統(tǒng)計的整理課件

1、部門劃分第一節(jié)部門劃分的涵義第二節(jié)部門劃分的方式部門劃分的涵義部門劃分(departmentalization) 是指：組織基於分工合作的需要，將各層級的業(yè)務(wù)與權(quán)責(zé)，劃分為水平或橫向的許多單元；通常以分部、部門、單位、組或股表示部門劃分的結(jié)果。部門劃分的重要特性（Koontz & ODonnel, 1976）：某項活動須歸於運(yùn)用最多的單元儘可能將相關(guān)的活動，置於同一部門內(nèi)將某些活動劃分為不同單元，以方便單元內(nèi)之管理，同時加強(qiáng)單元間的競爭，以激發(fā)管理者的工作熱忱顧全組織的整體利益2部門劃分的方式功能式 (functional) 的部門劃分分部式 (divisional) 的部門劃分矩陣式組織 (

2、matrix organization)網(wǎng)路式組織結(jié)構(gòu) (network organization)虛擬組織 (virtual organization)創(chuàng)新性組織結(jié)構(gòu) (innovative structure)學(xué)習(xí)型組織 (learning organization)3功能式部門劃分功能式的部門劃分乃是將關(guān)係密切的活動，諸如廣告、銷售及促銷等活動集合在一起，而成為一單獨(dú)單元，進(jìn)以有力於完成各種特殊作業(yè)。劃分的方式大多可分為兩種：按企業(yè)功能劃分(departmentalization by business function)其他功能式部門劃分4按企業(yè)功能劃分西南航空部分組織圖高階管理者盈收

3、管理燃料管理空中服務(wù)及空廚維修與機(jī)械訂位管理員系統(tǒng)地面勤務(wù)公共關(guān)係地面勤務(wù)採購內(nèi)部稽核飛行營運(yùn)特殊行銷行銷財務(wù)人員(人力資源)5其他功能式部門劃分其他功能型的部門劃分，有基於組織、規(guī)劃、控制等管理功能 (managerial function) 而作部門劃分者，亦有按照技術(shù)(technology) 類別作部門劃分者。按技術(shù)劃分部門行銷協(xié)理生產(chǎn)協(xié)理財務(wù)協(xié)理總經(jīng)理電鍍部經(jīng)理銲接部經(jīng)理裝配部經(jīng)理6優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)各單元的功能專門化而更有效，業(yè)務(wù)不重複。對各單元之專業(yè)主管的訓(xùn)練可簡化。加強(qiáng)高階主管的控制力。只有高階主管對整個工作績效負(fù)責(zé)，負(fù)荷過重。缺乏對特別產(chǎn)品、顧客、市場或地區(qū)加強(qiáng)注意。只注意專業(yè)經(jīng)理而忽視

4、通才經(jīng)理訓(xùn)練。應(yīng) 用 之 範(fàn) 圍 組織之工作量多，內(nèi)外在環(huán)境穩(wěn)定且可預(yù)期者。 講求效率比彈性重要的組織。 產(chǎn)品、顧客、市場並不非常分散的組織。 注重專業(yè)經(jīng)理的組織。 功能式的部門劃分之優(yōu)缺點(diǎn)7分部式的部門劃分分部式的部門劃分多源自於企業(yè)採取多角化策略、或是公司規(guī)模的增長、抑或地理範(fàn)圍的擴(kuò)大所致。通常劃分的方式可分為四種：按產(chǎn)品別劃分按顧客別劃分按行銷通路別劃分按地區(qū)別劃分8按產(chǎn)品別劃分通用汽車 (General Motors) 曾採用的部分組織圖經(jīng)理GMC卡車部門經(jīng)理雪佛蘭(Chevrolet)部門經(jīng)理龐帝克(Pontiac)部門經(jīng)理奧斯摩比牌(Oldsmobile)部門經(jīng)理凱迪拉克牌(Cad

5、illac)部門經(jīng)理別克牌(Buick)部門轎車及貨車群副總經(jīng)理副總裁財務(wù)配銷人事製造工程9按顧客別劃分奇異公司 (General Electric) 曾採用的部分組織圖動力生產(chǎn)群資訊系統(tǒng)群產(chǎn)業(yè)群顧客產(chǎn)品群建築工業(yè)群材料及零件群電氣用品及電視機(jī)飛機(jī)引擎群太空群總經(jīng)理10按行銷通路別劃分安培面皂公司 (Apex Face Soap Company) 部分組織圖安培面皂生產(chǎn)經(jīng)理百貨公司廣告經(jīng)理百貨公司銷售部廣告銷售廣告銷售協(xié)理(百貨公司通路)協(xié)理(雜貨店通路)協(xié)理(藥房通路)總 經(jīng) 理11按地區(qū)別劃分星巴克 (Starbuck) 部分組織圖資深副總裁及總裁星巴克咖啡亞太有限公司資深副總裁及總裁星巴

6、克咖啡英國有限公司執(zhí)行副總裁財務(wù)長執(zhí)行副總裁供應(yīng)鏈及咖啡營運(yùn)執(zhí)行副總裁零售總裁北美營運(yùn)總裁北美零售總裁國際性西北部中西部東北部東岸中南部西南部加拿大星巴克執(zhí)行長12優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)導(dǎo)致獨(dú)立自主的單位，使組織成員不斷努力，達(dá)成目標(biāo)符合產(chǎn)品、顧客、市場或地區(qū)需要協(xié)助高階層主管，負(fù)擔(dān)起部分責(zé)任各部門的工作績效可劃分清晰對部門負(fù)責(zé)人有激勵作用對未來管理人才有訓(xùn)練與儲備作用對新產(chǎn)品或新服務(wù)的發(fā)展有助益容易發(fā)生業(yè)務(wù)重複現(xiàn)象各部門主管各自為政，遠(yuǎn)離公司宗旨高階層管理者往往不易控制各部門主管需要較多的管理通才人員應(yīng)用之範(fàn)圍 生產(chǎn)之產(chǎn)品、服務(wù)之顧客、採行之配銷通路或作業(yè)地區(qū)非常繁雜分散的組織 組織過於龐大，組織中之個人

7、無法單獨(dú)對所有的產(chǎn)品、顧客、配銷通路或地區(qū)從事協(xié)調(diào)工作的組織。 講求彈性比效率重要的組織。 高階主管能適當(dāng)控制部門或地區(qū)主管的組織。 有意培養(yǎng)通才經(jīng)理的組織。 功能式的部門劃分之優(yōu)缺點(diǎn)13矩陣式組織 矩陣式組織的基本架構(gòu)研究發(fā)展生產(chǎn)人事財務(wù)行銷專案甲專案乙專案丙專案丁總裁成立專案小組原功能式劃分之組織型態(tài)14矩陣式組織之優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)指派一位專案主管負(fù)責(zé)特殊業(yè)務(wù)的重要。由於在功能組織中擁有各方面專門人員可資運(yùn)用，故對解決各種問題富有彈性。由於已建立了溝通路線，決策點(diǎn)集中，對專案需求及客戶期望的反應(yīng)較為快速。保證各專案小組獨(dú)立自主，能專心一致滿足專案需要。缺點(diǎn)：結(jié)構(gòu)中所需人員來回奔波於功能部門

8、與專案小組間，往往疲於奔命。角色衝突易生摩擦，而降低矩陣組織的有效性。15Note: 誰是最理想的專案經(jīng)理 近來流行一種矩陣式的組織。從表面上看起來，矩陣式的組織和專案管理應(yīng)該是天作之合，因?yàn)閷０傅哪康氖菂f(xié)調(diào)不同的部門，而矩陣式組織的目的是協(xié)調(diào)公司各部門以支援某專案。但根據(jù)許多公司的經(jīng)驗(yàn)，矩陣式的管理說比做容易，因?yàn)槊總€公司的環(huán)境和面對的情況都不一樣，所以天下沒有兩個完全相同的矩陣。矩陣式組織最大的問題出現(xiàn)在工作流程，它不但要從上到下運(yùn)作，並且要橫向平行運(yùn)作。在這種繁雜的運(yùn)作下，專案的管控顯然是一 大問題。舉個劃龍舟的例子，來說明矩陣組織畫虎不成反類犬的可能性。傳統(tǒng)式的組織就像我們端午節(jié)看到的

9、劃龍舟一樣，一個人打鼓， 其他的人聽鼓聲用力劃。如果船上人人可以打鼓，人人又要劃船，船會往前走才怪哩。 -節(jié)錄自EMBA 世界經(jīng)理人文摘16網(wǎng)路式組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)路式公司配銷代理人設(shè)計代理人製造代理人網(wǎng)路式公司應(yīng)收帳款代理人17網(wǎng)路式組織結(jié)構(gòu)之優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)能快速適應(yīng)外在環(huán)境變化，彈性大。所需資本極少。製造費(fèi)用較低。具創(chuàng)業(yè)精神。易使用低成本人工。易利用外界技術(shù)。缺點(diǎn)易受制於代理商。缺少控制生產(chǎn)量及過程之力量。缺乏設(shè)計專家。供給來源不穩(wěn)定。無法補(bǔ)助未獲利生產(chǎn)線收入不穩(wěn)定。18虛擬組織Stephen P. Robbins (2000) 認(rèn)為: 虛擬組織(virtual organization)，又稱模組化

10、組織 (modular organization)，它是個小型核心組織，主要的企業(yè)功能是外援而來。在結(jié)構(gòu)上，它是非常集權(quán)化的，部門化程度很低甚或沒有。而本書認(rèn)為：虛擬組織係運(yùn)用先進(jìn)的資訊科技去整合組織內(nèi)部的員工、工作團(tuán)隊、部門與外部的網(wǎng)路代理商以達(dá)成特定目標(biāo)。虛擬組織中，聯(lián)盟者彼此之間傾向即時的互惠，且持續(xù)相互依賴的水準(zhǔn)是極大的。虛擬組織之內(nèi)部及外部界限，相較於網(wǎng)路組織更為開放，因?yàn)檫\(yùn)用先進(jìn)的資訊科技可以緊密地將所有合作伙伴連結(jié)一起。19創(chuàng)新性組織結(jié)構(gòu)例行性業(yè)務(wù)群(current business groups)負(fù)責(zé)接收新產(chǎn)品及服務(wù)之業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移創(chuàng)新性業(yè)務(wù)群(innovation business groups)負(fù)責(zé)發(fā)明並測試新產(chǎn)品或新服務(wù)此種組織結(jié)合了功能別、部門別及矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，是一種未來可能被普遍採用之組織結(jié)構(gòu)。20學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織，由美國學(xué)者彼得聖吉（Peter M. Senge）在第五項修練（The Fifth Discipline）一書中提出此管理觀念。學(xué)習(xí)型組織是指組織為了因應(yīng)外在環(huán)境不斷地變遷，應(yīng)不斷地