能太大，當應用了管理技術，如信息技術（IT）后，通過改變信息傳遞的方式從而促使管理幅度的改變。 內部管理體系：組織是否有明確的目標、職責計劃及相應的運作程序對管理幅度也會產(chǎn)生影響，當內部有一個良好運作的管理體系時，員工按所要求的明確的規(guī)則完成工作從而減少管理人員，提高管理幅度。 職權的授予，上級給下級授權越多，減少上下級交往的頻率及時間，管理幅度可以增加。近年來，隨著組織內員工素質的不斷提高，以及內部管理體系的不斷完善，特別是信息技術的普遍運用，組織的管理層次越來越少，組織越來越精簡，越來越扁平化，如美國管理協(xié)會對100

6、家公司所做的一項調查研究揭示，大型公司（超過5000人）總經(jīng)理管理幅度為1至14人不等，平均為9人，中型公司（5005000人）總經(jīng)理管理寬度為3至17人，平均為7人，因此不應片面假設一個普通運用的管理幅度。現(xiàn)代西方企業(yè)的實踐表明，未來最成功的企業(yè)將屬于扁平型組織，管理幅度將加大，除特大型和超復雜型企業(yè)外，一般企業(yè)適宜的管理層次為35級。如擁有14萬員工的伊斯曼柯達公司將其管理層由12層壓縮到4層，豐田公司從主席到一線主管之間只有5層。組織形式組織的形式不是唯一的，應根據(jù)企業(yè)的特點、產(chǎn)品的性質選擇合適的企業(yè)形式，通常企業(yè)形式包括：按簡單人數(shù)劃分的形式、按時間劃分的形式、按職能劃分的形式、按地區(qū)

7、或地域劃分的形式、按顧客劃分的形式、按產(chǎn)品流程劃分的形式、按產(chǎn)品劃分的形式以及矩陣形式的組織等。最常見的組織形式包括按職能劃分的組織形式、按產(chǎn)品劃分的組織形式以及矩陣型組織形式。按職能劃分的組織形式及優(yōu)缺點：組織形式 按組織職能形式劃分的組織形式是按照所需完成相關工作的職能分工組成的單元構成的組織，以下為一典型的按職能劃分的組織形式按職能劃分組織的優(yōu)缺點： 優(yōu) 點缺 點專業(yè)化分工，技術專一缺乏團隊協(xié)作充分利用資源，避免重復勞動缺少交流與溝通易于發(fā)揮個人專長局部利益簡化培訓不利于員工全面發(fā)展按產(chǎn)品劃分的組織形式及優(yōu)缺點組織形式 按產(chǎn)品劃分的組織形式是按企業(yè)內完成產(chǎn)品或產(chǎn)品系列所需的一些職能活動進

8、行組合所形成的一種組織形式，是按職能分工的組織形式發(fā)展而來的，隨著企業(yè)的壯大以及管理人員的技能不斷提高，這類組織形式可以使管理人員在某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的相關職能方面如設計采購、制造銷售等方面賦予更大的權限，現(xiàn)時的大企業(yè)的事業(yè)部體制及企業(yè)內部的產(chǎn)品經(jīng)理體制就是典型的按產(chǎn)品劃分的組織形式。優(yōu)缺點： 優(yōu) 點缺 點關注總體效果及全局對管理人員能力要求高充分利用資源、技術及知識不利于專一方向發(fā)展利于職能間的協(xié)調對成本控制較難以利潤為中心增強凝聚力利于員工的全面發(fā)展矩陣組織形式組織形式 矩陣組織形式是在同一組織結構中將按職能劃分部門及按產(chǎn)品劃分部門結合起來的一種組織形式，如信息技術公司內部常見的除職能部門

9、外還有一些項目小組，典型的矩陣組織如下圖：優(yōu)缺點：優(yōu) 點缺 點專業(yè)化、職能化充分結合組織中權限不易管理充分利用人力資源多部門人員參與，不易統(tǒng)一最終目標明確需要部門之間的相互支持責任明確不易于績效管理組織靈活，適應性強GB/T19001ISO9000與組織結構中的職責、權限ISO9000標準中雖然并未對組織結構的具體形式加以規(guī)定，組織采用哪種形式可以由組織自己決定，然而ISO9001標準中對組織內的職責和權限以及人力資源提出了要求。GB/T19001ISO9001：2000 5.5.1要求最高管理者應確保組織內的職責、權限得到規(guī)定和溝通，即組織應明確規(guī)定各部門、各職位的職責和權限并以合適的方式加以溝通。5.5.2要求最高管理者應指定一名管理者代表，其職責和權限包括：確保質量管理體系所需的過程得到建立、實施和保持，向最高管理者報告質量管理體系的業(yè)績和任何改進的要求，確保在整個組織內提高滿足顧客要求的意識。GB/T19001ISO9001：2000 資源管理中又對人力資源提出了要求，6.2.