ToG公司的四大管理學(xué)悖論

1、本文作者對 TOG 公司常出現(xiàn)的幾個選擇悖論進(jìn)行了梳理總結(jié)，主要包含四個方面：產(chǎn)品型公司 VS 項目型公司、專業(yè)的人做專業(yè)的事VS 你最適合做這件事、銷售強(qiáng)管理VS 銷售弱管理、流程管理VS 例外管理，與大家分享。在小公司逐漸發(fā)展壯大的時候，每一個TOG 公司的管理者都會問自己這樣一個問題：到底做產(chǎn)品還是做項目？“產(chǎn)品型公司 ”和 “項目型公司 ”有巨大的差異。 “產(chǎn)品型公司 ”就是我在以前文章里反復(fù)介紹過的，公司希望產(chǎn)品可以滿足N 多個客戶需求，可以實現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)，團(tuán)隊建設(shè)趨向于 “定人、定向、定崗” ，產(chǎn)品話語權(quán)較高，售前資源占用少，客單價相對以中小型為主，多個獨(dú)立產(chǎn)品可以形成聯(lián)合解決

2、方案的模式。 “項目型公司 ”則正相反。公司如果在兩者中選擇了其中一個，實際上是做了一系列的決定。比如，我的項目經(jīng)理找什么樣的，是不是一般的實施運(yùn)維人員即可？比如，我的產(chǎn)品毛利率應(yīng)該定在什么區(qū)間比較合適，是不是50%比較好？再比如，產(chǎn)品研發(fā)流程應(yīng)該誰來主導(dǎo)，是項目經(jīng)理還是產(chǎn)品經(jīng)理？那么本來很清晰的問題，有什么悖論可談呢？就是公司會糾結(jié)如果想把營收快速做大，只做產(chǎn)品很難完成。于是，為了擴(kuò)大營收，各種大型定制化項目全部接受。下面的人就會迷惑，本來的研發(fā)流程被打碎，產(chǎn)品迭代受項目定制化的影響，產(chǎn)品經(jīng)理天天熬夜寫建設(shè)方案。這，就是悖論的來源。 “產(chǎn)品型公司 ”和 “項目型公司 ”本來就是兩種類型的公司

3、。那么公司如何平衡兩種模式呢？第一種：以項目養(yǎng)產(chǎn)品。項目結(jié)束，形成showcase快速包裝產(chǎn)品。第二種：隔離部門。專門成立項目組，專職做項目。最忌諱的是，已經(jīng)形成產(chǎn)品化的，還要堅持做項目，這樣的事情，請馬上拒絕。本來這一條不應(yīng)該算是悖論，理想的情況下應(yīng)該是 “最專業(yè)的人做著最適合的事” 。但現(xiàn)實情況是產(chǎn)品經(jīng)理可能被用在售前的位置上；售前部分拉到新區(qū)域做銷售；銷售被要求做兼職項目經(jīng)理。這種人員錯配的情況在很多 TOG 公司都不稀奇，我接觸過的最絕的是一個按研發(fā)總監(jiān)入職的中層，被安排了區(qū)域銷售總監(jiān)+項目總監(jiān)+研發(fā)負(fù)責(zé)人三重角色的工作，最初商量好的研發(fā)總監(jiān)的工作內(nèi)容反而是占比最少的。這條悖論的產(chǎn)生，

4、可能在于 “你想成為什么樣的人”和 “公司想讓你變成什么樣的人” 。從個人角度來說，產(chǎn)品經(jīng)理肯定不想從一家公司離職之后，簡歷上都是項目管理經(jīng)驗和售前咨詢經(jīng)驗，溝通協(xié)調(diào)經(jīng)驗爆表，產(chǎn)品經(jīng)驗菜鳥一個。第一次接額外的工作肯定很突然，要么是因為售前都出差了，你來救火做客戶匯報， “十萬火急，家里沒人，拜托了” ；要么就是定制化項目，“現(xiàn)有項目經(jīng)理也不太懂這些算法什么，你順便接了吧” ；再或者是你的整體形象不錯，這次客戶非常重要，不能丟了公司的臉面，“做一次產(chǎn)品講解也無妨吧”。久而久之，售前產(chǎn)品經(jīng)理的名號就固定下來了，最可怕的是，作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，你又有形象，又有售前天賦，還確實非常了解產(chǎn)品，從此在售前工

5、作崗位上越走越遠(yuǎn)。而公司的角度更純粹，就是公司現(xiàn)在缺什么，你就應(yīng)該做什么，因為你是為公司服務(wù)的。這就好比人體，當(dāng)某一器官功能衰弱的時候，總會有其他器官進(jìn)行 “代償 ” ，以保障整個人體的正常生理活動。也就是說，當(dāng)某一個部門角色能力弱到爆的時候，為了整個公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，其他部門也不得不兼職做其他非專職任務(wù)。這樣做好處是，公司整體業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)短期內(nèi)得到了延續(xù)，問題是公司的每一個 “問題器官 ”都得不到修正，而 “代償器官 ”卻累得半死，快速老化。這一條悖論也是不可調(diào)和的，如何平衡要看公司的選擇，如果公司的目標(biāo)是成為一家不錯的小公司，那么 “專業(yè)的人做專業(yè)的事”可能會造成人員浪費(fèi)，如果公司的目標(biāo)是形成

6、中型規(guī)模的公司，那么 “你最適合做這件事”會使人員流失嚴(yán)重，任何本部門都做不好本職工作。這條悖論主要想分析一下 TOG 公司對于中層銷售管理者的態(tài)度?！颁N售強(qiáng)管理” 的情況下，公司需要給銷售分好明確的行業(yè)線、省份、價格空間、涉及到資源調(diào)用、銷售預(yù)算還需要審批說明情況，同時監(jiān)控商機(jī)情況進(jìn)展，公司對銷售管理限制很多?！颁N售弱管理”則會根據(jù)銷售資源掌握的情況客戶分配、價格空間上保留足夠合理的權(quán)限，一切資源調(diào)用都可以全力配合，自由度相當(dāng)高。公司如果選擇 “銷售強(qiáng)管理” ，就必然需要招一批強(qiáng)有力的中層銷售管理者進(jìn)來進(jìn)行管理工作。但是我們仔細(xì)想想， TOG 這個行業(yè)里面的銷售，哪有幾個是奔著管理方向發(fā)展的

7、？有很強(qiáng)管理能力的銷售，大部分都自己開公司或者做合伙人了，怎么可能再去打工做銷售總監(jiān)？好，即便確實有這樣的人，同時幸運(yùn)的被你司高薪挖進(jìn)公司，但當(dāng)他發(fā)現(xiàn)銷售強(qiáng)管理會嚴(yán)重束縛銷售總監(jiān)的自由和收入的時候，必然無法留住他?！皬?qiáng)管理模式 ”最終會變成 “老板托管模式”和 “強(qiáng)人代償模式”。也就是說，到最后整個銷售體系都由老板自己接手管理，或者委托產(chǎn)品、項目、售前強(qiáng)人代為支持管理，跑到上一個悖論的怪圈當(dāng)中。以至于整個 “強(qiáng)管理 ”的目標(biāo)動作 都無法貫徹執(zhí)行，銷售群龍無首，離職率高到爆。既然 “強(qiáng)管理 ” 問題這么多，那試一試 “弱管理 ”如何？“銷售弱管理” 的模式下，公司會偏向選擇單兵能力強(qiáng)的銷售做總監(jiān)

8、，不管管理能力如何，只要能拿下單子，同時解決下屬問題即可。那么，總監(jiān)運(yùn)作大市場的能力就會被質(zhì)疑，有時候區(qū)域銷售策劃能力甚至?xí)幌聦俚箳?。這樣單兵能力強(qiáng)，管理能力弱的模式的弊端就是成片的區(qū)域被競爭對手拿走，價格體系混亂，雖然有幾個大單子能夠拿到，但是過程并不順利。同時，銷售話語權(quán)將快速擴(kuò)大，破壞產(chǎn)品線決策，銷售謊話連篇，全部資源被前端銷售死死拖住。銷售管理的強(qiáng)或弱最終取決于公司的整體管理能力和產(chǎn)品競爭力。公司管理能力指的是所有的管理指標(biāo)、流程設(shè)置的是不是合理、合適，能不能有效幫助商機(jī)轉(zhuǎn)化；產(chǎn)品競爭力說的是，產(chǎn)品是否能可以在銷售能力上做加法，而不是在客戶面前狠狠打臉銷售。所以，領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)品力強(qiáng)的公

9、司，需要嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實、有效的強(qiáng)管理手段，同時產(chǎn)品競爭力強(qiáng)，可以讓銷售賺很多錢；而公司領(lǐng)導(dǎo)力弱、產(chǎn)品市場被動的公司，就要依靠銷售能力，提升產(chǎn)品覆蓋。悖論四也非常要命，你要 “按規(guī)矩辦事”還是 “按潛規(guī)則辦事”？講到這一條，我是深有感觸，經(jīng)常有同事抱怨，規(guī)則究竟是用來打破的還是用來在遵守的。很多時候我們說見機(jī)行事，看情況靈活一點(diǎn)比較好。但是，很多人沒有想過，有些規(guī)則是不應(yīng)該被打破的。比如，某些產(chǎn)品功能到底要不要做，某些新產(chǎn)品到底要不要做？你說這種產(chǎn)品市場調(diào)研反饋差，實用性低，客戶意愿不強(qiáng)烈，但是老板一句話必須要做，即便產(chǎn)品立項的所有可行性分析都是昧著良心和違反產(chǎn)品部門定的規(guī)則去寫的，但還是要咬著牙順著老板做新產(chǎn)品。再比如，某些產(chǎn)品的價格，按照預(yù)先定的規(guī)則是不應(yīng)該審批的，但也是因為銷售和老板匯報過，結(jié)果產(chǎn)品價格被突破底線，審批通過。我們糾結(jié)于流程，實際上是糾結(jié)于產(chǎn)生的后果。如果評估后，選擇了一個對傷害最小的選擇，例外特批