考前五天提示班講義全

1、第一講一、要求1.的時候,把握好答題時間時間一共 120 分鐘,建議大家第一類題單項(xiàng)選擇題每道題盡可能把時間控制在半分鐘,第二類題多選題每小題控制在 1 分鐘,第三類題簡答題每小題控制在 10 分鐘-12 分鐘,最后一題綜合題把時間控制在 40 分鐘左右。2.答二、題的過程中,要認(rèn)真的讀題干內(nèi)容重點(diǎn)講解1.第一章 導(dǎo)論（1）公司使命包含的三層含義（選擇題）：公司目的。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。公司。公司旨在闡述公司長期的意向,其具體內(nèi)容主明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。經(jīng)營哲學(xué)。經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則,是企業(yè)文化的髙度概

2、括。（2）（3）包含三個層次（客觀題）。管理過程當(dāng)中的選擇：備選方案制定三種方法（選擇題）：1）自上而下的方法。即先由企業(yè)總部的門根據(jù) 自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體管理制定企業(yè)的總體,然后由下屬各部具體化,形成系統(tǒng)的方案。2）自下而上的方法。在制定時,企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定,而要求積極提交方案。企 業(yè)最高管理層在提交的方案基礎(chǔ)上,加以協(xié)調(diào)和平衡,對各部門的方案進(jìn)行 必要的修改后加以確認(rèn)。3）上下結(jié)合的方法。即企業(yè)最高管理層和下屬的管理共同參與,通過上下級管理的溝通和磋商,制訂出適宜的程度的把握。三種方法的主要區(qū)別在于制定中對與分權(quán)評估備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)（客觀題）：一是適宜性標(biāo)

3、準(zhǔn),考慮選擇的是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢,克服了劣勢,是否利用了機(jī)會,將威脅削弱到最低程度,是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；二是可接受性標(biāo)準(zhǔn),考慮選擇的能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受,實(shí)際上并不存在最佳的、符合各方利益相關(guān)者的標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)理們和利益相關(guān)團(tuán)體的不同的價(jià)值現(xiàn)和期望在很大程度上影響著的選擇；三是可行性標(biāo)準(zhǔn),對戰(zhàn)略的評估最終還要到收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。題）：的內(nèi)涵及其主要區(qū)別。（4）漸進(jìn)漸進(jìn)性管理（性和的特點(diǎn)性的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中經(jīng)常發(fā)生穩(wěn)定地推進(jìn)變化影響企業(yè)體系的某些部分 在企業(yè)生命周期中不經(jīng)常發(fā)生全面轉(zhuǎn)化影響整個企業(yè)體系的發(fā)展階段及其各階段特點(diǎn)：1）連續(xù)階段:在這個階段中,制定的基本上沒

4、有發(fā)生大的變化,僅有一些小的修正。2）漸進(jìn)階段:在這個階段中,系統(tǒng)性的。發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的,也可能是不斷改變階段:在這個階段中,全面階段:在這個階段中,企業(yè)變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)。是在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生性或轉(zhuǎn)化性的變化。1）技術(shù)的類型（根據(jù)案例進(jìn)行分析）：。技術(shù)往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程,包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能。這些2）產(chǎn)品和服務(wù)旨在使企業(yè)生產(chǎn)更有效率或增加產(chǎn)量。產(chǎn)品和服務(wù)是指企業(yè)輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的,包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品,這在很大程度上影響著市場機(jī)會。3）結(jié)構(gòu)和體系。結(jié)構(gòu)和體系是指企業(yè)的管理方法的,包括組織結(jié)構(gòu)變化、企業(yè)政策變化和控制

5、系統(tǒng)變化。4）是指企業(yè)員工價(jià)值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變,目的是確。保職工努力工作,完成企業(yè)目標(biāo)。期望、信念、能力、員工行為的改變。即指企業(yè)文化的,文化是指價(jià)值、態(tài)度、的時機(jī)選擇及其內(nèi)涵：時機(jī)選擇提前性提前性反應(yīng)性內(nèi)容闡述到未來的,提前進(jìn)行必要的管理者地。地進(jìn)行的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。在這種情況下,企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的,并且已經(jīng)為過遲付出了一定的代價(jià)。性性這時企業(yè)己經(jīng)存在根本性的,再不進(jìn)行,企業(yè)的成效。和。是一種被迫的,企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得的模式：根據(jù)的性質(zhì)可分為兩種類型：漸變性和性。根據(jù)管理層的作用分為積極主動和消極。根據(jù)性質(zhì)的類型和管理層的作用的不同組合,的模

6、式分為四種：協(xié)調(diào)、計(jì)劃、接受和迫使。受到的原因以及實(shí)現(xiàn)：受到的原因：生理變化、環(huán)境變化、心理變化。會的：文化（整體）和私人（）。題）：克服阻力的策略（克服阻力的策略有三個方面：的節(jié)奏、的管理方式和的范圍。的節(jié)奏 以時間交換空間：即使不存在對時間的也需要時間來完成。組織成員需要時間來適應(yīng)新的制度,排除。如果沒有耐心,加快速度推行,對下級會產(chǎn)生一種感,產(chǎn)生新的的管理。方式即使是非常優(yōu)秀的計(jì)劃,如果不能有效執(zhí)行,必定難以成功。在計(jì)劃比較完善的情況下,過程中的、協(xié)調(diào)、溝通和激勵的效果直接決定了的成敗。應(yīng)對阻力的常見策略：做好宣傳,與員工讓員工參與到組織大力推行與組織,廣泛地聽取員工的意見。的決策中去。

7、相適應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃,大膽起用具有開拓創(chuàng)新精神的的工作生活和出路。（4）采取政策,妥善安排被精簡（5）在必要的時候顯示的果敢決心,并采取強(qiáng)硬措施。的范圍 應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審閱的范圍。大轉(zhuǎn)變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激。2.第二章分析（1）外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境分析（PEST 分析）：政治和法律社會和文化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境注重細(xì)節(jié)（題）、技術(shù)（客觀題）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（產(chǎn)品生命周期：題）：每一階段特點(diǎn)主要從消費(fèi)者角度、產(chǎn)品成熟度角度、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)角度、標(biāo)的路徑這幾個方面把握。1）導(dǎo)入期目標(biāo)目導(dǎo)入期的產(chǎn)品用戶很少,只有高收入用戶嘗試新的產(chǎn)品。產(chǎn)品雖然設(shè)計(jì)新穎,但質(zhì)量有待提高,尤其是可靠性。只有很少的競爭對手。為了說服產(chǎn)能

8、過剩,生產(chǎn)成本高。,引入期的產(chǎn)品成本高,費(fèi)用大,而且銷量小,產(chǎn)品的獨(dú)特性和客戶的高收入使得價(jià)格彈性較小,可以采用高價(jià)格、高毛利的政策,但是銷量小使得凈利潤較低。企業(yè)的目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額,爭取成為“領(lǐng)頭羊”。這個時期的主要究開發(fā)和技術(shù)改進(jìn),提高產(chǎn)品質(zhì)量。導(dǎo)入期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高。2）成長期成長期的標(biāo)志是產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升,產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大。此時消費(fèi)者會接受參差不齊的路徑是投資質(zhì)量,對于質(zhì)量的要求不高。各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。費(fèi)用較大,但是每分銷銷售收入分擔(dān)的費(fèi)在下降。生產(chǎn)能力,需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換,并建立大宗。由于市場擴(kuò)大,競爭者涌入,企業(yè)之間開始爭奪和資源,會出現(xiàn)兼并等意外事件

9、,產(chǎn)品凈利潤也最高。引起市場。由于需求大于供應(yīng),此時產(chǎn)品價(jià)格最高,企業(yè)的目標(biāo)是爭取最大市場份額,并堅(jiān)持到成熟期的到來。成長期的主要的市場,此時是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時機(jī)。路徑是成長期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有所下降,主要是產(chǎn)品本身的不確定性在降低。但是,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍然維持在較高水平。3）成熟期成熟期開始的標(biāo)志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競爭。成熟期雖然市場巨大,但是已經(jīng)基本飽和。新的客戶減少,主要靠老客戶的重復(fù)支撐。產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化,差異不明顯,技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢。生產(chǎn)穩(wěn)定,局部生產(chǎn)能力過剩。產(chǎn)品價(jià)格開始下降,毛利率和凈利潤率都下降,利潤空間適中。經(jīng)營低成本。的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向鞏固市場份額的同時提高投資率。主要的

10、路徑是提高效率,降成熟期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低,達(dá)到中等水平。4）期期產(chǎn)品的客戶大多很精明,對性價(jià)比要求高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小,因此價(jià)格差異也會縮小。為降低成本,產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問題。產(chǎn)能嚴(yán)重過剩,只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售的企業(yè)具有競爭力。有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場。產(chǎn)品的價(jià)格、毛利都很低。只有到后期,多數(shù)企業(yè)退出后,價(jià)格才有望上揚(yáng)。企業(yè)的在能維持正的現(xiàn)期的經(jīng)營量。目標(biāo)首先是防御,獲取最后的現(xiàn)。途徑是控制成本,以求經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會進(jìn)一步降低,主要的懸念是什么時間產(chǎn)品將完全退出市場。波特的五種競爭力分析注意細(xì)節(jié)：特別是注意潛在進(jìn)入者的進(jìn)入。潛在進(jìn)入者的進(jìn)入的大小主要是取決于產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入的。進(jìn)入有兩類,一

11、類是結(jié)構(gòu)性,一類是行為性。結(jié)構(gòu)性主要是指七種主要：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷、其他優(yōu)勢及政策。行為性包括限制進(jìn)入定價(jià)和進(jìn)入對方領(lǐng)域。供應(yīng)者和者討價(jià)還價(jià)能力的影響。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭：業(yè)競爭對手的激烈的情況：產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手；產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的；產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力；5）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入替代品替代低而退出高；（一般了解）。競爭環(huán)境分析競爭對手分析,對競爭對手的分析有四個方面的主要內(nèi)容,即競爭對手的未來目標(biāo)、假設(shè)、現(xiàn)行和潛在能力。群組的含義及作用：群組的含義,或具有相群組是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一方面采用相同或相似同特征的各公司

12、組成的。群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的競爭性影響。地位以及變化可能的1）有助于很好地了解群組間的競爭狀況,主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者,也可以很好地了解某一群組與其他群組間的不同。2）有助于了解各群組之間的“移動”。3）有助于了解群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。4）利用群組圖還可以市場變化或發(fā)現(xiàn)機(jī)會（2）企業(yè)環(huán)境分析企業(yè)資源分析：包括有形資源、五形資源和人力資源。這三類資源的特征。人力資源是今年新增加的內(nèi)容。掌握人力資源的含義。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)：資源的稀缺性。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的,那么,這種資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。如果企業(yè)掌握了取得處于短

13、缺供應(yīng)狀態(tài)的資源,而其他的競爭對手又不能獲取這種資源,那么,擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競爭優(yōu)勢。資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源,也是價(jià)值創(chuàng)造的可模仿性主要有以下四種形式：。資源的不物理上獨(dú)特的資源。有些資源是物質(zhì)本身的特性所決定的。例如,企業(yè)所擁有的房 地產(chǎn)處于極佳的地理位置,擁有礦物開采權(quán)或是擁有法律保護(hù)的專利生產(chǎn)技術(shù)等。這些資源都有它的物理上的特殊性,是不可能被模仿的。具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源。例如,戴爾直銷模式用了 20 多年時間才形成全球競爭力。具有因果含糊性的資源。有些資源的潛在的者不能清楚其價(jià)值究竟在何處,或不能找出

14、準(zhǔn)確的仿。方法。例如,企業(yè)的文化常常是一種具有因果含糊性的資源,難以被競爭對手模具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。這是指產(chǎn)業(yè)市場者的競爭對手已經(jīng)擁有其資源的能力,是在特定的市但由于市場空間有限只好作罷。例如,企業(yè)在市場上處于者的地位,其場上投入大量資本。這個特定市場可能會由于空間太小,不能支撐兩個競爭者同時的競爭對手再有能力,也只好放棄競爭。這種資源便是具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。,企業(yè)資源的不可替代性。不可替代的資源是指不具有是指如果當(dāng)兩種資源可以分別用于實(shí)施同一種對等性的資源。所謂對等性的資源的話,那么這兩種資源就被視為具有對等性的資源。通常來說,一項(xiàng)資源越是來源于知識與技能的結(jié)合,就越難找到對等性的資源。

15、如企業(yè)管理層與員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被替代的資源。資源的持久性。資源的貶值速度越慢,就越有利于形成競爭力。一般來說,有形資源往往都有自己的損耗周期,而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。例如,一些品牌資源隨著時代的發(fā)展實(shí)際上在不斷地升值；反之,通信技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)迅速的更新?lián)Q代卻會對建立在這些技術(shù)之上的企業(yè)競爭優(yōu)勢嚴(yán)峻。 所謂力。識別能力識別方法：能力,就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能能力的方法有：功能分析、資源分析和過程系統(tǒng)分析。能力的評價(jià)：基準(zhǔn)分析（標(biāo)桿分析）的類型有 5 種,特別需要關(guān)注的是競爭性基準(zhǔn)、過程或活動基準(zhǔn)和一般基準(zhǔn)。競爭性基

16、準(zhǔn),標(biāo)桿伙伴是產(chǎn)業(yè)直接競爭對手,換句話說這個基準(zhǔn)對象和你處于同業(yè)產(chǎn)業(yè),而且是往往是同一個產(chǎn)業(yè)的同一個群組。過程或活動基準(zhǔn)。這個基準(zhǔn)可以理解為跨行業(yè)基準(zhǔn)。二者不存在直接競爭關(guān)系,但是說作為任何一個公司來講,在經(jīng)營活動當(dāng)中可能涉及某些過程或者活動具有類似性,比如說一個公司都有財(cái)務(wù)部門、信息管理部門、人力資源部門、部門等等。說就某一個方面我們選擇一個跨行業(yè)標(biāo)桿跟他比較,這個基準(zhǔn)就是過程或者活動基準(zhǔn)。一般基準(zhǔn)。一般基準(zhǔn)介于競爭性基準(zhǔn)和過程或活動基準(zhǔn)之間的一種關(guān)系。基準(zhǔn)對象可能來自同一個產(chǎn)業(yè)（廣義的產(chǎn)業(yè),如航空公司與高鐵）,但是彼此之間不是競爭對手。能力與成功關(guān)鍵的區(qū)別和聯(lián)系（客觀題）成功關(guān)鍵對某一企業(yè)

17、。應(yīng)被看作是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征,而不是針對某個個別公司。競爭優(yōu)勢是針波特的價(jià)值鏈分析（客觀題）企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析（選擇題）企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析從三個方面來分析,前兩個方面講的企業(yè)的價(jià)值鏈,以一個企業(yè)為邊界,講的是企業(yè)的各項(xiàng)基本活動、各項(xiàng)支持性活動以及基本活動和支持活動之間的關(guān)系。第三個方面講的是行業(yè)價(jià)值鏈,企業(yè)在價(jià)值鏈規(guī)劃當(dāng)中,除了要考慮自身的這些基本活動和支持活動之外,還要考慮和外部的供應(yīng)商、還有外部的消費(fèi)者之間的互動關(guān)系。業(yè)務(wù)組合分析1）波士頓矩陣（題）這個矩陣的橫坐標(biāo)指的是相對市場占有率,也就是相對市場份額,要會計(jì)算題中的相對市場占有率和絕對市場占有率,把二者區(qū)分開。相對市場

18、占有率是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比?？v坐標(biāo)指的是整個產(chǎn)業(yè)的市場增長率。根據(jù)這兩個變量進(jìn)行組合得出波士頓矩陣。波士頓矩陣把企業(yè)有關(guān)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)劃分為四種類型。掌握四種類型的名稱及其理論。判斷標(biāo)準(zhǔn)：市場增長率以 10%作為高低基準(zhǔn),相對市場占有率以 1 或者是 100%作為高低的基準(zhǔn)。每一種業(yè)務(wù)的特點(diǎn),進(jìn)而采取的對策,選擇的組織管理機(jī)構(gòu)。2）通用矩陣（一般了解）：通用矩陣從兩個方面對波士頓矩陣的完善（選擇題）。（3）SWOT 分析（重點(diǎn)）SWOT 是把外部環(huán)境分析與分析工具。環(huán)境分析相結(jié)合,用來明確企業(yè)在市場當(dāng)中競爭地位的一種結(jié)合案例能夠描述一個公司的外部的機(jī)

19、會、與的優(yōu)勢和劣勢。外部的機(jī)會與來自宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀的經(jīng)營和競爭環(huán)境。優(yōu)勢和劣勢是針對企業(yè)自身內(nèi)在的,相對于競爭對手而言有哪些優(yōu)勢有哪些劣勢。SWOT 分析圖,橫坐標(biāo)表示外部環(huán)境變化帶來的機(jī)會和,縱坐標(biāo)表示企業(yè)的優(yōu)勢和劣選擇有勢。二者結(jié)合進(jìn)行選擇,有四種選擇。和第三章就結(jié)合起來了。第三章總體三種,發(fā)展,其中穩(wěn)定 或者是收縮。如果是短期,是臨時性、穩(wěn)定和收縮不適合長期。所以常規(guī)的往往就是發(fā)展。因此在 SWOT 分析圖中實(shí)際上主的優(yōu)勢（S）和外部的機(jī)會（O）、外部要是兩種,一個是發(fā)展的（T）就形成兩種一個是收縮,一個是SO中的,一個是 ST或者是密集型,采取的是發(fā)展。SO應(yīng)該是發(fā)展,因?yàn)榛?/p>

20、者是密集型主要是以現(xiàn)有的產(chǎn)品或者現(xiàn)有的市場作為基礎(chǔ),進(jìn)一步在現(xiàn)有產(chǎn)品或現(xiàn)有市場的尋求擴(kuò)張。ST屬于多元化,主要是指新的產(chǎn)品和新的市場的組合。的劣勢（W）外部的機(jī)會（O）和外部的（T）,形成兩種,一個是 WO,一個是 WT。選擇收縮。WO 屬于轉(zhuǎn)向3.第三章（1）總體,WT 屬于緊縮與集中選擇（重點(diǎn)章節(jié)）（綜合題）：或者是放棄?？傮w發(fā)展密集發(fā)展包括發(fā)展、穩(wěn)定和收縮。和收縮（題）（一般了解）主要包括三種基本類型：、密集型和多元化。含義。按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向和橫向?？v向可以分為前向和后向及各自適用的條件。橫向適用的條件。密集有三種：市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。這三種的含義及其采用的原因、

21、適用條件。多元化動因、分類、優(yōu)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)。其中風(fēng)險(xiǎn)（題）。收縮的方式、。收縮與集中。緊縮與集中往往集中于短期效益,主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤下滑,以期立即產(chǎn)生效果。緊縮與集中具體包括三個方面的措施：機(jī)制、財(cái)政和財(cái)務(wù)與削減成本。轉(zhuǎn)向發(fā)展發(fā)展含義以及具體做法。放棄的實(shí)施途徑：。一般可以采用三種途徑,即外部發(fā)展（并購）、發(fā)展（新建）與。1）并購的分類：按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)來劃分：橫向并購、縱向并購和多元化并購。按被并購方的態(tài)度分類：友善并購和敵意并購。按收購購。來源分類：杠桿收購和非杠桿收并購的。并購失敗的原因。2）發(fā)展的優(yōu)缺點(diǎn)（客觀題）。的基本特征。形成的動因（客觀題）。3）企業(yè)企業(yè)企業(yè)的主要類型

22、（題）：,一類是契約式有兩類,一類是股權(quán)式互持股投資。契約式。股權(quán)式和契約式分為合資企業(yè)和相特點(diǎn)。也叫功能性協(xié)議。股權(quán)式（2）業(yè)務(wù)這三種業(yè)務(wù)基本競爭（客觀題和簡答題）：的實(shí)施條件（市場情況、資源和能力）、風(fēng)險(xiǎn)。的綜合分析“鐘”（了解）成本領(lǐng)先包括途徑 1 和途徑 2；差異化包括途徑 4 和途徑 5；混合指途徑 3。（4）職能市場市場：、財(cái)務(wù)和信息這三個重點(diǎn)掌握。一方面注意客觀題同時還注意題。消費(fèi)者市場細(xì)分的依據(jù)。消費(fèi)者市場的細(xì)分變量主要有地理、市場細(xì)分的有效標(biāo)志。、心理和行為四類。目標(biāo)市場涵蓋無差異市場差異市場集中市場（題）三種的含義及特點(diǎn)（優(yōu)缺點(diǎn)）：（即：市場全面化）；（包括：選擇性專業(yè)化、

23、產(chǎn)品專業(yè)化和市場專業(yè)化）；（即：市場集中化）。市場組合。產(chǎn)品策略中的幾個概念：產(chǎn)品組合的寬度、產(chǎn)品組合的深度、產(chǎn)品組合的長度和產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)性。（選擇題）促銷策略要素。價(jià)格策略中的定價(jià)方法：產(chǎn)品差別定價(jià)法含義,是指企業(yè)對同種同質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)以兩種或兩種以上的價(jià)格來銷售,價(jià)格的不同并不是基于成本的不同,而是企業(yè)為滿足不同消費(fèi)層次的要求而構(gòu)建的價(jià)格結(jié)構(gòu)。差別定價(jià)法有以下幾種形式：顧客細(xì)分定價(jià)產(chǎn)品形式差別定價(jià)；形象差別定價(jià)；地點(diǎn)差別定價(jià)；時間差別定價(jià)。新產(chǎn)品上市定價(jià)法即撇脂定價(jià)法和滲透定價(jià)法。研究與開發(fā)企業(yè)研發(fā)至少存在三種定位：成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)；成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者；成為成功產(chǎn)品的

24、低成本生產(chǎn)者。研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù)。生產(chǎn)運(yùn)營生產(chǎn)運(yùn)營擇題）所涉及的主要及四個要素的含義：批量、種類、需求變動和可見性。（選產(chǎn)能計(jì)劃包括領(lǐng)先策略、滯后策略和匹配策略及其這三種策略的含義。（選擇題）平衡產(chǎn)能與需求的方法：資源訂單式生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)、庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)。質(zhì)量成本包括運(yùn)行質(zhì)量成本和外部質(zhì)量保證成本。其中運(yùn)行質(zhì)量成本包括企業(yè)損失成本、鑒定成本、預(yù)防成本和外部損失成本。各個成本的含義及其各自包括的內(nèi)容。（選擇題）全面質(zhì)量管理（TQM)是一項(xiàng)很受歡迎的質(zhì)量鑒證技術(shù)。其所含要素主要有以下幾點(diǎn)：客戶和供應(yīng)商；服務(wù)水平協(xié)議；公司的質(zhì)量文化；。全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本模式的兩個觀點(diǎn)。采購財(cái)務(wù)和人力

25、資源（一般了解）實(shí)務(wù)中的股利政策四大類及其含義?；诎l(fā)展階段的財(cái)務(wù)選擇和基于創(chuàng)造價(jià)值或增長率的財(cái)務(wù)選擇（簡答題）企業(yè)發(fā)展各階段特征：分析內(nèi)容導(dǎo)入期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 資本結(jié)構(gòu)來源企業(yè)的發(fā)展階段成長期非常高非常低成熟期期低高高低中等中等權(quán)益+融資權(quán)益+權(quán)益融資風(fēng)險(xiǎn)資本主要是權(quán)益融資權(quán)益投資增加融資保留盈余+全部分配股利不分配 分配率很低 分配率高價(jià)格/盈余倍數(shù)非常高 高 中低穩(wěn)定股價(jià)迅速增長增長并波動下降并波動決定的,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小是由資本結(jié)構(gòu)決定的,它們共同經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的大小是由特定的經(jīng)營決定了企業(yè)的總風(fēng)險(xiǎn)。匹配方式特點(diǎn)舉例高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的匹配具有很高的總體風(fēng)險(xiǎn)。該種匹配不符合債權(quán)人的要求

26、,符合風(fēng)險(xiǎn)投資者的要求。 一個初創(chuàng)期的高科技公司,假設(shè)能夠通過借款取得大部分的概率很大,而成功的可能很小。,其高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的匹配 合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實(shí)搭配?；虿皇褂秘?fù)債籌資。低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的匹配 股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實(shí)搭配。 低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的匹配 望,不是一種現(xiàn)實(shí)的搭配。 一個成經(jīng)濟(jì)增加值和市場增加值關(guān)系,具有中等程度的總體風(fēng)險(xiǎn)。該種匹配是一種可以同時符一個初創(chuàng)期的高科技公司,主要使用權(quán)益籌資,較少使用具有中等程度的總風(fēng)險(xiǎn)。該種匹配是一種可以同時符合一個成公用企業(yè),大量使用借款籌資。具有很低的總體風(fēng)險(xiǎn)。該種匹配不符合權(quán)益投資人的期公用企業(yè),只借入很少的資本。影響價(jià)

27、值創(chuàng)造的主要有：投資資本回報(bào)率；資本成本；增長率；可持續(xù)增長率。矩陣各象限名稱,重點(diǎn)掌握財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)對策（簡答題）。類型含義對策增值型現(xiàn)金短缺 （1）銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為正數(shù),企業(yè)現(xiàn)金短缺；（2）投資資本回報(bào)率與其資本成本的差額為正數(shù),為股東創(chuàng)造價(jià)值。 暫時性高速增長的資金問題可以通過短期借款來解決。長期性高速增長的問題有兩種解決途徑：（1）提高可持續(xù)增長率：提高經(jīng)營效率：1）降低成本；2）提高價(jià)格；3）降低營運(yùn)；4）剝離部分資產(chǎn)；5）改變供貨。改變財(cái)務(wù)政策：1）停止支付股利；2）增加借款的比例。（2）增益資本：增發(fā)；兼并成熟企業(yè)。增值型現(xiàn)金剩余 （1）銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為

28、負(fù)數(shù),企業(yè)現(xiàn)金剩余；（2）投資資本回報(bào)率與其資本成本的差額為正數(shù),為股東創(chuàng)造價(jià)值。 （1）加速增長：內(nèi)部投資；收購相關(guān)業(yè)務(wù)。（2）分配剩余現(xiàn)金：增加股利支付；回購。減損型現(xiàn)金剩余 （1）銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為負(fù)數(shù),企業(yè)現(xiàn)金剩余；（2）投資資本回報(bào)率與其資本成本的差額為負(fù)數(shù),減損股東價(jià)值。（1）提高投資資本回報(bào)率：提高稅后經(jīng)降低資本成本；出售業(yè)務(wù)單元。潤率；提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。減損型現(xiàn)金短缺 （1）銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為正數(shù),企業(yè)現(xiàn)金短缺；（2）投資資本回報(bào)率與其資本成本的差額為負(fù)數(shù),減損股東價(jià)值。（2）出售。信息（1）徹底重組；信息系略包括事務(wù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、企業(yè)資

29、源計(jì)劃系略性企業(yè)管理、決策支持系統(tǒng)、經(jīng)理信息系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的效益：系統(tǒng)。1）運(yùn)用自動化系統(tǒng)提高生產(chǎn)能力和新技術(shù)所減少的成本。2）經(jīng)過改進(jìn)的數(shù)據(jù)收集、和分析工具可能會帶來以前不知道的銷售機(jī)會。3）改善客戶服務(wù)和提高產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量。4）改進(jìn)過程。外包的優(yōu)缺點(diǎn)（重點(diǎn)主要是選擇題）。共享服務(wù)中心含義、特點(diǎn)（重點(diǎn)）信息系統(tǒng)開發(fā)周期包括可行性研究及方案制定、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和信息系統(tǒng)測試與上線計(jì)劃。信息系統(tǒng)的運(yùn)行與。日常運(yùn)行包括的內(nèi)容。系統(tǒng)變更管理。包括：的信息系統(tǒng)操作不得擅自改變系統(tǒng)環(huán)境的配置或改變（版本；系統(tǒng)變更（如題）升級）需要遵循與新系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目同樣的驗(yàn)證和測試程序。信息系統(tǒng)和的安全管理。信息系

30、統(tǒng)中的控制包括一般控制（總體控制）和應(yīng)用控制（具體控制）。一般控制四個方面的含義。特別是涉及邏輯控制、過程控制和輸出控制?？刂坪蜆I(yè)務(wù)連續(xù)性控制。應(yīng)用控制包括輸入控制包括控制和網(wǎng)絡(luò)控制兩大類。注意準(zhǔn)確理解數(shù)據(jù)加密和。崗位分工與第二講。系統(tǒng)開發(fā)和變更過程中不相容崗位一般應(yīng)包括：開發(fā)（或變更）立項(xiàng)二、（5）內(nèi)容重點(diǎn)講解經(jīng)營四個理論（看一下就可以了）：海默首次提出優(yōu)勢理論,后得到其導(dǎo)師金的支持并加以完善,成為最早研究對外直接投資獨(dú)立的理論。該理論的內(nèi)容是“市場不完全”與“優(yōu)勢”。傳統(tǒng)的國際資本理論認(rèn)為,企業(yè)面對的海外市場是完全競爭的,即市場參與者所面對的市場條件均等,且無任何阻礙正常的市場。提出區(qū)位理

31、論,用以研究國內(nèi)資源的區(qū)域配置問題。后來,對外直接投資的現(xiàn)象。等用此理論來解釋產(chǎn)品生命周期理論,該理論將產(chǎn)品生命周期劃分為創(chuàng)新、成熟和標(biāo)準(zhǔn)化三個階段,說明在產(chǎn)品生命周期的不同階段,各國在國際貿(mào)易中的地位不同,并把企業(yè)的區(qū)位選擇與海外生產(chǎn)及出口結(jié)合起來進(jìn)行系統(tǒng)的動態(tài)分析。該理論將世界各國大體上分為三種類型,即創(chuàng)新國（一般是發(fā)達(dá)國家）、次發(fā)達(dá)國家和欠發(fā)達(dá)國家（一般為發(fā)展中國家）。在 1977 年撰寫的經(jīng)濟(jì)活動的貿(mào)易區(qū)位與多國企業(yè)：一種折衷理論的探索中提出了國際生產(chǎn)折中理論。認(rèn)為,過去的各種對外直接投資理論都只是從某個角度進(jìn)行片面的解釋,未能綜合、全面地分析,因此需要用一種折中理論將有關(guān)理論綜合起來

32、解釋企業(yè)對外直接投資的。該理論的觀點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營是該企業(yè)具有的所優(yōu)勢、化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢這三種優(yōu)勢綜合作用的結(jié)果。發(fā)展中國家公司對外投資的主要（重點(diǎn)）：尋求市場：鞏固、擴(kuò)大和開辟市場。尋求效率：即降低成本導(dǎo)向型,利用國外廉價(jià)的生產(chǎn)要素,降低生產(chǎn)成本。尋求資源：出于獲取一些性資產(chǎn),主要是自然資源方面的考慮。尋求現(xiàn)成資產(chǎn)：即技術(shù)與管理導(dǎo)向型新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)等。（6）鉆石模型（客觀題）,是為了獲取和利用國外先進(jìn)的技術(shù)、生產(chǎn)工藝、鉆石模型是由四個要素組成的。它們分別是生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭的表現(xiàn)。這四個要素是“鉆石模型”的基本要素。（7）國際市場進(jìn)入模式（

33、重點(diǎn)/題,尤其注意對外直接投資）企業(yè)進(jìn)入國外市場的模式主要有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。每一種進(jìn)入模式都有各自的利弊。出口模式。出口模式是指產(chǎn)品在本國生產(chǎn),但輸入到目標(biāo)國進(jìn)行銷售,或者說是通過產(chǎn)品輸出進(jìn)入國外市場的方式。出口模式包括間接出口和直接出口兩種方式。股權(quán)投資模式。股權(quán)投資模式是指企業(yè)通過在目標(biāo)國獲得該國企業(yè)的部分或全部所,達(dá)到部分控制或完全控制在目標(biāo)國內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的目的。也就是通過資本的輸出來進(jìn)入國外市場。股權(quán)投資模式包括合資進(jìn)入和獨(dú)資進(jìn)入兩種形式。股權(quán)投資模式與出口模式和契約模式的最大區(qū)別是前者涉及到股權(quán)參與,因此,控制程度大,收益也高于后兩種模式。契約模式（非股權(quán)模式

34、）。契約模式是指企業(yè)與目標(biāo)國的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同,使前者的專利、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、管理、人力等無形資產(chǎn)為后者所使用,并從后者獲得經(jīng)濟(jì)利益的。契約方式是一種通過知識和技術(shù)的輸出從而進(jìn)入國外市場的方式。契約模式主要包括：模式、特許經(jīng)營模式和工程承包模式等。證公司選擇進(jìn)入國外市場的方式是一項(xiàng)重要的決策。決定和影響公司對進(jìn)入方式選擇的各種,除了各種進(jìn)入方式本身的特性和它們所共同具有的三個問題：控制、風(fēng)險(xiǎn)和靈活性外,還有兩類：第一類是公司內(nèi)在；第二類是外部。公司內(nèi)在對進(jìn)入方式選擇的影響1）技術(shù)水平2）產(chǎn)品（一般的趨勢是：產(chǎn)品越是成熟,企業(yè)越是選擇控制程度低的進(jìn)入方式）產(chǎn)品在母品牌與中所占的地位開支對外直接投

35、資的固定成本企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)（就一般情形而言,公司所選擇的進(jìn)入方式的控制程度同公司所積累的國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)具有正向相關(guān)的關(guān)系）外部環(huán)境對進(jìn)入方式選擇的影響1）母國與東道國社會文化的差異。如果目標(biāo)國家的社會文化和本國文化差異較大,則最好先采取出口模式或契約模式進(jìn)入,以避免由于文化的造成的摩擦成本。2）東道國的。主要指政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。如果目標(biāo)國家的穩(wěn)定、健全、投資政策較為寬松、人均國民收入比較高、匯率穩(wěn)定,則可以考慮采取股權(quán)投資模式進(jìn)入,反之則以出口模式或契約模式進(jìn)入為宜。3）公司和東道國談判地位的演變。進(jìn)入方式。公司的談判地位越強(qiáng)勢,就越傾向于控制程度較高的（8）類型國際經(jīng)營含義的類型（重點(diǎn)/特點(diǎn)

36、題）企業(yè)將其在母國所開發(fā)出的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場,以創(chuàng)造價(jià)值的舉措。于母公司,對海外其決策行為主要體現(xiàn)母國與母公司的利益。公司的管理決策高度集中采取式管理體制。這種管理體制強(qiáng)調(diào)公司整體目標(biāo)的一致性,優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮母公司的中心調(diào)整功能,更優(yōu)化地使用資源,但缺點(diǎn)是不利于發(fā)揮主性與積極性,全球化協(xié)作程度和對東道國本土市場的適應(yīng)能力均低。的自多國本土化一個企業(yè)的大部分活動,如和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國外的業(yè)務(wù)進(jìn)行,由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品,從而把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。 其決策行為傾向于體現(xiàn)眾多東道國與海外子公司的利益,母公司允許子公司根據(jù)自己所在

37、東道國的具體情況獨(dú)立地確定經(jīng)營目標(biāo)與長期發(fā)展。公司的管理權(quán)力較為分散,母公司對子公司采取分權(quán)式管理體制。這種管理體制強(qiáng)調(diào)的是管理的靈活性與適應(yīng)性,有利于充分發(fā)揮各子公司的積極性和責(zé)任感。但這種管理體制的在于母公司難以調(diào)配資源,而且各子公司除了自謀發(fā)展外,完全失去了利用公司網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的機(jī)會,無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益。該化。全球化能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。 全球化為中心,其決策哲學(xué)是母公司的全球利益最大化。以母公司（1）企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動,它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、等活動按照成本最低原

38、則分散在少數(shù)幾個最有利的地點(diǎn)來完成,但產(chǎn)品化以節(jié)約成本,能形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；和其他功能則標(biāo)準(zhǔn)化和（2）全球化強(qiáng)調(diào),由母國總部控制。不同國家的業(yè)務(wù)單元相互依存,而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合；（3）全球化對東道國本土市場的反應(yīng)相對遲鈍,并且由于企業(yè)需要國界的協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)決策,所以難以管理。企業(yè)既尋求多國本土化所具有的當(dāng)?shù)貎?yōu)勢,又注重全球化帶來的效既率。因而,運(yùn)用這種的企業(yè)在本土化響應(yīng)和全球效率上都能獲得優(yōu)勢。不以母公司也不以子公司為中心,其決策哲學(xué)是公司的整體利益最大化。相應(yīng)地,公司采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制,這種管理體制吸取了與分權(quán)兩種管理體制的優(yōu)點(diǎn),事關(guān)全局的決策權(quán)和管理權(quán)集中在母

39、公司的管理機(jī)構(gòu),但海外子公司可以在母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略范圍內(nèi)自行制定具體的實(shí)施計(jì)劃、調(diào)配和使用資源,有較大的經(jīng)營權(quán)。這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是在公司全球經(jīng)營目標(biāo)的前提下,各子公司在限定范圍內(nèi)有一定的權(quán),有利于調(diào)動子公司的經(jīng)營主動性和積極性。是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效能夠形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種經(jīng)營。該種和區(qū)位效益。4.第四章實(shí)施（1）組織結(jié)構(gòu)的要素：分工和整合的含義。（P140 客觀題）組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求,運(yùn)用和分權(quán)段對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行組織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的

40、。因此,組織結(jié)構(gòu)的基本分工將組織中的任務(wù)切割成較小的部分以完成組織工作,此過程即為專業(yè)化分工。組織工作經(jīng)過專業(yè)化分工以后,工作的完成是經(jīng)過片段的組合,每位員工不需要完成整個工作的全部步驟,只需要從事專精的小部分,不必每樣工作都精通,如此每位員工均從事其最專業(yè)的部分,有助于 工作效率。一般來講,專業(yè)化程度越高,企業(yè)的分工程度就越高。要素是分工與整合。1）縱向分工。管理層次的及管理者所管理的人數(shù),即為縱向分工?？v向分工是企業(yè)的經(jīng)營分工,在這條線上決定績效的分配、權(quán)力的分配,所以常常又稱之為職權(quán)線。2）橫向分工。橫向分工是企業(yè)資源的分工,也就是說的資源都在這條線上進(jìn)行專業(yè)分配,保障業(yè)務(wù)部門能夠獲得支

41、持,所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平,同時為了能夠確保資源的有效使用,橫向分工一定要盡可能簡單,盡可能精簡,能夠減少就不增加,能夠合并就合并。整合整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)與職能段。將工作專業(yè)分工,被切割許多小部分以后,再將之整合,整合即實(shí)行部門化管理。（2）高長型組織結(jié)構(gòu)和扁平型組織結(jié)構(gòu)各自的特點(diǎn)；（高長型組織結(jié)構(gòu)P141 客觀題）高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的有很多管理層次。在每個層次上,管理的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)扁平型組織結(jié)構(gòu)的控制,但對市場變化的反應(yīng)較慢。扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的管理層次較少。在每個層次上,管

42、理的控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時地反應(yīng)市場的變化,并作出相應(yīng)的反應(yīng),但容易造成管理的失控。（3）縱向分工結(jié)構(gòu)組織的管理問題（P141-P142）；型決策的優(yōu)缺點(diǎn),注意客觀題（P142）?？v向分工結(jié)構(gòu)組織與分權(quán)1）的管理問題型決策的優(yōu)點(diǎn)：易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；對上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范；能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；危急情況下能夠做出快速決策；有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；這種結(jié)構(gòu)比較適用于性企業(yè)）實(shí)施密切的企業(yè),因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)由外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非調(diào)。決策的缺點(diǎn)：高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；由于決策時需要通過職能的所有層級向上匯報(bào),因此決策時間過長；對級別較低的管理者而言,其職業(yè)

43、發(fā)展有限。中層管理人數(shù)信息傳遞協(xié)調(diào)與激勵（4）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型,注意職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)這四種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn),注意題,其它四種注意客觀題；（教材 P143-P153）職能制組織結(jié)構(gòu)含義：職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向職能結(jié)構(gòu)。企業(yè)按職能（如生產(chǎn)、直接進(jìn)行管理,即企業(yè)銷售、開發(fā)等）劃分成若門,獨(dú)立性很小,均由企業(yè)實(shí)行集中控制和指揮。因此,下級行政除了接受行政主管指揮外,還必須接受各職能機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：。按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé),并且由于從事類似工作、題的人們在一起工作,相互影響和相互支持的機(jī)會較多；職能形式可以消除

44、設(shè)備及勞動力的重復(fù),可以實(shí)現(xiàn)對資源最充分的利用。這種形式也適合于發(fā)展及專門設(shè)備；類似問3和各類實(shí)行專業(yè)分工,有利于管理注重并能熟練掌握本職工作的技能,有利于強(qiáng)化專業(yè)管理,提高工作效率；4）每一個管理都固定地歸屬于一個職能機(jī)構(gòu),專門從事某一項(xiàng)職能工作,在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變,這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性；5）管理權(quán)力高度集中,便于最高缺點(diǎn)：1）狹隘的職能觀念：按職能劃分會導(dǎo)致一種狹隘觀點(diǎn)的產(chǎn)生,只注重整體工作中的某個部分,而不是將組織的任務(wù)看作一個整體。對整個企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。2）橫向協(xié)調(diào)差：高度專業(yè)化分工使各的眼界比較狹窄,容易產(chǎn)生本位主義,造成許多。摩擦和內(nèi)耗,使得之

45、間的協(xié)調(diào)比較3）適應(yīng)性差：由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作,這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)使彼此間的信息溝通受到阻礙,造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。,而且4）企業(yè)負(fù)擔(dān)重：在職能制結(jié)構(gòu)條件下,部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)才能解決,加上企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中,造成的工作負(fù)擔(dān)十分繁重。不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理適用范圍。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中,很少有意外事件發(fā)生,管理部門的主要作用在于,確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。事

46、業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)含義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由通用汽車1924 年,也叫“分權(quán)化”,實(shí)行“集中政策,分散經(jīng)營”,是一種高度下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的決策和經(jīng)營決策相分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半性的經(jīng)營事業(yè)部,公司的決策和經(jīng)營決策由不同的部門和負(fù)責(zé),使從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來,集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策,并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價(jià)各部門的績效。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式,即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部,從產(chǎn)品的設(shè)計(jì),原料采購,成本核算,產(chǎn)品制造,一直到產(chǎn)品銷售,均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé),實(shí)行單獨(dú)核算,獨(dú)立經(jīng)營,公司總

47、部只保留人事決策過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制?？刂坪捅O(jiān)督大權(quán),并通類型：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和進(jìn)行分類。優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上,區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來 相比,建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用；有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。缺點(diǎn)：管理成本的重復(fù)；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部,而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；各個事業(yè)部

48、可以集中精力在其自身的區(qū)域；易于出售或關(guān)營不善的事業(yè)部。缺點(diǎn)：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個事業(yè)部之間會存在管理成本的和浪費(fèi)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,則難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。3）客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān),由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。矩陣制組織結(jié)構(gòu)含義：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項(xiàng)目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差,缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由按照職能劃分的指揮系統(tǒng),橫向系兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣,其中縱向系統(tǒng)是

49、般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各之間的協(xié)作配合；有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目,提高企業(yè)的適應(yīng)性；有利于減輕目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理的負(fù)擔(dān)；有利于與產(chǎn)品部門相互制約,保證企業(yè)整體缺點(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較差；雙重構(gòu)相對臃腫,用人較多。的存在,容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的現(xiàn)象；機(jī)適用范圍：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境。在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理,在進(jìn)行決策時往往很多不確定,常常需要迅速處理一些新的、變化著織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識。而矩陣制組應(yīng)付這類環(huán)境的有效之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的

50、特點(diǎn)的企業(yè)。例如,軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式,具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作,也可運(yùn)用這種形式。 企業(yè)國經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營的,而這些基本上有 4 種類型,即國際所依托的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。、多國本土化、全球化與跨1）與“國際”相配套的“國際部結(jié)構(gòu)”。經(jīng)營早期的類型。此時,企業(yè)的全球化協(xié)作程度低,產(chǎn)品對東“國際”是企業(yè)道國市場需求的適應(yīng)能力也比較弱,在這種情況下,企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國,而在東道國建立制造和職能。其組織結(jié)構(gòu)往往采用國際部制。國際部也應(yīng)該是一種事業(yè)部制,其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分,也可以是按產(chǎn)品劃分,甚至還可能是按區(qū)域和產(chǎn)品

51、的混合劃分。2）與“多國本土化”相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”多國本土化是根據(jù)不同國家的不同的市場,提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”?！叭騾^(qū)域分部結(jié)構(gòu)”使地區(qū)和國家經(jīng)理有高度的權(quán),可以改變本國的產(chǎn)品,使它能適應(yīng)于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境。通常,當(dāng)?shù)厍闆r對消費(fèi)者需求影響越大,國家經(jīng)理所獲的權(quán)也大。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力。因此,區(qū)域分部結(jié)構(gòu)對追求多國本土化的公司最適用。從優(yōu)勢的角度看,全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)的好處在于使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性。全球區(qū)域結(jié)構(gòu)最大的弱點(diǎn)在于,母公司對其自治的子公司施行支配性的時產(chǎn)生阻力

52、和,從而會失去專業(yè)化分工帶來的好處,最終將以效率的損失為代價(jià)。在不同的地區(qū)進(jìn)行研究與開發(fā)、采購、和分配活動會加大生產(chǎn)和管理成本,而成本的增加給公司帶來的負(fù)擔(dān)有時是難以承受的。3）與“全球化”相配套的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”全球化是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù),并在較有利的國家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動,由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,以獲得高額利潤。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部,也可以是業(yè)務(wù)。當(dāng)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源尋求時,產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國成本和技術(shù)的差異來設(shè)置活動。在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下,一些活動會被分散進(jìn)行,如零件加工和裝配,而其他活動則集

53、中進(jìn)行,如研制開發(fā)活動。為了降低成本,歐美公司通常是把一些勞動密集型的活動轉(zhuǎn)移到那些工資水平低、擁有熟練技術(shù)工人的國家和免稅地區(qū)。在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下,下屬公司的運(yùn)營并沒有太大的權(quán),它們只是全球組織中的一個組成部分,談不上發(fā)揮獨(dú)立的分關(guān)鍵。由于專業(yè)化是全球化作用。在這種情況下,母公司和下屬公司之間的協(xié)調(diào)就變得十的,下屬公司在很大程度上被看做是供貨的來源或銷售部門。一旦產(chǎn)品進(jìn)行了最終裝配,就由母公司管理整個國際市場的。從優(yōu)勢的角度看,全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的好處是獲得了更高的全球效率。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)最大的弱點(diǎn)是,隨著時間的推移,下屬公司越來越對母公司依賴,母公司與下屬公司的互動缺乏創(chuàng)造力,從而導(dǎo)致子

54、公司對當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)能力受到限制。4）與“”相配套的“結(jié)構(gòu)”是將全球化的高效率與多國本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的類型。采用這種結(jié)構(gòu)因此而產(chǎn)生。的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來同時獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢,結(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā),從下屬公司的功能與權(quán)力角度,對組織結(jié)構(gòu)作進(jìn)一步優(yōu)化。結(jié)構(gòu)試圖獲得全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)和全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢,其本質(zhì)上是一個網(wǎng)絡(luò),多個總部分布在不同國家。下屬公司對本地產(chǎn)品有持,并控制其他部分全球化產(chǎn)品。控制權(quán),對某些全球化產(chǎn)品提供支為了有效地,公司強(qiáng)調(diào)廣泛的水平聯(lián)系、有效的溝通和最大限度的靈活性,使公司總部及其下屬公司均能增強(qiáng)對競爭的反應(yīng)能力。全球性產(chǎn)品區(qū)域混合結(jié)

55、構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的公司。結(jié)構(gòu)的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。下屬公司仍可生產(chǎn)一到兩種提供給世界市場的產(chǎn)品,但它們不但要起到工廠的作用,還要對其他產(chǎn)品承擔(dān)世界范圍的責(zé)任。換句話說,下屬公司可在某些地區(qū)起類似國內(nèi)產(chǎn)品分部的作用,而在另一些地區(qū)承擔(dān)全球產(chǎn)品的責(zé)任。（5）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制,注意前四種,注意客觀題（相互適應(yīng),自行調(diào)整（創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、矩陣制結(jié)構(gòu)）直接指揮,直接控制（創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化（職能制結(jié)構(gòu)）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化（事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）技藝（知識）標(biāo)準(zhǔn)化（專業(yè)型企業(yè)）P153）共同價(jià)值觀（理想型企業(yè)）（6）組織結(jié)

56、構(gòu)與的關(guān)系,注意客觀題（P154-P155）組織結(jié)構(gòu)與的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證實(shí)施的必要。在探索與結(jié)構(gòu)的關(guān)系方面,在其經(jīng)典著略和結(jié)構(gòu)中,首次提出組織結(jié)構(gòu)服從的理論。的組織結(jié)構(gòu)服從理論可以從以下兩個方面展開：的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性與結(jié)構(gòu)的關(guān)系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展制約的。從個階段分析可以看出,在不同的發(fā)展階段中,企業(yè)應(yīng)有不同的對工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)做出了反應(yīng)。企業(yè)最先對經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出反應(yīng)的是,而不是組織結(jié)構(gòu),即在反應(yīng)的過程中存在著1）的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性現(xiàn)象。前導(dǎo)性。這是指企業(yè)的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。這是因?yàn)?企業(yè)一旦外部環(huán)境和條件的變化提供了新的機(jī)會和

57、需求時,首先會在上做出反應(yīng),以此謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長。例如,經(jīng)濟(jì)的繁榮與、技術(shù)革新的發(fā)展都會刺激企業(yè)發(fā)展或減少現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。而當(dāng)企業(yè)自我積累了大量的資源以后,企業(yè)也會據(jù)此提出新的發(fā)展。當(dāng)然,一個新的需要有一個新的組織結(jié)構(gòu),至少在一定程度上調(diào)整原來的組織結(jié)構(gòu)。如果組織結(jié)構(gòu)不做出相應(yīng)的變化,新也不會使企業(yè)獲得更大的效益。2）結(jié)構(gòu)滯后性。這是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于的變化速度。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替需要一定的時間過程。當(dāng)新的環(huán)境出現(xiàn)后,企業(yè)首先考慮的。新的制定出來后,企業(yè)才能根據(jù)新的要求來改組企業(yè)舊的組織結(jié)構(gòu),同時,是舊的組織結(jié)構(gòu)管理已經(jīng)熟悉、,且運(yùn)用自如。當(dāng)新的制定

58、出來后,他們常常仍沿用舊有的職權(quán)和溝通去管理新的經(jīng)營活動,總認(rèn)為原來有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改變；另一方面,當(dāng)管理往往會以各種方式感到組織結(jié)構(gòu)的變化會到他們個人的地位、權(quán)力和心理的安全感時,必要的。的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出：在環(huán)境變化、轉(zhuǎn)變的過程中,總是有一從個利用舊結(jié)構(gòu)推行新的階段,即交替時期。因此,在經(jīng)濟(jì)發(fā)展時,企業(yè)不可錯過時機(jī),要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的競爭與發(fā)展。一旦制定出來以后,要正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性,不可操之過急。但是,結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后時間過長將會影響實(shí)施的效果,企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時間,使結(jié)構(gòu)配合的實(shí)施。（7）組織結(jié)構(gòu)的類型,含義、特點(diǎn),是重點(diǎn),要注意題。

59、（P157-P159）在選擇的過程中,企業(yè)可以考慮以下四種類型： 防御型組織（適用職能制結(jié)構(gòu)）防御型組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境,試圖通過創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域,占領(lǐng)一部分市場,來達(dá)到自己的穩(wěn)定性。防御型組織常采用競爭性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動來阻止競爭對手進(jìn)入它們的領(lǐng)域,保持自己的穩(wěn)定。一般來說,技術(shù)效率是防御型組織獲得成功的關(guān)鍵。通過縱向整合,可以提高防御型組織的技術(shù)效率,也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷售的整個過程合并到系統(tǒng)里來。在行政管理上,防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制,這樣,有利于產(chǎn)生并保持高效率,最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。但是,該產(chǎn)業(yè)也有潛在

60、的,不可能對市場環(huán)境做的改變。 開拓型組織（適用矩陣制結(jié)構(gòu)）開拓型組織追求一種更為動態(tài)的環(huán)境,將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機(jī)會上。在開拓型組織里,開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會。這就要求開拓型組織在尋求新機(jī)會的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見,尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會是開拓型組織的任務(wù)。開拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性,這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制。開拓型組織在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境的影響,但它要冒利潤較低與資源分散的風(fēng)險(xiǎn)。在工程技術(shù)問題上,該組織由于采用了多種技術(shù),所以很難發(fā)揮總體的效率,缺乏效率性,很難獲得最大利潤。同樣,在