冷卻設(shè)備項目管理手冊-范文

1、泓域/冷卻設(shè)備項目管理手冊冷卻設(shè)備項目管理手冊xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110720978 一、 規(guī)劃質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc110720978 h 3 HYPERLINK l _Toc110720979 二、 實施質(zhì)量保證 PAGEREF _Toc110720979 h 6 HYPERLINK l _Toc110720980 三、 風(fēng)險的基本概念 PAGEREF _Toc110720980 h 19 HYPERLINK l _Toc110720981 四、 實施定量風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110720981 h

2、 23 HYPERLINK l _Toc110720982 五、 規(guī)劃干系人管理 PAGEREF _Toc110720982 h 24 HYPERLINK l _Toc110720983 六、 管理干系人參與 PAGEREF _Toc110720983 h 27 HYPERLINK l _Toc110720984 七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110720984 h 28 HYPERLINK l _Toc110720985 八、 銅冷卻壁的應(yīng)用效益優(yōu)勢 PAGEREF _Toc110720985 h 29 HYPERLINK l _Toc110720986 九、 必要性分析 PA

3、GEREF _Toc110720986 h 30 HYPERLINK l _Toc110720987 十、 項目簡介 PAGEREF _Toc110720987 h 31 HYPERLINK l _Toc110720988 十一、 進(jìn)度實施計劃 PAGEREF _Toc110720988 h 36 HYPERLINK l _Toc110720989 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110720989 h 36 HYPERLINK l _Toc110720990 十二、 項目投資分析 PAGEREF _Toc110720990 h 37 HYPERLINK l _Toc11072

4、0991 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc110720991 h 39 HYPERLINK l _Toc110720992 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc110720992 h 40 HYPERLINK l _Toc110720993 流動資金估算表 PAGEREF _Toc110720993 h 42 HYPERLINK l _Toc110720994 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc110720994 h 43 HYPERLINK l _Toc110720995 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110720995 h 44規(guī)劃質(zhì)量管理（

5、一）質(zhì)量活動和質(zhì)量成本質(zhì)量活動包括事前預(yù)防，通過一系列的預(yù)防措施，盡可能一次性把工作做對，減少錯誤的產(chǎn)生。事后檢查，利用質(zhì)量控制活動對完成的工作成果進(jìn)行檢查。這部分工作也被稱作質(zhì)量控制或評價。出錯后的補救活動。這3種類型的活動構(gòu)成了質(zhì)量活動的主要內(nèi)容，它們的執(zhí)行都是需要成本的。其中，預(yù)防活動稱為P成本，檢查活動稱為A成本，補救活動稱為F成本。3種成本構(gòu)成了質(zhì)量成本的PAF成本模型。（二）質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性質(zhì)量的不一致性成本發(fā)生在偏差被檢查出來之后，它可能是被客戶或者是內(nèi)部的質(zhì)量控制活動所發(fā)現(xiàn)，但只要發(fā)生這種情況，這部分成本就必然會被花費。這部分成本是被動產(chǎn)生的，很難事先估計。質(zhì)量的一致性成本發(fā)生在偏差

6、被發(fā)現(xiàn)之前，也就是說，還不知道是否會“做錯事”，但必須假設(shè)可能會出錯，從而預(yù)先作出一系列的預(yù)防和檢查活動。這部分活動是一種主動性的保障措施，是可以事先計劃的。事實上，一致性成本和不一致性成本之間是存在著關(guān)聯(lián)的，一致性成本是主動因素，而不一致性成本是被動因素。如果一個項目在一致性成本上投入比例較大，那么其質(zhì)量也會較高，不一致性成本會相應(yīng)較低；在一致性成本上投入較低，其質(zhì)量會較差，從而不一致性成本就會相應(yīng)升高。項目的質(zhì)量成本是兩者之和。顯示了一個最佳平衡的原則，控制一致性成本在一個適當(dāng)?shù)谋壤梢匀〉米罴训男б婧统杀局g的平衡。但在現(xiàn)實操作中，這一點并不好把握。但我們卻注意到這樣一種情況：過高的質(zhì)量

7、會帶來高成本，因為有高昂的一致性成本；但過低的質(zhì)量并不意味著低成本，因為其后期有高昂的不一致性成本。兩者的差別僅僅在于高質(zhì)量是先期高投入產(chǎn)生的，而低質(zhì)量則是先期低投入產(chǎn)生的，但后期會帶來不得已的高返工成本。所以在沒有把握產(chǎn)生最恰當(dāng)?shù)囊恢滦钥刂瞥杀緯r，偏向過高的好處總是大于偏向不足。在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中，工藝和技術(shù)都比較穩(wěn)定，其一致性質(zhì)量成本占總成本的比例是一定的，這往往可以作為一種對質(zhì)量活動評估的重要參考數(shù)據(jù)。（三）制訂項目質(zhì)量計劃正如在前述質(zhì)量管理的基本原理中所介紹的那樣，項目的質(zhì)量計劃就是確定項目所要實現(xiàn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及通過什么樣的過程去達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。這份在項目初始階段生成的“項目質(zhì)量計劃”

8、，其內(nèi)容應(yīng)包括：項目和產(chǎn)品需要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)。實施項目質(zhì)量管理的各項資源分配、人員的職責(zé)和權(quán)限。為了達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)，項目所應(yīng)遵循的過程和規(guī)范。在相應(yīng)的階段對產(chǎn)品所實施的質(zhì)量控制活動。確保過程和規(guī)范被遵循的質(zhì)量審計活動。在項目的進(jìn)程中所實施的質(zhì)量改進(jìn)活動和機(jī)制。達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法。為達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)必須采取的其他措施。編制質(zhì)量計劃的方法通常有質(zhì)量費效比法、質(zhì)量標(biāo)桿法、質(zhì)量流程圖法、質(zhì)量實驗設(shè)計法等。質(zhì)量費效比法，就是利用前述的質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原則，分析質(zhì)量的投入成本和所獲取收益之比，選擇那些對項目最有價值的質(zhì)量活動。能夠采用質(zhì)量費效比法來制訂質(zhì)量計劃的項目，必須具備大量的歷史數(shù)據(jù)可供參考，且這些數(shù)據(jù)所反

9、映的活動過程是高度可重復(fù)的。這樣才能幫助本項目去識別最有效的質(zhì)量活動。質(zhì)量標(biāo)桿法，是尋求本行業(yè)中的最佳實踐。在很多類型的項目中，由于產(chǎn)業(yè)本身的成熟度問題，還無法得到準(zhǔn)確的量化數(shù)據(jù)來反映質(zhì)量成本和效益之間的關(guān)系。而同時，精確地獲取和分析數(shù)據(jù)也會產(chǎn)生較高的代價。這個時候，通過在組織中或者行業(yè)中尋求橫向?qū)Ρ?，直接吸取和繼承別人的優(yōu)勢，就可以比較容易地實現(xiàn)目的。質(zhì)量標(biāo)桿法依賴于在行業(yè)內(nèi)部建立基準(zhǔn)比較的機(jī)制，也就是說必須可以獲取行業(yè)內(nèi)的最佳實踐。但這一活動一般依賴于獨立的咨詢組織，可以在整個行業(yè)內(nèi)部建立標(biāo)桿基準(zhǔn)進(jìn)行比較。質(zhì)量流程圖法，是指按照順序分別描述工作過程各個階段的圖表。在這些過程中特別標(biāo)注出質(zhì)量

10、形成和產(chǎn)生的工作環(huán)節(jié)，包括質(zhì)量產(chǎn)生活動、質(zhì)量控制活動、壞質(zhì)量修復(fù)活動等。質(zhì)量實驗設(shè)計法，是指在一些大型項目中，為了確定哪些因素會對質(zhì)量產(chǎn)生影響，在確定質(zhì)量計劃之前進(jìn)行某些實驗活動，來識別和確認(rèn)那些對質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素，以便于更好地建立質(zhì)量計劃。（四）項目的質(zhì)量目標(biāo)項目的質(zhì)量目標(biāo)包括對交付產(chǎn)品的質(zhì)量要求和實施過程的質(zhì)量要求兩個方面。產(chǎn)品的質(zhì)量要求是指那些衡量產(chǎn)品的質(zhì)量屬性，這一般和產(chǎn)品的工程技術(shù)領(lǐng)域高度相關(guān)，但是也可以從一般性的原則出發(fā)來考慮。實施質(zhì)量保證（一）項目中的質(zhì)量管理活動從質(zhì)量保證的概念中我們發(fā)現(xiàn)，人們對質(zhì)量管理的認(rèn)識已經(jīng)從，“關(guān)注產(chǎn)品本身”提升到“關(guān)注產(chǎn)品被制造的過程”上來。也就是說

11、，好的過程確保了好的產(chǎn)品，這一點也重復(fù)驗證了前述的“過程起到了經(jīng)驗傳承的作用”。對過程的保障就是對產(chǎn)品的保障，其根源也在于“過程就是制造好產(chǎn)品的經(jīng)驗”。在項目中，質(zhì)量保證活動都是圍繞著項目執(zhí)行過程展開的，但包括了兩個方面的內(nèi)容：確保約定的過程被遵循，也就是質(zhì)量審計活動。其活動內(nèi)容是檢查項目實施活動是否遵循了約定的過程。如果發(fā)現(xiàn)偏差，需要及時糾正。在實施過程中，根據(jù)所出現(xiàn)的問題尋找過程改進(jìn)的機(jī)會，改進(jìn)質(zhì)量。上述兩部分內(nèi)容相輔相成，其本質(zhì)還是不斷去完善過程來產(chǎn)生“好產(chǎn)品”。但項目本身的實踐經(jīng)驗傳播和繼承并不局限于項目內(nèi)部，而是和組織級的活動有關(guān)。這既包括在制定質(zhì)量計劃的時候參照組織過去的經(jīng)驗，也包

12、括把自身的實踐經(jīng)驗貢獻(xiàn)給組織。（二）質(zhì)量審計質(zhì)量審計的目的是確保項目遵循所約定的實施過程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。這一方面是為了確?，F(xiàn)代化大規(guī)模生產(chǎn)活動的有序進(jìn)行，另一方面也意味著被認(rèn)可的經(jīng)驗得以傳承。對組織來說，有序的生產(chǎn)活動顯然更有效率，但獲得這種結(jié)果的前提是個體遵循約定的制度和過程。質(zhì)量審計活動就是對生產(chǎn)活動進(jìn)行檢查，以確保制度被遵循。般來說，這種檢查集中在過程符合度上。質(zhì)量審計大多是由獨立的質(zhì)量保證人員來實施的，可以是內(nèi)部人員，也可以是外部人員，但必須遵循獨立的原則。審計中所有發(fā)現(xiàn)的不符合項目都會被記錄下來，項目經(jīng)理應(yīng)該在后續(xù)工作中盡快糾正這些不符合項目。質(zhì)量審計是建立質(zhì)量保證體系的必要組成部分，

13、因為只有確保流程被實施，其項目活動的行為才具有一定的可預(yù)測性。大多數(shù)企業(yè)在初次建立質(zhì)量保證體系的時候會遇到來自一線的阻力。在沒有開展質(zhì)量保證活動之前，大多數(shù)工程技術(shù)人員都會有一個相對自由的做事習(xí)慣，并且都認(rèn)為自身的做法是最有效率的。但現(xiàn)在卻被要求去遵循一個預(yù)先約定的流程，同時還被定期地監(jiān)督和檢查，這顯然會遭到他們本能的抵觸。質(zhì)量保證活動的推行需要的是一個概念、意識和習(xí)慣的轉(zhuǎn)化。在這個過程中，質(zhì)量保證人員和一線的項目實施人員經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾和沖突。這也是大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系過程中遇到的難題之一。事實上，大多數(shù)阻力都是來自這樣一個問題：“我們所遵循的流程是否就是最佳實踐經(jīng)驗？”這個疑問經(jīng)常困

14、擾著流程的遵循者和流程實施的監(jiān)督者，特別是在企業(yè)建立流程體系的初期，其流程制度并不一定完全是自身經(jīng)驗的總結(jié)，而很可能來自其他企業(yè)或者收集來的資料。在這種情況下，流程的優(yōu)勢被大打折扣，而引來的副作用卻被放大。大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系的初期經(jīng)常把質(zhì)量保證人員定位為“警察”，用以監(jiān)督企業(yè)流程執(zhí)行的符合情況。從功能上來說，這種比喻并沒有錯，但卻讓一線的實施人員和質(zhì)量保證人員形成了一種對立關(guān)系，并沒有對工作產(chǎn)生積極的作用。質(zhì)量保證人員無論是在項目初期幫助項目組確定項目應(yīng)該遵循的流程，還是在執(zhí)行中通過監(jiān)督發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行中的問題，其都是為了更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)，所以我們可以把質(zhì)量保證人員看做項目的顧問和咨詢

15、人員，兩者之間不是對立的關(guān)系，而是合作伙伴。監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)問題不是為了懲罰，而是為了尋找更好的機(jī)會，這樣流程反而會被執(zhí)行得更好。（三）質(zhì)量改進(jìn)檢查項目實施是否遵循流程的審計活動，不是為了“揭短”，而是為了尋找改進(jìn)的機(jī)會。但機(jī)會從何而來呢？缺陷的預(yù)防是通過預(yù)定義的過程來實現(xiàn)的，即使如此，通過質(zhì)量控制活動仍然可以發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品缺陷，這些缺陷的產(chǎn)生可能是由于以下兩類原因：預(yù)定義的過程是可以預(yù)防的，但是操作者沒有遵守。預(yù)定義的過程并沒有考慮到該類“缺陷”，也就是并沒有對它進(jìn)行預(yù)防。對于前者，我們需要做的是對操作者進(jìn)行更好的培訓(xùn)，或者對過程的遵循加強(qiáng)監(jiān)督。但后一種原因則說明了所制定的過程存在改進(jìn)的機(jī)會。所有人

16、都不喜歡犯錯，但不犯錯誤的前提是掌握了“正確的方法”，從而避免犯錯誤。有經(jīng)驗的人成功率高，是因為他們已經(jīng)固化了正確的行為習(xí)慣。但這一優(yōu)勢僅屬于他們自身。對于一個組織來說，它需要的是一個屬于組織一級的能力。具體來說就是：組織通過定義的執(zhí)行過程使得所有人都可以達(dá)到有經(jīng)驗的人的執(zhí)行結(jié)果和能力。這里并沒有簡單地把出現(xiàn)的缺陷當(dāng)做一個負(fù)面影響來處理，而是把它看作一個可以被改進(jìn)的機(jī)會。出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是重復(fù)出現(xiàn)以前出現(xiàn)過的問題。對出現(xiàn)的缺陷除了進(jìn)行返工外，還需要判斷缺陷的來源。如果是實施的問題，則需要改進(jìn)實施。例如，加強(qiáng)培訓(xùn)，提高人員質(zhì)量意識，引起上級管理層重視等。如果是過程本身的問題，則進(jìn)入過程改

17、進(jìn)的環(huán)節(jié)當(dāng)中。（四）尋找關(guān)鍵性的少數(shù)質(zhì)量工具：帕累托分析人們通常有這樣的直覺：對一件事而言，所有的原因大致一樣重要；對于一個商家而言，所有的顧客都一樣重要，都需要關(guān)注；對于一個企業(yè)而言，某一范圍內(nèi)的所有員工大致有同等的價值；所有的生意、每一種產(chǎn)品、每一分利潤對企業(yè)而言都一樣好推而廣之，所有的機(jī)會都有近似價值，我們應(yīng)平等以待?？墒?，意大利人帕累托給了我們一個反直覺的失衡的世界。他得出這樣的結(jié)論：20%的人口享有80%的財富，某一族群占總?cè)丝诘陌俜直扰c該族群所享有總收入或財富之間有一項一致的數(shù)學(xué)關(guān)系，而且這種不平衡模式在不同時期、不同國度會重復(fù)出現(xiàn)。因此，80/20成了這種不平衡關(guān)系的簡稱，后人稱

18、為80/20定律或帕累托定律。80/20定律的重點不在于百分比是否精確（實際上精確的80/20關(guān)系出現(xiàn)的概率很?。?，而在于告訴我們：以一個關(guān)鍵的小的誘因、投入和努力，通?？梢援a(chǎn)生大的結(jié)果、產(chǎn)出或酬勞，這是一個可預(yù)測的事實。在經(jīng)濟(jì)生活和人們的日常生活中到處都有80/20現(xiàn)象：20%的產(chǎn)品和20%的顧客，承擔(dān)了企業(yè)約80%的營業(yè)額；20%的產(chǎn)品和20%的顧客，通常帶來企業(yè)80%的獲利；20%的朋友，占據(jù)了你對外交往80%的時間；80%的人、80%的時間，使用的是電腦或電器20%的功能；而在產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)的缺陷中，80%的問題來源于20%的起因帕累托所發(fā)現(xiàn)的80/20原則強(qiáng)調(diào)了這樣一個原則：“關(guān)鍵性的少數(shù)

19、，其重要性大于次要的多數(shù)。”把有限的資源投入到那些關(guān)鍵而重要的事情上，其回報投入比要高得多。在質(zhì)量改進(jìn)環(huán)節(jié)中，需要利用80/20原則首先關(guān)注那些產(chǎn)生了80%問題的20%因素。其做法是，統(tǒng)計分類事件發(fā)生的頻率分布，并且按照發(fā)生次數(shù)由高到低排列，這樣可以看出哪些情況比較重要，這樣的圖被稱作“帕累托圖”。Y軸左邊表示某種因素發(fā)生的頻數(shù)（次數(shù)），Y軸右邊表示某種因素發(fā)生的累計頻率。X軸表示影響項目質(zhì)量的各個因素或項目，曲線表示各種影響因數(shù)的累計百分?jǐn)?shù)。具體步驟如下：（1）確定要統(tǒng)計的因素的分類依據(jù)。（2）收集一定時間內(nèi)影響項目質(zhì)量的各因素的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計各因素的頻數(shù)，并計算其頻率和累計頻率。（3）根據(jù)影響

20、質(zhì)量的各個因素發(fā)生的頻率，從左向右依次排列在X軸上，各種影響因素在X軸上的寬度一致，以直方柱的高度表示各因素出現(xiàn)的頻數(shù)。（4）將計算的各因素的累計頻率逐一標(biāo)注在相應(yīng)的坐標(biāo)點上，并將各點連成累計頻率曲線。（5）一般將累計百分?jǐn)?shù)分為三類：累計百分?jǐn)?shù)在080%為A類，此區(qū)間內(nèi)的因素為主要影響因素；累計百分?jǐn)?shù)在80%90%的為B類，此區(qū)間內(nèi)的影響因素為次要因素；累計百分?jǐn)?shù)在90%100%的為C類，此區(qū)間的因素為一般因素，不作為解決的重點。所以，帕累托分析又被稱為“ABC分類法”。80/20原則其實并不僅僅就是個質(zhì)量工具，它也是一種工作和生活中的指導(dǎo)性原則，和其他一些管理理論相互呼應(yīng)。例如：在資源有限的

21、情況下，對目標(biāo)排列優(yōu)先級，這就要求識別出對項目最有價值的那些目標(biāo)并優(yōu)先保障。約束理論中，強(qiáng)調(diào)識別瓶頸，并且投入資源首先全力消除它，也反映了尋找最關(guān)鍵要素的指導(dǎo)思想。在系統(tǒng)模式中，尋求解決根本的杠桿解也是要求去除表面的解，尋找關(guān)鍵的思路。（五）尋找問題的根源一質(zhì)量工具：魚骨圖通過帕累托分析可以得到那些最需要首先解決的80%問題，下一步就是尋找這些問題產(chǎn)生的根源。我們可以借助一個工具魚骨圖，也稱因果分析圖，又因為其發(fā)明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚骨圖的目的是將原因和結(jié)果聯(lián)系起來，并且對觀點進(jìn)行有效分類。一個經(jīng)常采用的分析過程是從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五個因素作為起點開始進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴式”的原因

22、查找：“人”，是指過程實施的人員?！皺C(jī)”，是指操作過程所需要的工具或者機(jī)器設(shè)備?！傲稀保侵冈牧希簿褪琼椖康妮斎?。“法”，是指操作方法或者操作過程?！碍h(huán)”，是指實施活動所處的環(huán)境，包括工作環(huán)境，也可以指管理、市場等外部因素。這5個方面僅僅是幫助尋找問題根源的5個出發(fā)點，其目的是給出一個指引。魚骨圖強(qiáng)調(diào)的是發(fā)散性思維。也就是說，先不管這是否就是主要因素，只要是對問題的產(chǎn)生有影響，都可以在第一階段中進(jìn)行羅列，羅列的同時進(jìn)行分類。從5大類開始，利用類似魚骨的形式，“大刺”上生“小刺”，逐步細(xì)分。但總體來說，魚骨圖是通過發(fā)散來匯聚所有可能導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因，強(qiáng)調(diào)的是“廣”而“全”。實際操作上，魚骨

23、圖往往僅是尋找問題根源的第一步，這種廣撒網(wǎng)的方式無法給出有針對性的解決辦法，因為資源總是有限的。所以在羅列完所有的可能性之后，需要給出每一類因素對問題產(chǎn)生所占的權(quán)重。也就是說，還需要判斷哪一類因素是最先要解決的，然后針對這類因素進(jìn)行深入挖掘，即先“廣”后“深”。（六）追根溯源質(zhì)量工具：五個為什么有一項統(tǒng)計，對一個問題連續(xù)追問五個為什么，就可以得到該問題產(chǎn)生的根源。相對其他質(zhì)量工具來說，這并不是一個正規(guī)化的方法，而更像是一種處事態(tài)度，但在實踐中卻非常有效。操作時，連續(xù)追問五個為什么看起來簡單，但有一個技巧需要掌握。例如，雖然大多數(shù)人知道看書是好事，但未必做得到。我們就此作以下提問：問：為什么不看

24、書？（第1個Why）答：沒有時間。問：為什么沒有時間？（追問，第2個Why）答：工作忙。問：為什么工作忙？（追問，第3個Why）答：因為老板分配的工作多（這個回答阻止了繼續(xù)追問的可能性，因為問題根源被轉(zhuǎn)移了）上面的示例具有普遍性意義。連續(xù)的“為什么”追問會在最后那個回答后終結(jié)，因為回答者把根源轉(zhuǎn)移到他人身上。也就是說，為什么會出現(xiàn)這個現(xiàn)象，是因為“別人”造成的，“我”無能為力。發(fā)問者在遇到這種情況時要特別注意，這說明：已經(jīng)接近問題根源，因為回答者開始試圖轉(zhuǎn)移視線。可能問題真的需要從其他環(huán)節(jié)上尋找，可以照此繼續(xù)追問他如果是上面第一種情況，我們說問題的根源基本上很接近了，但這個時候需要某種技巧處理

25、這種轉(zhuǎn)移視線的回答。例如問：你的工作效率還有提高的可能性嗎？（把問題重新轉(zhuǎn)移回來）答：可以。問：那為什么不想辦法提高工作效率呢？（繼續(xù)追問）答：自己以前沒有意識到，只從外部找原因。（找到問題根源）在追問“為什么”的過程中，往往顯示出這樣一種傾向：人們常常把責(zé)任推脫到外部因素上。道理上這沒有什么不對，特別是很多情形下，這也是一種客觀現(xiàn)實。一件事情要想成功，其成功的依賴條件包括你所能控制的內(nèi)部因素，也必然包含你所不能掌控的外部因素。這說明，就算你百分之百努力并做到位，也仍然存在使事情不成功的外部因素，“謀事在人，成事在天”。此時你的處事態(tài)度有兩種：一種是只關(guān)注外部那些不可控的因素，但這只會為事情不

26、成功尋找理由，為自身不努力尋找借口。久而久之，不可控因素的范圍會擴(kuò)大，可控因素的范圍會縮小，事情成功的可能性也就越來越小了。另一種是忽視那些不能掌控的外部因素，僅僅關(guān)注自己所能影響的，這樣就會繼續(xù)努力。雖然事情的成功仍然存在不可控的外部因素，但由于你的爭取，實際上影響事情成功的可控因素范圍在擴(kuò)大。由此可以看到兩種處事態(tài)度的差異：前者稱為消極的，因為其總在關(guān)注事情不利的一面；后者稱為積極的，因為其即使存在不利因素，但仍然不放棄努力。雖然不能保證在某一件事情上后者一定會做成，但至少成功的概率總是比前者要高得多。雖然努力不一定成功，但不努力肯定不會成功。道理很簡單，但體現(xiàn)在日常行為上面，上述的5個為

27、什么追問往往受阻于人們的消極態(tài)度。（七）過程改進(jìn)尋找到產(chǎn)生問題的根源，通過制定或者改進(jìn)流程來消除，這一過程被稱為PDCA循環(huán)，由戴明博士最早提出。P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：P計劃，包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制訂。D執(zhí)行，執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。C檢查，就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A行動（或處理），對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提到下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：周而復(fù)始：

28、PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，以此類推。大環(huán)帶小環(huán)：類似行星系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。階梯式上升：PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。統(tǒng)計的工具：PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。四個階段就是P、D、C、A，而八個步驟是：分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。分析質(zhì)量問題的各種

29、影響因素。分析影響質(zhì)量問題的主要原因。針對主要原因采取措施。執(zhí)行，按措施計劃的要求去做。檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比。標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中解決。顯然，PDCA循環(huán)強(qiáng)調(diào)改進(jìn)是一種試探性的行為，結(jié)果被確認(rèn)達(dá)到了目標(biāo)，才會被引入流程中來固化。事實上，一次流程改進(jìn)活動融合了前面所講的幾個活動，包括識別改進(jìn)機(jī)會、確定改進(jìn)范圍、定位問題根源、制定改進(jìn)方案并實施等。最初的過程管理思想可以追溯到泰勒的科學(xué)管理，其目的是推廣最有效率的工作方式。以后這一思想在工業(yè)界被發(fā)揚光大。早期強(qiáng)調(diào)的是：貫徹和執(zhí)行已被證明是最有效率的標(biāo)準(zhǔn)化過

30、程。但隨著發(fā)展過程管理的重心逐漸從執(zhí)行上轉(zhuǎn)移到了確定最優(yōu)過程本身上來。既然過程是過去最佳實踐經(jīng)驗的集合，那也就意味著隨著經(jīng)驗的累積，過程本身也會不斷改進(jìn)。強(qiáng)調(diào)遵循過程是一方面，更重要的是所遵循的過程確實是最佳經(jīng)驗。所以建立過程不斷被優(yōu)化和改進(jìn)的機(jī)制就成了過程管理的核心。但經(jīng)驗的繼承和傳播不僅僅是項目一級的活動內(nèi)容，必須上升到組織級層面才有更有效率和意義。風(fēng)險的基本概念談到項目的風(fēng)險管理，得先認(rèn)識什么是風(fēng)險。在字典中，風(fēng)險的定義為“損失或損害的可能性”。這里有兩個關(guān)鍵點：第一，它強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險是一種可能性，也就是說未來可能發(fā)生，也可能不發(fā)生；第二，它說明了如果發(fā)生，將會帶來負(fù)面的影響。從這一點上來說

31、，大多數(shù)風(fēng)險都是指一種需要規(guī)避的因素。但事實上，未來發(fā)生的事情既可能帶來危害，也可能帶來收益，而后者經(jīng)常被認(rèn)為是機(jī)會。經(jīng)常說的風(fēng)險和機(jī)會并存，就是指這種不確定性會給事情的發(fā)展帶來某種變化。這種變化雖然會打破原來的預(yù)期，危害到原有計劃的執(zhí)行，看起來是一種損害，但同時在變化中也往往孕育著新的機(jī)會。項目風(fēng)險的定義：一種不確定的事件或情況，發(fā)生后會對項目的目標(biāo)產(chǎn)生某種正面的或者負(fù)面的影響。從定義中可以看出，風(fēng)險有兩個基本特征，即風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險發(fā)生后的影響。這兩個要素決定了我們該怎樣對待風(fēng)險。先看風(fēng)險的第一個要素：風(fēng)險發(fā)生的可能性。無論風(fēng)險發(fā)生的可能性是多少，都意味著不能確信它一定發(fā)生。如果一定

32、會發(fā)生就不能稱為“風(fēng)險”了。雖然任何風(fēng)險的發(fā)生都有其內(nèi)在根源和誘因，但從項目本身的范圍來看，一定是項目目前不可掌控的因素在影響著風(fēng)險的發(fā)生。雖然有的時候可以知道引發(fā)風(fēng)險發(fā)生的根源，但大部分情況卻可能是未知的。認(rèn)識到這一點非常重要，因為它決定了人們對待風(fēng)險的態(tài)度。影響風(fēng)險發(fā)生的因素由外部因素決定，而不受人主觀期望的影響。如果意識到這一點，就不得不為風(fēng)險發(fā)生與不發(fā)生兩種可能都做好準(zhǔn)備。例如，一個人買入一只股票時，雖然他期望它會上漲，但影響該股票短期漲跌的因素卻不是他的意志，而是所有股東對該股票的買賣力量對比的結(jié)果，所以漲跌都有可能。風(fēng)險意識體現(xiàn)在對未來情形的客觀認(rèn)識和對各種可能情況的積極準(zhǔn)備上。風(fēng)

33、險意識強(qiáng)的人能夠清醒地意識到未來可控和不可控的因素都是什么，正視那些不可控因素可能產(chǎn)生的負(fù)面影響，積極地做好事前準(zhǔn)備；而風(fēng)險意識弱的人則只會單純地期望外部環(huán)境按照希望的方向發(fā)展，當(dāng)結(jié)果相反時只會歸責(zé)于運氣不佳。再看風(fēng)險的第二個要素：風(fēng)險發(fā)生后所造成的影響。雖然被稱作第二個要素，但是只要確定了一個風(fēng)險，其影響程度就可以得知。所以在現(xiàn)實當(dāng)中，往往是先考慮哪些情況會對項目產(chǎn)生影響，然后考慮其發(fā)生的可能性。當(dāng)然這里面有個前提，就是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了可能會對項目產(chǎn)生影響的風(fēng)險?，F(xiàn)實中也存在這種情況：某一個風(fēng)險沒有被項目發(fā)現(xiàn)，而當(dāng)其發(fā)生的時候才注意到它的影響。雖然總體上說，風(fēng)險就代表著項目的某種不確定性，但是項目

34、組在進(jìn)行決策時，或多或少會獲得有關(guān)風(fēng)險的若干信息。我們按照對風(fēng)險已知信息的多少將風(fēng)險進(jìn)行如下分類：可以預(yù)測到某一類風(fēng)險，且該風(fēng)險發(fā)生的根源是知道的，由此可以推算出其發(fā)生的可能性和危害等所有信息。這一類風(fēng)險被稱為“已知已知”。可以預(yù)測到某一類風(fēng)險，但該風(fēng)險有關(guān)信息卻無法全面獲知例如其發(fā)生的可能性未知，或者危害程度未知。這一類風(fēng)險被稱為“已知一未知”。還有一類風(fēng)險，我們無法預(yù)測到，更談不上獲取其相關(guān)的信息了。這一類風(fēng)險被稱為“未知一未知”。事實上，這三者之間是一個包含的關(guān)系。它們逐步由未知變化到已知。影響項目的未知因素很多，但是我們需要盡可能地把這些未知因素確定化，以減少對項目的沖擊。項目風(fēng)險實際

35、上就來源于項目所遇到的不確定性，這種不確定性可能來自內(nèi)部因素，也可能來自外部因素。這些不確定性可能會對項目目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生影響，需要預(yù)見這些因素并進(jìn)行相應(yīng)的處理，這就是風(fēng)險管理最樸實的原則?？傮w來說，我們可以用5個問題來闡述項目風(fēng)險管理的意圖：什么因素會產(chǎn)生不確定性？這些因素發(fā)生的可能性是多少？這些因素發(fā)生后對項目的影響有多大？我們做些什么可以緩解風(fēng)險的影響？我們?nèi)绾螒?yīng)對風(fēng)險發(fā)生后的情形呢？由于風(fēng)險是一種不確定性，我們采取相應(yīng)行動的時候?qū)嶋H上是在不確定性“確定”之前。這就說明上述對待風(fēng)險的策略是一種“主動出擊”。但在現(xiàn)實當(dāng)中，對這種不確定性的態(tài)度決定了有些情況下并不一定會“主動出擊”。這是由人的

36、某種“心理傾向”決定的。有兩類極端情況：一類是不愿意變化，或者抵制變化的人。這在傳統(tǒng)工程師行業(yè)中比較多，MBTI里面的SJ類型的人也是如此。他們的傾向就是會有意無意地忽視風(fēng)險的客觀存在。他們喜歡一切都按照計劃進(jìn)行，對于可能發(fā)生的變化會在心理上期望其不會發(fā)生。另外一類人則喜愛變化，不喜歡一成不變的事情，認(rèn)為意外的事情會帶來機(jī)會。很多有商業(yè)頭腦的人都具備在變化中尋求機(jī)會的感覺，MBTI里面的NP類型也屬于這種傾向。在上述兩個極端情況下會對風(fēng)險因素采取相對“被動”的應(yīng)對策略。前一種會忽視存在，后一種是寄希望于發(fā)生之后可以“從容”應(yīng)付。這種被動對待風(fēng)險的態(tài)度經(jīng)常被稱為“印第安納瓊斯式”。實施定量風(fēng)險分

37、析風(fēng)險定量分析常常在風(fēng)險定性分析之后進(jìn)行，但也可以是一個獨立而并行操作的過程。考慮到實施定量分析的復(fù)雜度和代價，很多項目可能只對風(fēng)險進(jìn)行定性分析。常用的風(fēng)險定量分析技術(shù)包括決策樹分析。決策樹是一種圖形方法，可以幫助選擇在未來結(jié)果不確定的情況下最好的行動路徑。和決策樹分析相關(guān)聯(lián)的一個概念是期望貨幣值。期望貨幣值是風(fēng)險事件發(fā)生概率和用貨幣值表示的風(fēng)險事件收益的乘積。下面用一個例子來說明：項目可以選擇采用一項新的技術(shù)，它會顯著地縮短項目進(jìn)度，但一項新的技術(shù)也會帶來一定程度失敗的風(fēng)險。為保險起見，項目也可以選擇采用過去成熟的技術(shù)。我們考慮各種可能性和每一種選擇的收益（損失）。最后我們可以看到，即使考慮

38、失敗的風(fēng)險因素，選擇“采納新技術(shù)”也會帶來相對好的收益。事實上，決策樹分析是一種考慮風(fēng)險因素的決策技術(shù)，它并不代表最后的收益結(jié)果。規(guī)劃干系人管理規(guī)劃干系人管理是基于對干系人需要、利益及對項目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略，以有效地調(diào)動干系人參與整個項目生命周期的過程。其結(jié)果就是規(guī)劃一份為與項目干系人的互動提供可操作的計劃，以支持項目的最終利益訴求。規(guī)劃干系人管理工作過程：分析項目的目標(biāo)、活動和結(jié)果將如何影響干系人。分析干系人對項目的目標(biāo)、活動和結(jié)果帶來的影響可能會有什么樣的反應(yīng)或者期望。分析什么樣的管理策略會利于有效調(diào)動干系人參與項目，或者引導(dǎo)干系人對項目產(chǎn)生正面影響。將這種管理策略

39、具體化到可操作管理活動，形成干系人管理計劃。干系人管理計劃通常應(yīng)包括以下內(nèi)容：關(guān)鍵干系人所需要的參與程度和當(dāng)前參與程度；干系人變更的范圍和影響；干系人之間的相互關(guān)系；項目現(xiàn)階段干系人的溝通需求；需要分發(fā)給干系人的信息；分發(fā)相關(guān)信息的理由，以及可能對干系人參與所產(chǎn)生的影響；向干系人分發(fā)所需信息的安排：干系人管理計劃優(yōu)化和更新的過程。持領(lǐng)導(dǎo)及支持立場的干系人大多是項目直接參與者，他們需要時刻關(guān)注項目的進(jìn)展情況，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目偏離預(yù)期目標(biāo)時，或?qū)椖啃枨蟀l(fā)生變化時，都需要和項目組溝通。項目組和項目干系人之間必須有某種約定的固定渠道，以便于雙方通過溝通共同應(yīng)對項目進(jìn)行中的各種情況，這包括：項目中間出

40、現(xiàn)了重大問題，威脅到項目目標(biāo)的實現(xiàn)，而這一問題又可能無法在項目內(nèi)部解決，需要提交到項目干系人層面進(jìn)行分析和協(xié)商，提出相應(yīng)的解決措施和辦法。由于項目實施活動的原因，使得預(yù)先約定的項目目標(biāo)無法達(dá)成，從而導(dǎo)致項目變更。最常見的是進(jìn)度拖延，費用超支。這些變更必須得到干系人的認(rèn)可和批準(zhǔn)。項目干系人由于某種原因需要對預(yù)定的項目目標(biāo)提出新的要求，導(dǎo)致項目變更。項目組需要對變更的可行性及影響進(jìn)行評估，提出新的項目計劃供干系人最終決策。項目中對干系人的管理大多是多方參與的正式溝通活動，所以是通過定期舉行各個干系人參加的項目狀態(tài)評審會，進(jìn)行項目狀態(tài)通報以及對項目重大目標(biāo)進(jìn)行決策來實施的。而對一些重大的突發(fā)事件，在

41、進(jìn)行應(yīng)對處理的時候，也會邀請相關(guān)的干系人參與決策，這是項目問題解決會議。在一些項目中，相關(guān)干系人也會要求對關(guān)鍵性的技術(shù)問題進(jìn)行評審。干系人管理的內(nèi)容雖然大多數(shù)都是以定期的信息溝通形式展開，但其所包含的實質(zhì)內(nèi)涵要比僅僅改善溝通廣泛得多。其核心目標(biāo)是在項目團(tuán)隊和干系人之間建立并維護(hù)良好的、有利于項目目標(biāo)的關(guān)系環(huán)境。隨著項目的進(jìn)展，干系人及其參與項目的程度可能發(fā)生變化，因此規(guī)劃干系人管理也是一個反復(fù)定期開展的過程。大多數(shù)情況下，干系人管理計劃具有某種敏感性內(nèi)容，所以項目經(jīng)理應(yīng)該注意對干系人管理計劃內(nèi)容可能帶來的負(fù)面影響采取恰當(dāng)?shù)念A(yù)防措施。例如，需要限定相關(guān)指定人員可以接觸到干系人管理計劃的目標(biāo)和內(nèi)容

42、。管理干系人參與管理干系人參與是在整個項目生命周期中，與干系人進(jìn)行溝通和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實際出現(xiàn)的問題，并促進(jìn)干系人合理參與項目活動的過程。這一過程的最終目的是幫助項目經(jīng)理提升來自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，從而顯著提高項目成功的機(jī)會。通常會包括以下活動：調(diào)動干系人適時參與項目，以獲得或確認(rèn)他們對項目成功的持續(xù)性支持和承諾。通過協(xié)調(diào)和溝通，管理干系人的期望，確保實現(xiàn)項目目標(biāo)。處理尚未成為問題的干系人關(guān)注點，預(yù)測干系人在未來可能提出的問題，需要盡早識別和討論這些關(guān)注點，以便評估可能產(chǎn)生的相關(guān)項目風(fēng)險。澄清和解決已識別出的、干系人所關(guān)注的問題。干系人管理成功的關(guān)鍵取決于那

43、些不直接參與項目的關(guān)鍵性干系人，他們有可能對項目持有中立甚至抵制的立場。而即使那些不知曉項目的干系人，一旦在事前不知情的情況下受到項目影響，大多數(shù)情形下會選擇偏負(fù)面的立場，從而增加了項目失敗的概率。大多數(shù)由干系人所產(chǎn)生的負(fù)面影響很多起源于對項目目標(biāo)以及目標(biāo)對自身利益的誤解。成功地管理干系人取決于兩個要點：第一，對項目目標(biāo)正確而清晰地理解，特別是涉及每個干系人由于不同角色和不同位置所導(dǎo)致利益訴求的差異。這個時候，一個公開、標(biāo)準(zhǔn)化格式的項目目標(biāo)并不能打消非項目主體以外干系人的憂慮和擔(dān)心，所以，額外的、有針對性的溝通將會確保干系人清晰地理解項目目的、目標(biāo)、收益和風(fēng)險，以及從自身角度的合理解讀，且會提

44、高項目成功的概率。這不僅能使干系人成為項目的積極支持者，而且能促使干系人協(xié)助指導(dǎo)項目活動和項目決策的積極參與。第二，對項目中間出現(xiàn)的干系人關(guān)注點問題，要提前、主動地加以關(guān)注和積極解決。這將贏得干系人的信任，其自身利益是受到良好關(guān)照的，從而會換來干系人對項目的積極支持。這里有一個關(guān)鍵點，就是那些問題是需要在發(fā)生之前預(yù)測并積極主動解決的，而不是事后被干系人抱怨而不得不應(yīng)對。這一前一后的差異是建立這種信任和獲得持久性支持的關(guān)鍵。一般來說，干系人對項目的影響能力通常在項目早期階段最大隨著項目的進(jìn)展而逐漸降低。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析保持經(jīng)濟(jì)社會平穩(wěn)較快發(fā)展，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性不斷增強(qiáng)

45、，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值邁上新臺階，城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。產(chǎn)業(yè)支撐更加有力?！叭笮屡d產(chǎn)業(yè)”實現(xiàn)快速發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步提質(zhì)增效，初步構(gòu)建起支撐區(qū)域發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新體系。城市品質(zhì)更加優(yōu)良。進(jìn)一步突出以人為本，城市綜合功能進(jìn)一步完善，環(huán)境質(zhì)量不斷提升，社會民生持續(xù)改善。人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、住房等公共服務(wù)體系更加健全，初步實現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務(wù)均等化，人民群眾生活質(zhì)量、健康水平和文明素質(zhì)不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強(qiáng)。銅冷卻壁的應(yīng)用效益優(yōu)勢高爐應(yīng)用銅

46、冷卻壁具有良好的經(jīng)濟(jì)效益，主要表現(xiàn)有：A、銅冷卻壁在高爐爐身中下部、爐腰和爐腹推廣應(yīng)用以后，爐身長期穩(wěn)定的工作不是依賴耐火材料，而是依靠冷卻設(shè)備的可靠工作，只要這一部位的冷卻設(shè)備不出現(xiàn)損壞，爐身壽命就獲得了保證。因此，高爐在采用銅冷卻壁的同時采用了薄壁爐身結(jié)構(gòu)，這不僅可以節(jié)約昂貴的耐火材料，而且薄壁爐身有助于高爐順利點火開爐，并實現(xiàn)達(dá)產(chǎn)目標(biāo)。B、由于銅冷卻壁能快速重建渣皮，且熱損失較低，減少生產(chǎn)運行費用。使用銅冷卻壁可以延長高爐壽命，直接節(jié)約大修費用，減少生產(chǎn)運行費用和由于大修引起的整個鋼鐵生產(chǎn)鏈停產(chǎn)損失。C、高爐使用銅冷卻壁雖然一次投資要高于鑄鐵冷卻壁，但爐役時間長，且壽命結(jié)束后這些制造銅冷

47、卻壁的昂貴銅料仍然可以被回收重復(fù)利用。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)

48、為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx投資管理公司（二）項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx，占地面積約37.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積24667.00（折合約37.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積42459.01。其中：主體工程27686.46，倉儲工程5772.67，行政辦公及生

49、活服務(wù)設(shè)施4532.59，公共工程4467.29。（四）項目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競

50、爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。最早的高爐只用耐火材料砌筑而沒有冷卻系統(tǒng)，高爐爐

51、身中下部、爐腰和爐腹采用水冷卻系統(tǒng)最早始于1884年。隨著煉鐵高爐技術(shù)的進(jìn)步、高爐產(chǎn)量的提高和容積的擴(kuò)大，高爐冷卻設(shè)備不斷地更新?lián)Q代，經(jīng)過近幾十年的發(fā)展，高爐爐身中下部、爐腰和爐腹等高受熱區(qū)域采用的冷卻壁材質(zhì)也經(jīng)歷了普通灰鑄鐵低鉻鑄鐵球墨鑄鐵銅冷卻壁的發(fā)展過程。在鋼廠高爐的爐腹、爐腰和爐身下部，冷卻設(shè)備和內(nèi)襯不僅要承受高熱負(fù)荷、耐熱震、耐渣鐵侵蝕和耐堿金屬侵蝕，還要抵御爐料沖擊、氣流沖刷和滲碳的破壞。在這種區(qū)域，對強(qiáng)化冶煉的高爐，需在冷卻設(shè)備的熱面形成相對穩(wěn)定的渣皮（渣皮是爐襯內(nèi)表面與爐渣接觸而凝結(jié)上一層起保護(hù)作用的渣殼）。由于銅冷卻壁具有良好的導(dǎo)熱能力，能夠在銅冷卻壁熱面形成穩(wěn)定的渣皮，同時

52、，一旦爐況波動出現(xiàn)渣皮脫落，能在熱面上迅速建立起新渣皮，鑄鐵冷卻壁重新形成渣皮需要4-5小時，而銅冷卻壁通常只需15-20分鐘，這樣便減少了高爐的熱損失，在等產(chǎn)量下，可以減少能源消耗；另外，由于銅冷卻壁熱阻小，其導(dǎo)熱系數(shù)是球墨鑄鐵冷卻壁的12-15倍，這便保證了銅冷卻壁能夠承受強(qiáng)大的熱流沖擊，銅冷卻壁的正常熱面工作溫度僅60左右，能大幅提高高爐壽命。因此，銅冷卻壁作為煉鐵高爐的一種高效冷卻設(shè)備，在國內(nèi)外煉鐵界得到普遍認(rèn)可，并在上世紀(jì)九十年代開始工業(yè)化應(yīng)用，目前已經(jīng)成為1,000m3以上大型高爐爐身中下部、爐腰和爐腹等高熱負(fù)荷區(qū)域冷卻設(shè)備的優(yōu)選設(shè)備，逐步取代鑄鐵冷卻壁。（六）建設(shè)投資估算1、項目

53、總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資15299.96萬元，其中：建設(shè)投資12131.80萬元，占項目總投資的79.29%；建設(shè)期利息121.83萬元，占項目總投資的0.80%；流動資金3046.33萬元，占項目總投資的19.91%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資12131.80萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用10309.89萬元，工程建設(shè)其他費用1528.22萬元，預(yù)備費293.69萬元。（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入33400.00萬元，綜合總成本費用26

54、882.55萬元，納稅總額3117.64萬元，凈利潤4765.20萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率23.26%，財務(wù)凈現(xiàn)值6933.83萬元，全部投資回收期5.37年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積24667.00約37.00畝1.1總建筑面積42459.01容積率1.721.2基底面積13813.52建筑系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝306.822總投資萬元15299.962.1建設(shè)投資萬元12131.802.1.1工程費用萬元10309.892.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1528.222.1.3預(yù)備費萬元293.692.2建設(shè)期利息萬元121.832.

55、3流動資金萬元3046.333資金籌措萬元15299.963.1自籌資金萬元10327.493.2銀行貸款萬元4972.474營業(yè)收入萬元33400.00正常運營年份5總成本費用萬元26882.556利潤總額萬元6353.607凈利潤萬元4765.208所得稅萬元1588.409增值稅萬元1365.3910稅金及附加萬元163.8511納稅總額萬元3117.6412工業(yè)增加值萬元10330.3613盈虧平衡點萬元13568.39產(chǎn)值14回收期年5.37含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率23.26%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元6933.83所得稅后進(jìn)度實施計劃（一）項目進(jìn)度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際

56、工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進(jìn)度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施施工中應(yīng)遵照執(zhí)行下列工期保證措施，按合同規(guī)定如期完成。1、項目建設(shè)單位要在技術(shù)準(zhǔn)備、人員配備、施工機(jī)械、材料供應(yīng)等方面給予充分保證。2、選派組織能力強(qiáng)、技術(shù)素質(zhì)高、施工經(jīng)

57、驗豐富、最優(yōu)秀的工程技術(shù)人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認(rèn)真做好施工技術(shù)準(zhǔn)備工作，預(yù)測分析施工過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)難點，提前進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備，確保施工順利進(jìn)行。4、科學(xué)組織施工平行流水作業(yè)，交叉施工，使施工機(jī)械等資源發(fā)揮最大的使用效率，做到現(xiàn)場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設(shè)單位要制定嚴(yán)密的工程施工進(jìn)度計劃，并以此為依據(jù)，詳細(xì)編制周、月施工作業(yè)計劃，以施工任務(wù)書的形式下達(dá)給參與工程施工的施工隊伍。項目投資分析（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項目經(jīng)濟(jì)評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設(shè)項目投資估算

58、編審規(guī)程4、建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴(yán)格遵循財務(wù)評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設(shè)投資12131.80萬元，包括：工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設(shè)備購置費、安裝工程費等；工程建設(shè)其他費用包括：建設(shè)管理費、勘察設(shè)計費、生產(chǎn)準(zhǔn)備費、其他前期工作費用，合計10309.89萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估

59、算，本期項目建筑工程費為5589.32萬元。2、設(shè)備購置費估算設(shè)備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照機(jī)電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項目概算編制辦法及各項概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運雜費進(jìn)行估算。本期項目設(shè)備購置費為4428.01萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為292.56萬元。（四）工程建設(shè)其他費用本期項目工程建設(shè)其他費用為1528.22萬元。（五）預(yù)備費本期項目預(yù)備費為293.69萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費用合計1工程費用5589.324428.01292.5610309.891.1建筑工程費5589.325589.321.2設(shè)備購置費4428.014428.011.3安裝工程費292.56292.562其他費用1528.221528.222.1土地出讓金901.46901.463預(yù)備費293.69293.69