XXXX年華南營銷績效激勵方案100129(完整版)

1、20102010.1目 錄一、2009年績效激勵管理回顧二、2010年績效激勵方案 1、績效激勵管理的目標與原則 2、2010年績效管理重點 3、2010年各類各層級人員指標體系 4、2010年績效激勵辦法三、2010年績效激勵管理工作機制2009年績效激勵管理回顧亮點完善了績效全過程管理，包括季度績效面談的開展、職能績效輔導的培訓、業(yè)務(wù)績效淘汰機制的完善、年度績效評價辦法的優(yōu)化等；完善了業(yè)務(wù)基層績效系統(tǒng)建設(shè)，包括規(guī)范考核框架、指標庫的建立和選取、優(yōu)化考核結(jié)果分配方法、推進業(yè)務(wù)基層文員的績效管理等；完善了績效與激勵聯(lián)動管理，逐漸注重績效和激勵之間的互動和互補性，為提高激勵有效性奠定了基礎(chǔ)。20

2、09年績效激勵管理回顧改進點需提高在業(yè)績導向下對過程性指標管理的重視程度；需提高在業(yè)績導向下對員工能力評價的重視程度；需加強績效基礎(chǔ)運營體系建設(shè)；需加強績效回顧分析以及對績差員工的績效輔導管理。目 錄一、2009年績效激勵管理回顧二、2010年績效激勵方案 1、績效激勵管理的目標與原則 2、2010年績效管理重點 3、2010年各類各層級人員指標體系 4、2010年績效激勵辦法三、2010年績效激勵管理工作機制營銷中心績效激勵管理的目標與原則 目標： 建立戰(zhàn)略導向的績效激勵機制，釋放營銷團隊的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力； 原則：確保營銷戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，確保營銷戰(zhàn)略在省級銷售單位的執(zhí)行；平衡市場的長期可持續(xù)發(fā)

3、展與短期見利見效；組織績效管理與省級組織的運營管理相融合；閉環(huán)管理，關(guān)注過程分析與溝通；根據(jù)省級單位的使命和戰(zhàn)略重點，實施差異化績效管理；過程性激勵常態(tài)化與規(guī)范化。華南營銷績效激勵管理的目標與原則 目標： 完善戰(zhàn)略導向的績效激勵管理系統(tǒng)，激發(fā)營銷團隊的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力，組織與個人共同發(fā)展； 原則：確保營銷戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，確保營銷戰(zhàn)略在各省區(qū)的落地執(zhí)行；根據(jù)各省區(qū)的使命和戰(zhàn)略重點，在統(tǒng)籌規(guī)劃基礎(chǔ)上適度差異化；市場長短期發(fā)展相結(jié)合，側(cè)重市場短期拓展績效激勵；強化PDCA閉環(huán)管理，關(guān)注過程分析與溝通和績效結(jié)果應(yīng)用；績效激勵機制具有激勵性并適度、規(guī)范，激勵持續(xù)的高績效行為。目 錄一、2009年績效激勵管理

4、回顧二、2010年績效激勵方案 1、績效激勵管理的目標與原則 2、2010年績效管理重點 3、2010年各類各層級人員指標體系 4、2010年績效激勵辦法三、2010年績效激勵管理工作機制2010年營銷中心核心任務(wù)聚焦資源，打造核心基地，優(yōu)化戰(zhàn)略布局持續(xù)推進大客戶發(fā)展+微觀運營體系建設(shè)推進青島啤酒品牌運營的銷售策略的融合在戰(zhàn)略運營、物流、信息、銷售管理的突破2010年省級銷售單位績效管理重點營銷費用投入有效性微觀運營能力提升經(jīng)銷商發(fā)展與培育銷售預測準確率訂單均衡性體系建設(shè)突破銷量與利潤目標的平衡優(yōu)化品牌/品種結(jié)構(gòu)第二品牌發(fā)展冰醇產(chǎn)品銷量的突破省級基地市場培育戰(zhàn)役市場突破經(jīng)營困難工廠解題經(jīng)營目標

5、驅(qū)動因素控制性指標：財務(wù)類管控、危機、安全管理、資產(chǎn)管理、人力成本控制、運行成本控制目 錄一、2009年績效激勵管理回顧二、2010年績效激勵方案 1、績效激勵管理的目標與原則 2、2010年績效管理重點 3、2010年各類各層級人員指標體系 4、2010年績效激勵辦法三、2010年績效激勵管理工作機制2010年華南營銷總經(jīng)理績效指標結(jié)構(gòu)2010年業(yè)務(wù)副總、銷售總監(jiān)、總助績效指標結(jié)構(gòu)2010年大區(qū)總經(jīng)理績效指標結(jié)構(gòu)不屬于華南確定的戰(zhàn)役市場的，不需考核“戰(zhàn)役銷量完成率”，其權(quán)重5%可調(diào)整至適用本大區(qū)的“戰(zhàn)略舉措指標”2010年大區(qū)總經(jīng)理績效指標結(jié)構(gòu)廣東、桂中、湖南部分大區(qū)：高附加值產(chǎn)品銷量占總銷

6、量比例50%及以上，利潤權(quán)重、銷量權(quán)重相同，均為40%；湖北、桂外、湖南部分大區(qū)：高附加值產(chǎn)品銷量占總銷量比例低于50%，銷量權(quán)重高于利潤權(quán)重，銷量權(quán)重50%，利潤權(quán)重30%大區(qū)利潤權(quán)重銷量權(quán)重廣東、桂中、湖南部分大區(qū)40%40%湖北、桂外、湖南部分大區(qū)30%50%2010年區(qū)域經(jīng)理績效指標結(jié)構(gòu)過程性指標權(quán)重可根據(jù)省區(qū)階段性工作重點進行調(diào)整2010年職能副總、財務(wù)總監(jiān)績效指標結(jié)構(gòu)2010年部門經(jīng)理績效指標結(jié)構(gòu)2010年部門經(jīng)理績效指標結(jié)構(gòu)銷售部、KA部、市場部：經(jīng)營業(yè)績指標權(quán)重40%，管理考核指標權(quán)重60%；財務(wù)部、人力資源部、運營部：經(jīng)營業(yè)績權(quán)重30%，管理考核指標權(quán)重70%經(jīng)營業(yè)績指標中，

7、利潤指標權(quán)重和銷量指標權(quán)重相同部門利潤權(quán)重銷量權(quán)重管理考核指標權(quán)重銷售部、KA部、市場部20%20%60%財務(wù)部、人力資源部、運營部15%15%70%2010年總部職能、大區(qū)職能、業(yè)務(wù)基層績效指標結(jié)構(gòu)被考核人衡量指標月度考核年度考核數(shù)據(jù)源考核指標考核權(quán)重考核指標考核權(quán)重總部職能月度運營計劃100%人力資源部年度運營計劃70%人力資源部公司利潤15%財務(wù)部公司銷量15%銷售部大區(qū)職能職能縱向評價（月度運營計劃）50%35%省區(qū)職能組大區(qū)評價50%35%大區(qū)大區(qū)利潤15%財務(wù)部大區(qū)銷量15%銷售部業(yè)務(wù)基層結(jié)果性指標（銷量指標）60-70%60%大區(qū)過程性指標30-40%40%大區(qū)目 錄一、2009

8、年績效激勵管理回顧二、2010年績效激勵方案 1、績效激勵管理的目標與原則 2、2010年績效管理重點 3、2010年各類各層級人員指標體系 4、2010年績效激勵辦法三、2010年績效激勵管理工作機制2010年業(yè)務(wù)副總績效激勵辦法績效年薪激勵個人績效與華南組織績效掛鉤：營銷中心根據(jù)華南組織績效得分核定經(jīng)營者團隊獎金總額，華南依據(jù)個人績效得分，在團隊獎金總額內(nèi)進行分配。銷量激勵杠桿設(shè)置銷量否決線，低于銷量否決線，否決銷量績效得分；銷量否決線原則上根據(jù)銷量目標同比增長額的25%暫確定，即銷量否決線=09年實際+（10年目標-09年實際）*25%（將根據(jù)各省區(qū)目標進行適當微調(diào)）；設(shè)置銷量正激勵系數(shù)

9、（初定1.15），適用于超額完成年度目標的部分；利潤激勵杠桿設(shè)置利潤否決線，低于利潤否決線，否決利潤績效得分；利潤否決線原則上根據(jù)利潤目標同比增長額的20%暫確定，即利潤否決線=09年實際+（10年目標-09年實際）*20%；對超額完成利潤目標的，設(shè)置超利潤激勵方案，視華南總體利潤目標完成情況，采取超利潤分享或利潤績效得分加分的方式；特殊激勵按營銷中心季度銷量激勵方案執(zhí)行，納入年薪計算。2010年銷售總監(jiān)、總助績效激勵辦法 績效年薪激勵設(shè)置正向、負向激勵系數(shù)，以正向激勵為主；負向激勵系數(shù)：考核周期內(nèi)銷量出現(xiàn)同比負增長時，負激勵系數(shù)為0.6；正向激勵系數(shù)：根據(jù)銷量目標同比增長的一定比例確定，每上

10、一個臺階，加大激勵力度，激勵系數(shù)為11.3； 特殊激勵按營銷中心季度銷量激勵方案執(zhí)行，納入年薪計算。2010年職能副總、財務(wù)總監(jiān)、部門經(jīng)理績效激勵辦法績效年薪激勵銷量激勵杠桿以營銷中心下達的銷量目標為起點，高于營銷中心目標完成率即設(shè)置銷量正激勵系數(shù)（初定1.2），放大銷量績效得分；利潤激勵杠桿以營銷中心下達的利潤目標為起點，高于營銷中心目標完成率即設(shè)置利潤正激勵系數(shù)（初定1.2），放大利潤績效得分；特殊激勵營銷中心特殊激勵相關(guān)項目華南營銷超經(jīng)營目標激勵2010年大區(qū)總經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理績效激勵辦法 績效獎金階梯激勵 大區(qū)總經(jīng)理設(shè)置銷量否決線，當銷量完成情況低于上年同期實際銷量的90% 時，否決績效

11、獎金；設(shè)置負向激勵，當銷量完成情況高于上年同期實際銷量的90%，但低于上年同期銷量時，負向激勵系數(shù)為0.6；設(shè)置正向激勵，根據(jù)銷量目標同比增長的一定比例確定，每上一個臺階，加大激勵力度，激勵系數(shù)為1、1.2、1.35、1.5； 區(qū)域經(jīng)理設(shè)置超目標激勵系數(shù)，根據(jù)多超多獎的激勵原則，設(shè)置兩檔超目標激勵階梯；銷量完成率 100%時，激勵系數(shù)為1；100%銷量完成率110%，激勵系數(shù)為1.2；銷量完成率110%，激勵系數(shù)為1.3特殊激勵適用“業(yè)績提升”、“組織氛圍提升”、“管理提升”等三類激勵方案績效淘汰以業(yè)績指標、行為指標作為淘汰基準；各省區(qū)實施差異化的業(yè)績淘汰基準，按季度公布淘汰基準線，按月實施。

12、績效淘汰依次為黃牌、紅牌、降薪或降職、降職、免職；2010年總部職能、大區(qū)職能、業(yè)務(wù)基層績效激勵辦法績效獎金激勵大區(qū)業(yè)務(wù)基層個人績效與組織績效掛鉤：依據(jù)大區(qū)銷量完成情況核定大區(qū)業(yè)務(wù)基層團隊獎金總額，在團隊獎金總額內(nèi)依據(jù)員工個人績效，實施二次分配；對高目標、高增長，完成難度大的大區(qū)，給予一定的激勵系數(shù)，放大團隊獎金總額，保障員工收入。具體辦法：以省區(qū)總體預算銷量增長率為基準，對全年目標銷量增長率高于省區(qū)水平的大區(qū)，當大區(qū)月度實際銷量增長率高于省區(qū)預算銷量增長率時，給予1.051.1的激勵系數(shù)；總部職能、大區(qū)職能總部職能以所在部門、大區(qū)職能以所在省區(qū)，按強制分布比例進行績效等級評定，不同的績效等級

13、適用不同的獎金分配率；特殊激勵適用“業(yè)績提升”、“組織氛圍提升”、“管理提升”等三類激勵方案績效淘汰以業(yè)績指標、行為指標作為淘汰基準；2010年特殊激勵項目規(guī)劃激勵指標和激勵條件設(shè)計上，仍然堅持目標達成或超目標、品種結(jié)構(gòu)提升、管理運營能力提升。通過豐富激勵兌現(xiàn)形式，起到鼓舞士氣的作用建立薪資收入和激勵收入的合并分析，避免激勵收入對公司績效薪資體系造成沖擊，使激勵發(fā)揮有益的補充作用；激勵類型股份公司/營銷中心華南營銷總部華南各省區(qū)促進管理提升 渠道建設(shè)激勵 體系建設(shè)激勵（含經(jīng)銷商體系建設(shè)等） 5S管理 促進業(yè)績提升 旅游獎勵 超經(jīng)營目標激勵 教育基金 省區(qū)業(yè)績表彰 大區(qū)總經(jīng)理及大區(qū)團隊季度競賽

14、區(qū)域經(jīng)理季度競賽 高附加值產(chǎn)品激勵 促進組織氛圍提升 優(yōu)秀班組 公司年度評優(yōu) 省區(qū)優(yōu)秀團隊 大區(qū)優(yōu)秀員工 薪資激勵年度績效調(diào)薪除公司領(lǐng)導外，全員實施年度業(yè)績、能力綜合績效評估，按強制分布比例確定績效評估等級，依據(jù)評估等級享受相應(yīng)的調(diào)薪政策；根據(jù)對不同類別員工提高職業(yè)能力的要求，C、D等級強制分布比例可選擇比例合并?？冃У燃塖AABCD績效等級描述杰出優(yōu)秀良好或達標需改進不合格或差強制分布比例30%50%15%5%調(diào)薪政策可獲績效提薪可依據(jù)物價指數(shù)評估是否予以普調(diào)可不予以普調(diào)降薪目 錄一、2009年績效激勵管理回顧二、2010年績效激勵方案 1、績效激勵管理的目標與原則 2、2010年績效管理重點 3、2010年各類各層級人員指標體系 4、2010年績效激勵辦法三、2010年績效激勵管理工作機制2010年績效激勵管理工作機制 績效管理委員會設(shè)置領(lǐng)導小組和工作小組；領(lǐng)導小組：由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理助理和部門負責人組成；工作小組：由總部各職能部門相關(guān)人員、省區(qū)職能平臺組成。工作小組由人力資源部統(tǒng)