浙江家族企業(yè)管理現(xiàn)狀

1、某某家族企業(yè)管理現(xiàn)狀、存在問題與對策摘要：家族企業(yè)是世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，但在 生命周期上卻有著“富不過三代的延續(xù)規(guī)律，我國家族企業(yè)的壽命如此更短。本文闡述了家族企業(yè)的傳承現(xiàn)狀，由于缺乏完善的繼任管理機(jī)制和程序，家族企業(yè)的傳承問題顯得尤為棘手。傳 承問題涉與家族企業(yè)各個(gè)方面的內(nèi)容，影響企業(yè)的正常開展乃至生死存亡，不得不讓我們深思其解決之道。故以某某家族企業(yè)為例，從實(shí)踐和理論的角度對家族企業(yè)的傳承之路進(jìn)展了深入探討，分析了現(xiàn)今社會上最普遍的兩種傳承 模式，子承父業(yè)式和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制，并分析了它們各自的成因與不足點(diǎn)。通過對傳承過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，借鑒國外家族企業(yè)成功傳承的經(jīng)驗(yàn)，從家

2、族企業(yè)繼任模式、接班人選拔制度、 企業(yè)文化構(gòu)建等方面入手綜合地提出了幾個(gè)建議，望能使家族企業(yè)的繼任管理逐步向制度化創(chuàng)新化開展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正常健康開展。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；代際傳承；職業(yè)經(jīng)理人；企業(yè)文化abstractfamilye nterprisesarethemost un iversale nterpriseorga nization,butthereisthelaw“wealthcan tbepassedabovet hreegenerati onsintheirlifeperiods,andchines-efamilyenterprises livesareshorter.the pa

3、per gives out the detailed descripti on about family enterprises succession situation, becauseof lacking of the healthy succession managementmechanism and procedure, th e problem of the family enterprise succession is even tougher. the inheritaneequestioninvolves each aspect of the enterprise, affec

4、ts the normal development and even the life and death of the enterprise, so we must think deeply the road of its solution.thereforewe has carried on the thorough discussion to the zhejiang family firms road of inheritaneefrom the practice and thetheory angle, and has analyzed the most universal two

5、kinds of inheritanee pattern in the nowadays society, including follows fathers step and the in troductio n professi onal man ager, and has an alyzed their respective orig in and the insufficientspot. weproposed several suggestions throughthe riskwhich possibly appears in the process ofin herit ing

6、, modeli ng success in herita nee experie nee of overseas family firm , the patternof succession, the system of successor selects and the en terprise cultureconstructsand so on . we hope the management of thesuccession of the family enterprisecan change to thein stituti onand inno vati on system gra

7、dually ,and realizi ngen terprises no rmal health developme nt.key words: familyenterprise;intergenerationaltransition;professi onal man ager; en terprise culture刖言家族企業(yè)可以說是一個(gè)古老而“短暫的企業(yè)組織形態(tài)。說它古老，是因?yàn)樗菤v史最為悠久的一種企業(yè)形態(tài)。在私有制條件下，歷史上最早的企業(yè)均是家族企業(yè)。說它“短暫，是因?yàn)殚_展至今，家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過三代的延續(xù)規(guī)律。資料顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命為24年，有30%的家

8、族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能夠傳到第三代， 后者中大約13%的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國家族式私營企 業(yè)的壽命就更短。從這些數(shù)據(jù)我們可以看出，家族企業(yè)能持續(xù)開展下去的并不多。其原因何在？家族企業(yè)的可持續(xù)開展之路又在 何方？探索這些問題對我國以家族企業(yè)為主的民營企業(yè)的開展 有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。第一章 某某家族企業(yè)目前的開展現(xiàn)狀某某作為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省，其大局部的經(jīng)濟(jì)收入是由家族企業(yè)創(chuàng)造的。家族企業(yè)有“富不過三代的延續(xù)規(guī)律，某某的家族企業(yè)如果處理不好“代際傳承問題也會出現(xiàn)這種規(guī)律。創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難的一個(gè)重要原因是家族企業(yè)的繼承問題沒有得到很好解決，在權(quán)力與財(cái)富的代際傳承過程中出現(xiàn)失誤而

9、最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗或消亡。因此，繼承問題在家族企業(yè)中具有關(guān)乎企業(yè)興衰的重要意義。而在中國，第一代的民營企業(yè)家大多在七十年代末以后才慢慢開始 創(chuàng)業(yè)，假設(shè)他們當(dāng)時(shí)的年齡是 30歲，那么經(jīng)過了這20多年的辛 勤奮斗，大多數(shù)人都要面臨企業(yè)的繼承問題。據(jù)某某省某某市8個(gè)有關(guān)部門對全市利稅前 100家的民營工業(yè)企業(yè)調(diào)查，根據(jù)回收 的調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)明確，董事長在 35-50歲的有51人，約占57% 總經(jīng)理在35-50歲的有49人，約占70%5?？偟膩碚f，我國家 族企業(yè)還比擬年輕，缺乏完善的繼任管理機(jī)制和程序，如今面臨 換代的企業(yè)又如此之多，傳承問題愈發(fā)顯得重要而困難。第一節(jié)某某家族企業(yè)的概述美國著名企業(yè)史學(xué)家錢

10、德勒的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者與其最親密 的合伙人（和家族）一直掌有大局部股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持 嚴(yán)密的私人關(guān)系，且保存高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階層人員的選拔方面6 。我國學(xué)者潘必勝認(rèn)為：“當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有嚴(yán)密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁 有全部或局部所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時(shí)，這個(gè) 企業(yè)就是家族企業(yè)7 。所謂家族企業(yè)是指家族擁有主要生產(chǎn) 要素所有權(quán)，家族成員掌握主要管理權(quán)，以血緣關(guān)系為根本紐帶、 以追求家族利益為最高目標(biāo)， 以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織。 無 論是興旺國家還是開展中國家，家族企業(yè)都大量地生存和開展 著，并且在一定X圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)中擁有非常重要的地

11、位。 某某省的 企業(yè)大都是家族企業(yè)，其主要特征表現(xiàn)在：企業(yè)資產(chǎn)與家族財(cái)產(chǎn) 沒有嚴(yán)格界限，創(chuàng)業(yè)家族兼有企業(yè)所有者和經(jīng)營者雙重身份；家族企業(yè)所在行業(yè)多為制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管 理的復(fù)雜性較低；企業(yè)規(guī)模小，開展速度較為緩慢。第二節(jié)某某家族企業(yè)傳承的模式一般來講，家庭企業(yè)傳承大體有三種模式：一是子承父業(yè)模式； 二是內(nèi)部提升模式；三是外部進(jìn)入模式。這三種模式雖然沒有好 壞之分，但是在具體的維度上還是可以區(qū)分出優(yōu)劣。家族企業(yè)可以根據(jù)“忠誠度和“能力這兩個(gè)重要維度進(jìn)展分析，因地制宜地進(jìn)展選擇。從現(xiàn)實(shí)看，“子承父業(yè)是眾多家族企業(yè)普遍采取的方式，如某 某方太、萬向集團(tuán)、格蘭仕、美的等家族企業(yè)都采

12、用這種模式， 并順利地完成了交接。這種模式符合我國現(xiàn)階段的國情， 適合我國現(xiàn)階段大多數(shù)家族企業(yè)的開展?fàn)顩r。 所以在今后相當(dāng)長的時(shí)期 內(nèi)這種模式仍是家庭企業(yè)傳承的主流模式。當(dāng)然，也有的企業(yè)創(chuàng)新的比擬快，管理者認(rèn)識水平比擬高，為了適應(yīng)企業(yè)開展的需求， 開始聘請職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的局部別離或全局部 離。第二章家族傳承模式與其選擇 第一節(jié)傳承模式的具體介紹 現(xiàn)代社會中，家族企業(yè)選擇接班人的方式主要有兩種：一是內(nèi)部培養(yǎng)自己的子女接班；二是外部尋找職業(yè)經(jīng)理人。 而把企業(yè)控制 權(quán)通過血緣關(guān)系的形式傳遞下去， 形成根深蒂固的家族支配， 是 家族企業(yè)繼承的核心。公司名稱創(chuàng)業(yè)父輩接班后輩二者關(guān)系萬向集

13、團(tuán)魯冠球魯偉鼎父子 橫店集團(tuán)徐文榮徐永安父子 紅豆集團(tuán)周耀庭周海江父子 方太廚具茅理翔茅忠群父子 格蘭仕集團(tuán)梁慶德梁昭賢父子 傳化集團(tuán)徐傳化徐冠巨父子一、子承父業(yè)：家族企業(yè)的首選繼任模式根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，我國 90%以上的家族企業(yè)都選擇“子承父 業(yè)式的接班模式。尤其在某某，如下列圖，知名的家族企業(yè)中 大多數(shù)都無完全把最高權(quán)利交給“外人的先例，一般都是子承 父業(yè)的形式。子承父業(yè)是由家族企業(yè)的特性所決定的，受社會環(huán)境，企業(yè)成長階段，企業(yè)背景，企業(yè)規(guī)模以與產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)和性質(zhì) 等因素的影響所形成的主流繼任模式。一其形成的原因1、企業(yè)的特性具有決定性的影響，在“血濃于水、注重血緣關(guān) 系的儒家文化背景下，家

14、族成員對于外人一般持不信任態(tài)度， 都想將他們一生建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，這是人類的本 性，這就決定了基于血緣的人才選用標(biāo)準(zhǔn)是一般創(chuàng)業(yè)者的本能選擇。我國私營企業(yè)開展報(bào)告2002中的數(shù)據(jù)顯示，即使子女 沒有能力，或者子女不愿繼任，子承父業(yè)模式還是占總數(shù)的 73.8%。這明確，我國家族企業(yè)的親情關(guān)系和子承父業(yè)的傳統(tǒng)還 會相當(dāng)普遍。2、從整個(gè)社會大環(huán)境來看，子承父業(yè)模式最為安全。在繼任者的忠誠度方面，普遍優(yōu)于其他模式，降低了信用本錢。而且對文 化的認(rèn)同和秉承方面比擬有效率。二“子承父業(yè)模式的不足之處1、從能力的角度來看。畢竟家族圈子小，成員少，可選擇的X 圍太窄，選擇到能力強(qiáng)的接班人的幾率明顯的要

15、低于面向社會所 選擇的優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。而且中國缺少嚴(yán)格、成熟的教育體系， 對第二代的教育很多都是失敗的， 由于隔代創(chuàng)業(yè)激情的遞減和優(yōu) 越的家族環(huán)境造就的“溫室，并不是所有的家族企業(yè)后代都有 能力扛起父輩的大旗。2、“子承父業(yè)模式也可能引發(fā)家族、 家族的內(nèi)訌。由于企業(yè)創(chuàng) 始人有多個(gè)，或者企業(yè)創(chuàng)始人有幾個(gè)子女， 這樣容易引發(fā)家族矛 盾，甚至內(nèi)訌，增大代際傳承失敗的變數(shù)。二、職業(yè)經(jīng)理人：家族企業(yè)的必然選擇一形成的原因：當(dāng)家族企業(yè)開展到一定的規(guī)模時(shí)， 可能遇到 管理上的瓶頸，選擇職業(yè)經(jīng)理人會帶來管理效率上的改善，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、全球經(jīng)濟(jì)競爭的加劇，職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，解 決了現(xiàn)代社會日益復(fù)雜的管理

16、任務(wù)、 專業(yè)的運(yùn)營知識與資本的矛 盾，為企業(yè)帶來的好處也會越來越明顯，為此，一些家族企業(yè)創(chuàng)立者開始反思“子承父業(yè)模式，根據(jù)某某省民營企業(yè)協(xié)會的一 項(xiàng)調(diào)查，有38%的企業(yè)主愿意聘請職業(yè)經(jīng)理人來打理企業(yè)。如眾 所周知的某某方太集團(tuán)，方太集團(tuán)的董事長茅理翔提倡建立現(xiàn)代 家族制，除了總經(jīng)理是其子茅忠群外，下面所有的中高層干部， 全部是對外吸納的有能力的高級知識分子，這樣，不但沒有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滯后的問題， 反倒是決策比擬快速，執(zhí)行也比擬得力。二不足之處，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入的障礙與風(fēng)險(xiǎn)：1、職業(yè)經(jīng)理人的忠誠度受到家族企業(yè)成員的猜疑，職業(yè)經(jīng)理人的能力確定上存在技術(shù)困難， 需要一段很長的時(shí)間去

17、了解、 去評 價(jià)，加上職業(yè)經(jīng)理人一般不擁有企業(yè)股份，職業(yè)經(jīng)理人很難在短時(shí)間內(nèi)被家族成員認(rèn)可，我國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育不足和企業(yè)內(nèi) 外的竭力約束機(jī)制不健全，出現(xiàn)的職業(yè)經(jīng)理人侵吞企業(yè)財(cái)產(chǎn)等事 件也導(dǎo)致家族企業(yè)不當(dāng)心放權(quán)于經(jīng)理人。2、職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)的管理風(fēng)格、工作環(huán)境和企業(yè)文化存在沖突。由于歷史等原因，家族企業(yè)一般對經(jīng)營管理缺乏科學(xué)的 系統(tǒng)的了解，管理制度或無或流于形式或比擬混亂， 在企業(yè)內(nèi)部， 還缺乏現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的工作環(huán)境，等級制度比擬嚴(yán)苛，做事諸多阻礙等問題，這樣就很難吸引和留住職業(yè)經(jīng)理人，據(jù)調(diào)查，與企業(yè)創(chuàng)立者管理理念的沖突是導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人流失的主要原因。3、 我國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍發(fā)育還很不完

18、善，職業(yè)道德規(guī)X還沒有 形成，這樣的情況下，選擇非家族成員管理確實(shí)存在一定的信用 風(fēng)險(xiǎn)，如缺乏責(zé)任心、敬業(yè)精神不強(qiáng)、職業(yè)道德低下，將導(dǎo)致企 業(yè)存在巨大的委托風(fēng)險(xiǎn)。第二節(jié)兩大模式的選擇如何選擇這兩種模式，在“忠誠度和“能力之間尋求盡可能 好的契合點(diǎn)呢？家族企業(yè)在代際傳承模式選擇上， 無論是培養(yǎng)子 女還是選聘職業(yè)經(jīng)理人繼任， 都不存在哪種模式更好的問題， 主 要取決于企業(yè)開展的階段性需求和創(chuàng)立者的戰(zhàn)略選擇。圖321企業(yè)成長曲線圖原載李華敏，田娜經(jīng)濟(jì)與管理06年12月12期如下列圖：在企業(yè)的早期階段，企業(yè)主要依靠創(chuàng)始人的冒險(xiǎn)精神， 企業(yè)的所 有權(quán)和控制權(quán)是統(tǒng)一的，企業(yè)在第二代和第三代大多數(shù)繼續(xù)保持

19、家族所有和家族控制，大多數(shù)開展至今的家族企業(yè)正處在泛家族 化階段，成長曲線為b-c所示的開展階段，在此階段，企業(yè)大量 吸納與企業(yè)主與其家族有著業(yè)緣、地緣、擬血緣關(guān)系的泛家族成 員進(jìn)入企業(yè)，擔(dān)任企業(yè)的管理工作。 但到企業(yè)開展到一定的規(guī)模 時(shí)，如控股公司時(shí)可能會碰到管理上的瓶頸，僅靠家族成員是不可能的，就需要引入職業(yè)經(jīng)理人， 吸取其專業(yè)的知識，系統(tǒng)的架 構(gòu)，建立完善的管理規(guī)章制度，以輔佐企業(yè)管理者，創(chuàng)造收益8。 職業(yè)經(jīng)理人開始局部或更多的掌控企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，為了充分利用現(xiàn)代企業(yè)制度兩權(quán)別離帶來的優(yōu)勢，并減少職業(yè)經(jīng)理人的“不安全 性應(yīng)從法律上加強(qiáng)對私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，增加職業(yè)經(jīng)理人竊取企 業(yè)核心技術(shù)的本錢；

20、家族企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)完善內(nèi)部審計(jì)和控制機(jī) 制，從制度上防止職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)會主義行為；同時(shí)也應(yīng)建立有效的激勵(lì)機(jī)制，確保職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)利益一致。 第三章 家族企業(yè)的繼任問題的對策通過上述“子承父業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人制度的分析，我們可以得出這樣的結(jié)論：傳承模式多種多樣，無好壞之分，要根據(jù)企業(yè)本身 的開展?fàn)顩r，本身的需求和創(chuàng)立者的戰(zhàn)略要求來選擇適合企業(yè)開 展的模式。但選對了模式，也不是就能穩(wěn)操勝券了， 不管哪種模 式都可能引發(fā)一些風(fēng)險(xiǎn)。第一節(jié)繼任過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)一、能力匱乏的風(fēng)險(xiǎn)中國幾乎所有成功的民營企業(yè)的根本特點(diǎn)就是對優(yōu)秀企業(yè)家個(gè) 人素質(zhì)和創(chuàng)業(yè)能力的強(qiáng)烈依賴，而不是依靠某種體制結(jié)構(gòu)所特有 的優(yōu)越性。

21、第一代成功創(chuàng)業(yè)者幾乎與中國市場經(jīng)濟(jì)同步成長，他們中很多雖出身低微，文化學(xué)歷水平不高，但是幾十年的市場摸 爬滾打，培養(yǎng)了他們吃苦耐勞、堅(jiān)忍不拔的意志品格；對市場有 天生靈敏的嗅覺和快速決策的魄力； 后備的繼任者盡管在文化知 識水平、視野廣度、依賴的背景和根底等方面可能勝過他們的前 輩，但畢竟“真槍實(shí)彈的企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足， 社會理解不夠深 刻，嚴(yán)重的實(shí)踐不足往往使他們“學(xué)富五車卻“手無縛雞之 力。而且在富裕的環(huán)境中也不乏 “二世主，這一切就給企業(yè) 交班之后能否持續(xù)穩(wěn)定地開展帶來了不確定性。二、權(quán)威失落的風(fēng)險(xiǎn)老一代創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中具有極高的威望， 他的這種權(quán)威是企業(yè)凝 聚力的主要來源之一。他們憑借創(chuàng)立

22、事業(yè)的資歷、 在同齡人中突 出的領(lǐng)導(dǎo)能力和家長般的權(quán)力， 往往使人心服口服。而如果繼任 者沒有商戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，能力平平，全憑其出身而得到企業(yè)權(quán)利， 那 他在企業(yè)中的威信就可能會大打折扣。 繼任者在接收企業(yè)時(shí)可能 會遭遇到兩方面的不認(rèn)可： 一是企業(yè)元老級人物的不信任、 不認(rèn) 同。元老級人物是企業(yè)的締造者或 “開國元?jiǎng)?，為企業(yè)的創(chuàng)建 立下了汗馬功勞，在企業(yè)資質(zhì)深厚、德高望重，他們一般處在權(quán) 力的核心位置，甚至很可能是繼任者的長輩， 其言行易引起企業(yè) 其他員工的模仿，具有放大效應(yīng)，所以他們認(rèn)可和支持的程度極 大地影響著繼任者決策的貫徹執(zhí)行， 影響著繼任者在廣闊員工中 的威信和地位。二是子輩同齡人的不認(rèn)同

23、。 上一代創(chuàng)業(yè)者也曾經(jīng) 面對過同輩分家族成員認(rèn)可的問題， 但他們無論從對企業(yè)的貢獻(xiàn) 還是能力水平來講，都無法與創(chuàng)業(yè)者相比，在較長的企業(yè)的成長 過程中也被創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力所折服。在這方面，繼任者是沒法可比的，而且可能因?yàn)楣蓹?quán)的劃分和繼任者人選確實(shí)定使某些家族 成員心存不滿。所以，繼任者可能得不到子輩同齡人的認(rèn)同和尊 重。三、新舊文化、制度更替沖突的風(fēng)險(xiǎn)隨著繼任者的出現(xiàn)，民營企業(yè)也必然會經(jīng)歷新企業(yè)文化、新企業(yè)制度確實(shí)立過程。上一代創(chuàng)業(yè)者的文化水平一般都較低，但敢吃苦，善于經(jīng)營，他們的企業(yè)家才能是在創(chuàng)業(yè)中形成的，其經(jīng)營的企業(yè)反映了以自身個(gè)性為主導(dǎo)的企業(yè)文化和企業(yè)制度；而第二代繼任者卻大多具有高學(xué)歷，其

24、中不乏國外的博士和 mba精英，他 們對行業(yè)技術(shù)、開展?fàn)顩r、管理模式都有比擬深入的了解， 他們 根本沒有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，在企業(yè)家才能的形成過程中知識的含量更 高。這種成長歷程、企業(yè)開展背景的不同，兩代人所認(rèn)同的企業(yè) 文化和制度可能存在分歧。而新文化、制度對企業(yè)的管理功能的 產(chǎn)生不可能一蹴而就，舊文化、制度向新文化、制度變遷有一個(gè) 銜接、融合的過程。如果兩者之間過渡不好，沖突激烈，企業(yè)就 可能出現(xiàn)法不服眾、員工抱怨程度上漲、內(nèi)訌、經(jīng)營低下，嚴(yán)重 的甚至可能導(dǎo)致企業(yè)分散、瓦解。第二節(jié)西方家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)針對上述所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，我們來看下西方家族企業(yè)在解決傳 承問題的經(jīng)驗(yàn)。西方國家如美國有很多百年的家族

25、企業(yè)，如沃爾-瑪特百貨公司，希爾頓飯店公司等，都是幾代下來仍長盛不衰 的知名企業(yè)。從他們的開展史來看，總的有兩點(diǎn)特征：一、所有 權(quán)與經(jīng)營權(quán)日漸別離：二、社會化程度越來越高。這兩者造成的 結(jié)果是家族制的淡化，家族外部成員越來越多地參與企業(yè)的經(jīng) 營，握有企業(yè)的股票。另外起很大作用的還有制度和文化，開放 的文化不排斥家族以外的人才，通過制度化的體系科學(xué)地實(shí)現(xiàn)接 班人的產(chǎn)生、培養(yǎng)和更替9。具體的來說：一、西方教育強(qiáng)調(diào)獨(dú)立，包括經(jīng)濟(jì)獨(dú)立和人格獨(dú)立。 家長更希望他們能白手起家， 體會創(chuàng)業(yè)的困難，而不是過早的進(jìn) 入家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層。二、相對開放的社會文化，不排斥家族以外 的人才，在企業(yè)開展到一定規(guī)模時(shí)引進(jìn)家族

26、外的資本，或建立股東大會、董事會、總經(jīng)理這樣的三級管理模式， 從而實(shí)現(xiàn)一定程 度上的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的別離。 三、處理繼承人問題上已經(jīng)形成 了一套規(guī)X的制度，制定了可行的繼任計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)權(quán)力的順 利交接。四、女性繼承人日益得到青睞，巴伯森學(xué)院針對全美 3.5萬個(gè)家族企業(yè)所做的研究指出，約四分之一中小型家族企業(yè)考慮把事業(yè)傳給女兒而不是兒子10。而我國很多才開展起來的民營企業(yè)， 成立時(shí)間比擬短，不少正處 在第一代向第二代的交接期，因而面臨的問題很突出。 首先，目前中國的家族企業(yè)以中小型為主， 總體上與興旺國家相比社會化 程度很低。同時(shí)，受傳統(tǒng)儒家文化思想的影響， 強(qiáng)調(diào)血緣與繼承 家業(yè)的關(guān)系，“子承

27、父業(yè)是個(gè)自然的選擇。然而，“子承父業(yè)在今天仍面臨著諸多問題。 再者由于社會信任機(jī)制的不健全， 職 業(yè)經(jīng)理人制也較難進(jìn)入企業(yè)， 就算進(jìn)入企業(yè)，也無法真正地扎根 下來。只有從制度和文化著手，使家族制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度，中國的家族企業(yè)才能真正擺脫血緣的禁錮，家族企業(yè)的繼承問題才能得到根本的解決。第三節(jié)對繼任模式的建議要使家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)從家族制到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變， 實(shí)現(xiàn)家族企 業(yè)人員外部化，尋求家族企業(yè)的更大開展， 需要從內(nèi)外兩方面進(jìn) 展制度創(chuàng)新，以改變原有的用人機(jī)制。一、外部制度創(chuàng)新一建立私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法制環(huán)境。1、加大對私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度；其次，進(jìn)一步細(xì)化有關(guān)私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律， 對財(cái)產(chǎn)權(quán) 利、責(zé)

28、任以與遭受侵害后的訴訟、 法律適用等內(nèi)容做出明確和具 體的規(guī)定。2、建立有序的市場環(huán)境，加強(qiáng)個(gè)人信用的法制建設(shè)。 特別是要加快建立個(gè)人信用誠信體系建設(shè)，這一體系在某某已經(jīng)初步建立，通過誠信體系的建立，加大其違約的本錢，要讓失信 者受到“失信本錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“守信本錢的懲罰，使其不敢失 信11。3、逐步建立和完善經(jīng)理市場，使企業(yè)可以在市場上自 由聘用和選擇自己所需要的人才。 要建立各方支持的大容量的經(jīng) 理人才信息庫，加大人才選拔的X圍，通過職業(yè)經(jīng)理市場的建立， 加大對代理人的監(jiān)視， 使其敗德本錢加大。與此同時(shí)，建立相應(yīng) 的仲裁機(jī)構(gòu)，解決委托代理過程中出現(xiàn)的糾紛。4、推進(jìn)和完善社會保障制度。國家要逐步

29、實(shí)現(xiàn)職業(yè)與社會保障和福利的別離，這樣有助于打破人才要素流動的所有制限制，使其在全社會流動起來，在一定程度上使外聘經(jīng)理人員減少短期投機(jī)、敗德行為， 安心于企業(yè)的工作。二、家族企業(yè)內(nèi)部制度創(chuàng)新有了社會的外部制度的保證， 家族企業(yè)還要進(jìn)展內(nèi)部的創(chuàng)新， 主 要包括下面幾個(gè)方面：1、預(yù)先制定傳承計(jì)劃經(jīng)營權(quán)的交接是企業(yè)生死攸關(guān)的大事，必須有計(jì)劃、有組織地進(jìn)展，與時(shí)制訂出符合企業(yè)實(shí)情的繼任計(jì)劃是控制一切風(fēng)險(xiǎn)的根 底。但是民營企業(yè)在制訂繼任計(jì)劃時(shí)會面臨來自企業(yè)創(chuàng)始人、家庭、企業(yè)管理者、企業(yè)其他所有者以與外部其他阻力。為此，必 須做好以下一些工作：一是企業(yè)創(chuàng)始人要努力克制情感障礙，擺正心態(tài)，承受事物新陳代謝的客

30、觀事實(shí)， 明確制訂繼任計(jì)劃的必 要性，主動發(fā)起繼任計(jì)劃制訂和實(shí)施行動。二是做通家庭成員的工作。長期家文化的影響，家庭成員容易認(rèn)為財(cái)富、職位、身份 在家族中重新調(diào)整會導(dǎo)致親情的淡漠和家族結(jié)構(gòu)的瓦解。所以作為繼任計(jì)劃發(fā)起人要說服大家用企業(yè)的眼光來看待家族，使大家明白利弊大小，并以自己放棄權(quán)力所承當(dāng)?shù)睦щy和痛苦現(xiàn)身說法 來贏得家族成員的支持。三是做好管理者的工作。Ian sberg指出,在位者可能會拒絕離任,因?yàn)殡x任就意味著他的職業(yè)生涯的終結(jié),面臨被繼承后生活的改變，并且將會目睹領(lǐng)導(dǎo)、管理風(fēng)格的 改變。這些因素組合在一起，就會戲劇性地制約在位者離任的傾 向。在大多數(shù)情況下，在位者很難想像在家族企業(yè)中

31、失去領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 之后的生活，因此,在位者害怕喪失對家族和企業(yè)的控制力 12。 所以要與他們公開、坦誠地談?wù)摾^任問題，把繼任問題與企業(yè)持 續(xù)開展聯(lián)系起來，甚至可以增設(shè)一些激勵(lì)措施， 鼓勵(lì)管理者把培 養(yǎng)和支持繼任者當(dāng)成他們今后的重要職能之一。四是做好其他所有者的工作。關(guān)鍵是動員董事會成員支持繼任計(jì)劃的制訂和實(shí) 施。這不僅是因?yàn)槎聲谥朴喞^任計(jì)劃時(shí)能夠提供非常需要的 專業(yè)技能和觀點(diǎn)，更重要的是董事會有連續(xù)監(jiān)視的功能，可以監(jiān)視管理層的職責(zé)是否按照繼任計(jì)劃從一代人傳到下一代人。2、精心培養(yǎng)繼任者候選人對繼任者候選人的培養(yǎng)是增強(qiáng)其能力， 樹立其今后在企業(yè)中的權(quán) 威地位的重要途徑。培養(yǎng)內(nèi)容大致包括三方面：1根

32、本文化知 識、經(jīng)營管理知識、社會法律道德意識、企業(yè)相關(guān)的根本技術(shù)等 方面的學(xué)習(xí)。從實(shí)際看，江浙不少老一輩的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)意識到文 化知識的重要性，越來越多的民營企業(yè)家族成員被送到好的學(xué) 校，甚至國外承受良好的正規(guī)學(xué)校教育， 在這方面的素質(zhì)普遍超 出他們的前輩。2良好的意志品質(zhì)、職業(yè)偏好等。要努力培養(yǎng) 家族后輩吃苦耐勞、勇于面對困境的精神；逐步使他們養(yǎng)成處驚不亂、胸襟寬廣、果敢剛毅的性格特征；弓I導(dǎo)他們對產(chǎn)品和市場 產(chǎn)生興趣。3經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和技巧。要讓家族后輩以打工、 到本企業(yè)做助手、獨(dú)立創(chuàng)辦或經(jīng)營子公司等形式，不斷參加企業(yè) 經(jīng)營實(shí)踐，在真槍實(shí)彈的商戰(zhàn)中摸索、 總結(jié)出企業(yè)經(jīng)營的技巧和 經(jīng)驗(yàn)。某某很

33、多企業(yè)家的子女進(jìn)入本企業(yè)接班之前在工作安排上 都如出一轍 讓他們?nèi)ラ_辟公司的海外業(yè)務(wù)，其中的秘密就在于一旦成功就積累了好的經(jīng)驗(yàn)， 為日后順利接班打下根基； 如果 失敗，也能夠發(fā)現(xiàn)問題，吸取教訓(xùn)，而且海外業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，容 易對公司其他人封鎖消息， 使之有機(jī)會重新開始，這一點(diǎn)對國內(nèi) 民企在培養(yǎng)接班人上有一定借鑒作用。3、建立有效的家族成員的退出機(jī)制要徹底改變家族企業(yè)用人唯親的現(xiàn)狀， 就必須使不稱職的家族成 員逐漸退出管理層，而從經(jīng)理市場上聘用高級專業(yè)人才。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)X，經(jīng)營的多樣化，原有的創(chuàng)業(yè)者在知識、管理能力 等方面逐漸不能與之相適應(yīng)。 此時(shí)家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷， 促使家 族成員逐漸退出。家

34、族企業(yè)妥善安置退出的家族成員，“親屬予以利，才人予以權(quán)，防止內(nèi)部的摩擦、沖突和動蕩。家族成員 的淡出可以采取以下途徑：1制度性規(guī)定。由權(quán)威的家長做出 決定，家庭或家族成員強(qiáng)制退出。2從增量上下文章，集團(tuán)在 組建新公司時(shí)，嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立。兄弟姐妹、親戚不能進(jìn)入公司，然后再把集團(tuán)的重心向新建的公司轉(zhuǎn)移，逐漸使家族成員退出。第一種途徑的變革干脆利落， 但其缺點(diǎn)是有 可能引發(fā)家族劇烈的沖突，對其可以由原始股東建立類似的基金 來專門養(yǎng)活退出的家族成員；后一種相對緩和一些，但時(shí)間較長， 不易引發(fā)劇烈的沖突。4、外聘職業(yè)經(jīng)理人眾多家族企業(yè)之所以取得今天的成就是因?yàn)樗麄兠翡J的觀察到 了市場上的

35、商機(jī)，因?yàn)槌跗诟偁幉患ち?，市場空間很大，通常由 領(lǐng)導(dǎo)者“一把手全面負(fù)責(zé)，而家族式管理本身具有“生存，靈活，實(shí)效等特點(diǎn)，所以把握了商機(jī)，迅速地成長了起來。但 當(dāng)企業(yè)開展到一定階段，國內(nèi)競爭者的大量崛起跟國際化的競爭 加劇，一個(gè)企業(yè)就無法只靠一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就能有效的管理的，就需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)在管理效率上的改善。 杜旻書認(rèn)為，改 善家族的經(jīng)營與管理的困境，最有效的方法就是改變管理體制， 即由家族化管理向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變， 職業(yè)化管理取代家族式管理 成為民營企業(yè)的唯一出路。 所謂職業(yè)化管理，是指通過引進(jìn)職業(yè) 經(jīng)理人來滿足家族企業(yè)成長與開展的需要，在此根底上逐步建立 起現(xiàn)代企業(yè)制度，建立以機(jī)制為導(dǎo)向，

36、而不是以老板意志為導(dǎo)向 的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部“法制而不是“人治 13。 也就是說建立起產(chǎn)權(quán)明晰， 權(quán)責(zé)明確，職業(yè)化的管理班子，提高企業(yè)的管理水平，應(yīng)對日益激烈的國內(nèi)外競爭。 但由于中國出現(xiàn) 職業(yè)經(jīng)理人的歷史不過十年左右， 故職業(yè)經(jīng)理人市場不完善， 存 在著信用機(jī)制和道德風(fēng)險(xiǎn)，比如方正集團(tuán)原助理總裁周險(xiǎn)峰率吳 京偉、吳松林等十幾人加盟海信，萬明堅(jiān)率tel手機(jī)事業(yè)部高層 集體跳槽長虹等等。盡管引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人面臨著上述風(fēng)險(xiǎn)，但引進(jìn)經(jīng)理人和實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理是家族企業(yè)繼續(xù)開展的必由之路。因此，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防X顯得尤為重要，這就要求家族企業(yè)不僅要在在 引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的源頭上把好關(guān)， 也要建立相關(guān)的約束

37、機(jī)制和激 勵(lì)機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)完善內(nèi)部審計(jì)和控制機(jī)制，從制度上防止職 業(yè)經(jīng)理人的機(jī)會主義行為， 同時(shí)也建立起有效的激勵(lì)機(jī)制， 以確 保職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)的利益相一致， 最后可以從構(gòu)建企業(yè)文 化上著手，優(yōu)秀的企業(yè)文化將會產(chǎn)生很大的凝聚力和向心力，能夠使職業(yè)經(jīng)理人真正的想扎根于企業(yè)，同企業(yè)共開展。5、建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制。家族成員淡出，外部人才引進(jìn)之后，要使人才發(fā)揮其作用，必須 建立起有效的激勵(lì)約束機(jī)制。首先，要加強(qiáng)企業(yè)員工的物質(zhì)激勵(lì)， 在收人激勵(lì)的根底上加強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)。 在保持其獲得一定收入的根 底上，還要加強(qiáng)對員工的精神激勵(lì)。 其次，要建立有效的約束機(jī) 制。內(nèi)容主要包括：賞罰清楚，嚴(yán)格按照規(guī)章

38、制度來辦事；利用 職業(yè)經(jīng)理市場對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)展監(jiān)視； 加強(qiáng)監(jiān)事會的內(nèi)部監(jiān)視作 用；利用個(gè)人信用體系進(jìn)展監(jiān)視。6、在繼任者入主企業(yè)過程中做好引導(dǎo)工作在繼任者即將入主企業(yè)之前和接收企業(yè)的過程中，上一代創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該做好鋪墊扶持工作。 一方面要維護(hù)好企業(yè)的安定團(tuán)結(jié)， 由企 業(yè)創(chuàng)始人主持，除家族主要成員參加外，可以邀請局部非家族利 益相關(guān)者參加。綜合考慮各方面意見，在表現(xiàn)公平性又兼顧利益 相關(guān)者的利益的根底上，從候選人中確定繼任者。另一方面在繼 任者接收企業(yè)之后，給予一定的輔導(dǎo)和幫助，把自己畢生的管理 經(jīng)驗(yàn)傳授給后代，促使其盡快上手。前輩創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該表現(xiàn)出離任 者的應(yīng)有的形象。既然確定由繼任者接收企業(yè)， 前

39、輩創(chuàng)業(yè)者就應(yīng) 該讓繼任者盡情地發(fā)揮其聰明才智，而不妄加干預(yù)。7、建立開放型的企業(yè)文化通過企業(yè)文化協(xié)助企業(yè)的管理是企業(yè)現(xiàn)代化開展趨勢的要求，優(yōu)秀的企業(yè)文化是能使企業(yè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的寶貴資源。索尼 公司董事長盛田昭夫認(rèn)為，“一個(gè)公司最主要的使命是培養(yǎng)它同 雇員之間的關(guān)系，在公司中創(chuàng)造一種家庭式情感，即管理人員 和所有雇員同甘苦，共命運(yùn)的情感14 。繼任者要引導(dǎo)、主持 企業(yè)文化和制度的重建，同時(shí)要防止新舊文化、制度更替帶來的 震動。1必須明確今后企業(yè)文化與制度的開展方向。繼任者必須對今后包括企業(yè)理念、用人制度、激勵(lì)機(jī)制、日常管理、開展戰(zhàn)略等在內(nèi)的新企業(yè)文化、 制度有一個(gè)明確的大致想法。2給 重構(gòu)

40、企業(yè)文化與制度一個(gè)過渡期。這一方面使員工們有一個(gè)心理 準(zhǔn)備，逐步調(diào)整自己的行為，增強(qiáng)適應(yīng)性；另一方面可以聽取來 自各方面的意見，達(dá)到吸取原來文化與制度的精華，又有創(chuàng)新之處。3要形成新文化、新制度構(gòu)建的保障機(jī)制。新文化、新制 度構(gòu)建必然會使局部人的利益受損，首先要在創(chuàng)業(yè)者的幫扶下確 保利益受損者不可能帶走企業(yè)重要資源。其次要做好安撫工作， 關(guān)鍵是對元老人物的安置。第四節(jié)結(jié)合求精公司傳承現(xiàn)狀確定實(shí)施步驟某某求精縫制機(jī)械某某，建立于1984年，注冊資金為4000萬人 民幣，主要經(jīng)營工業(yè)縫紉機(jī)整機(jī)與零配件制造、銷售，屬某某地區(qū)中等規(guī)模企業(yè)。作為傳統(tǒng)的家族企業(yè)，它的老板與大多部門經(jīng) 理都是親戚關(guān)系，只有

41、少數(shù)經(jīng)理是外聘的，處于純家族化公司向 泛家族企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，因此傳承模式以“子承父業(yè)為主， 老板現(xiàn)年47歲，有兩個(gè)兒子，大兒子在公司任市場部經(jīng)理，小 兒子即將大學(xué)畢業(yè)，面臨著新舊交替的情況，如何能順利的實(shí)現(xiàn) 其傳承，使公司能夠正常而茁壯的成長。“凡事預(yù)如此立，不預(yù)如此廢中國的領(lǐng)導(dǎo)者該向歐美一些家族企業(yè)經(jīng)營者學(xué)習(xí)未雨 綢繆，提前設(shè)計(jì)明確的交班日程表和培養(yǎng)計(jì)劃，因?yàn)榧僭O(shè)發(fā)生一些不可抗拒的因素如死亡、 失蹤或重病等突發(fā)事件，而又沒有適 宜的接班人頂替時(shí)，企業(yè)將會遭受重創(chuàng)；同時(shí)也必然使那些匆忙 上任的接班人面臨極大的壓力， 因此有個(gè)計(jì)劃是相關(guān)重要的， 既 使企業(yè)有足夠的時(shí)間來考察、 篩選和培養(yǎng)接班人

42、，也使接班人有 足夠的時(shí)間來熟悉企業(yè)，為經(jīng)營企業(yè)做充分的準(zhǔn)備， 為平穩(wěn)交接 打下根底。一個(gè)企業(yè)的接班人計(jì)劃，大致的內(nèi)容和步驟如下：一、選擇接班人對于子女人數(shù)在兩個(gè)以上的家族，他們必須慎重選擇接班人。到 底以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量，企業(yè)主必須慎重考慮。中國傳統(tǒng)的繼承方 式是長子繼承父位，但長子繼承父位的方式有很大的局限性，比如有些長子的經(jīng)營管理能力、 溝通協(xié)調(diào)能力、市場把握能力等各 方面能力的綜合相對其他子女欠缺一些，如果選擇長子繼承父位 的方式，一方面對企業(yè)將來的開展不利 ，另一方面也很容易引起 其他子女的不服心理，造成子女之間的斗爭。所以企業(yè)主理性的 選擇應(yīng)當(dāng)是以綜合能力為標(biāo)準(zhǔn)，這樣既很大程度上消除

43、了子女的 不服心理，又對企業(yè)長遠(yuǎn)的開展有利。另一方面，對于只有一個(gè)子 女的家族，在這一階段，企業(yè)主要做的是對他們經(jīng)營管理興趣的 培養(yǎng)和經(jīng)營管理理念的灌輸。二、正規(guī)培訓(xùn)接班人承受的正規(guī)教育培訓(xùn)包括家庭教育和學(xué)校教育兩類。家族教育是指家長或家族其他成員對他們進(jìn)展耳濡目染式的管理思 TOC o 1-5 h z 想和理念的灌輸，深化和拓展他們對管理的感性思維。還要培養(yǎng) 出良好的意志品質(zhì)：吃苦耐勞、勇于面對困境的精神、胸襟寬廣、 果敢剛毅的性格特征為日后更好的成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者打下根底。學(xué)校教育包括兩個(gè)方面，一方面是指對他們進(jìn)展本家族企業(yè)所需的 技術(shù)和管理知識的教育，另一方面是指在當(dāng)今國際化的大浪潮中 接班

44、人有必要到學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的科學(xué)知識和管理理念。如求精公司的老板二兒子在某某讀完大學(xué)后就計(jì)劃送到英國進(jìn)修幾年，英語能力和西方相關(guān)管理知識的掌握對他以后走上管理崗位是有 著極大益處的。三、接班人在其他企業(yè)任職一個(gè)家族企業(yè)繼承人，由于其所處的環(huán)境比擬優(yōu)越,所以其人生 機(jī)會較多而磨練不足是他們的先天缺陷。所以接班人最好在家族 以外的企業(yè)任職一段時(shí)間。一方面，管理者可以讓他們明白，脫離家族企業(yè)后自己獲得的開展機(jī)會有多少， 給老板打工的心態(tài)是 怎樣的，一個(gè)員工對公司和老板的看法是怎樣的。能一定程度的了解員工的疾苦，在某些問題上可以站在員工的角度，這樣可以提升員工對企業(yè)對管理者的滿意和忠誠度， 因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)只

45、有員 工的滿意和忠誠，才能帶來顧客的滿意和忠誠，還有利于企業(yè)團(tuán) 結(jié)。另一方面，可以給家族企業(yè)帶來新的技術(shù)知識和管理經(jīng)驗(yàn)， 防止喪失對行業(yè)領(lǐng)域里重要技術(shù)和管理開展的洞察力。如羅蒙集團(tuán)盛靜生在擔(dān)任總裁前，在服裝業(yè)歷練了很長時(shí)間，20歲擔(dān)任經(jīng)營科長，25歲就任以生產(chǎn)服裝機(jī)械為主營業(yè)務(wù)的三盛集團(tuán)總 經(jīng)理15。四、接班人從企業(yè)基層做起在其他企業(yè)或單獨(dú)有了一段經(jīng)歷之后 ，接班人應(yīng)當(dāng)適時(shí)的進(jìn)入本 家族企業(yè)開始從基層做起。這樣做的目的首先是讓他們了解企業(yè) 的文化，并且認(rèn)真思考怎樣將這種文化同自己接任后的文化相融 合,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的再造。其次,這也是一個(gè)接班人在企業(yè)中 樹立權(quán)威的過程,第一代企業(yè)主的企業(yè)家個(gè)

46、性在企業(yè)內(nèi)部明顯處 于壓倒性的地位，如果接班人在員工不了解其背景的情況下，貿(mào)然接班,可能使員工很難承受新人的領(lǐng)導(dǎo)。 再次,讓對于底層的工 作能夠了解甚至熟悉，培養(yǎng)接班人怎樣與底層員工合作，怎樣與 他們的文化相融合才能將企業(yè)做大做強(qiáng)。求精公司的大兒子就是做內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)員做了 4年的，熟悉了公司的產(chǎn)品、市場、普通同事， 創(chuàng)下了可觀的業(yè)務(wù)才提上市場部經(jīng)理的崗位的。五、進(jìn)入高層學(xué)習(xí)一個(gè)優(yōu)秀的接班人，除了有實(shí)干精神之外，還應(yīng)當(dāng)有高瞻遠(yuǎn)矚和 把握全局的能力。這一階段接班人應(yīng)當(dāng)跟隨企業(yè)主以與創(chuàng)業(yè)元老 進(jìn)展學(xué)習(xí),在他們的帶領(lǐng)下參與企業(yè)一些重大的決策。并且應(yīng)當(dāng) 適時(shí)將接班人推出市場,讓行業(yè)、客戶和政府等各界人士了解他們,樹立他們的外部形象。創(chuàng)業(yè)元老和企業(yè)主應(yīng)當(dāng)盡力輔佐接班 人，讓他明白一個(gè)企業(yè)主應(yīng)當(dāng)做什么和不應(yīng)當(dāng)做什么，應(yīng)當(dāng)在什么時(shí)候做什么和不應(yīng)當(dāng)在什么時(shí)候做什么，全局和局部、集體和個(gè)