苯類精制產(chǎn)品公司治理分析【范文】

1、泓域/苯類精制產(chǎn)品公司治理分析苯類精制產(chǎn)品公司治理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110827829 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110827829 h 3 HYPERLINK l _Toc110827830 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110827830 h 4 HYPERLINK l _Toc110827831 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110827831 h 4 HYPERLINK l _Toc110827832 二、 公司治理研究的趨勢 PAGEREF _Toc110827832 h 4

2、 HYPERLINK l _Toc110827833 三、 關(guān)系契約的普遍存在 PAGEREF _Toc110827833 h 10 HYPERLINK l _Toc110827834 四、 決策行為的影響因素 PAGEREF _Toc110827834 h 18 HYPERLINK l _Toc110827835 五、 戰(zhàn)略決策質(zhì)量的影響因素 PAGEREF _Toc110827835 h 20 HYPERLINK l _Toc110827836 六、 董事會特征與技術(shù)創(chuàng)新 PAGEREF _Toc110827836 h 25 HYPERLINK l _Toc110827837 七、 董事會

3、職能與管理者短期主義傾向 PAGEREF _Toc110827837 h 28 HYPERLINK l _Toc110827838 八、 董事團隊斷裂帶 PAGEREF _Toc110827838 h 33 HYPERLINK l _Toc110827839 九、 公司治理中存在的團隊問題 PAGEREF _Toc110827839 h 41 HYPERLINK l _Toc110827840 十、 研究變量的界定 PAGEREF _Toc110827840 h 45 HYPERLINK l _Toc110827841 十一、 研究變量的因子分析 PAGEREF _Toc110827841 h

4、 47 HYPERLINK l _Toc110827842 十二、 決策權(quán)威 PAGEREF _Toc110827842 h 52 HYPERLINK l _Toc110827843 十三、 董事會特征 PAGEREF _Toc110827843 h 55 HYPERLINK l _Toc110827844 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110827844 h 58 HYPERLINK l _Toc110827845 十五、 市場規(guī)模 PAGEREF _Toc110827845 h 59 HYPERLINK l _Toc110827846 十六、 必要性分析 PAGEREF _

5、Toc110827846 h 69 HYPERLINK l _Toc110827847 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110827847 h 69 HYPERLINK l _Toc110827848 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110827848 h 72 HYPERLINK l _Toc110827849 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110827849 h 74 HYPERLINK l _Toc110827850 二十、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110827850 h 85公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx集團有限公

6、司2、法定代表人：陸xx3、注冊資本：920萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-7-187、營業(yè)期限：2011-7-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，

7、安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10934.438747.548200.82負債總額3319.362655.492489.52股東權(quán)益合計7615.076092.065711.30公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入33087.8526470.2824815.89營業(yè)利潤5706.104564.884279.58利潤總額5072.794058.233804.59

8、凈利潤3804.592967.582739.30歸屬于母公司所有者的凈利潤3804.592967.582739.30公司治理研究的趨勢公司治理和戰(zhàn)略決策密切相關(guān)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司的高層管理者都有一套決策規(guī)則，并根據(jù)此規(guī)則進行戰(zhàn)略選擇?？紤]到有限理性和代理問題，管理者制定的決策不一定總是產(chǎn)生所有者所期望的結(jié)果，所以公司治理關(guān)注的是不同的組織形式和治理機制如何影響管理者制定決策。20世紀90年代以來，公司治理成為一個全球性的研究課題，90年代末的東亞金融危機和不斷發(fā)生的著名公司丑聞進一步引起了人們對公司治理的關(guān)注。公司治理的研究范疇和目標也在逐漸發(fā)生變化。公司治理的內(nèi)涵是什么，目前并沒有一

9、個統(tǒng)一的概念和認識。公司治理是一個多角度多層次的概念，很難用簡單的術(shù)語來表達。奧利弗哈特在公司治理理論與啟示一文中提出公司治理存在的兩個條件：代理問題和交易費用。他認為在組織成員之間存在目標分歧，而解決目標分歧問題的合同又是不完全的，在這種情況下就必然產(chǎn)生公司治理問題。哈特指出，在合約不完全的情況下，公司治理可以看作一個決策機制，影響公司資源的使用。柯林梅耶在他的市場經(jīng)濟和過渡經(jīng)濟的企業(yè)治理機制一文中，把公司治理定義為：“公司賴以代表和服務(wù)于他的投資者的一種組織安排，它包括從公司董事會到執(zhí)行經(jīng)理人員激勵計劃的一切東西。”Zingales在他的公司治理中，將公司治理定義為在一種關(guān)系中產(chǎn)生的準租金

10、事后討價還價的復雜約束集合，公司治理的約束機制主要是通過初始性的契約來發(fā)揮作用。但是，這一契約在絕大多數(shù)情況下是不完全的。Williamson從合同和交易的角度提出，治理的實質(zhì)是對不同類型交易的規(guī)制。任何交易都是通過合同關(guān)系完成的，不同的交易類型就對應(yīng)著不同的合同類型。公司就是一系列合同的集合，這些合同治理著公司發(fā)生的交易，使得這些交易的交易成本低于由市場組織時發(fā)生的交易成本。從上述不同學者對公司治理的定義可以看出，公司治理的概念分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩種。狹義的公司治理，主要是指股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與約束機制。即通過一系列制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責任關(guān)系

11、。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者決策對所有者利益的損害。狹義的公司治理主要關(guān)注公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計，主要內(nèi)容包括股東大會制度、董事會、監(jiān)事會及管理層激勵等。廣義的公司治理則不局限于股東對經(jīng)營者的制衡，是指通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學化。傳統(tǒng)的公司治理研究的重點，主要集中于公司治理結(jié)構(gòu)的研究。錢穎一教授認為，“公司治理結(jié)構(gòu)是一套制度安排，用以支配若干在企業(yè)中有重大利害關(guān)系的團體出資人（股東和債權(quán)人）、管理人員、職工之間的關(guān)系，并從這種聯(lián)盟中實現(xiàn)經(jīng)濟利益”。同時提出公司治理結(jié)構(gòu)主要包括：如何配置和行使控

12、制權(quán)；如何監(jiān)督和評價董事會、管理人員和職工；如何設(shè)計和實施激勵機制。吳敬璉教授則認為：“所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員，即高級經(jīng)理三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系。通過這一結(jié)構(gòu)，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會托管；公司董事會是公司的決策機構(gòu)，擁有對高級經(jīng)理人員的聘用、獎懲和解雇權(quán)；高級經(jīng)理人員受雇于董事會，組成由董事會領(lǐng)導的執(zhí)行機構(gòu)，在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營企業(yè)。”可以看出，公司治理結(jié)構(gòu)相關(guān)研究要解決的主要問題是由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離帶來的委托代理問題。在信息不對稱的情況下，要想防止管理者為了自身利益的最大化而損害股東的利益，公司必須

13、設(shè)計完善的治理結(jié)構(gòu)，使得管理者和股東之間實現(xiàn)權(quán)力的相互制衡。所以，企業(yè)內(nèi)一系列權(quán)力的合理配置成了公司治理結(jié)構(gòu)研究的核心問題。早先國內(nèi)關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)的研究論文，基本都聚焦于作為傳統(tǒng)公司治理核心的董事會的構(gòu)成問題，以及其對公司績效的影響。如杜瑩等（2002）研究股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理效率的關(guān)系，研究結(jié)論是股權(quán)集中度與企業(yè)績效呈倒U曲線關(guān)系；浦自立等（2004）分析了董事會領(lǐng)導結(jié)構(gòu)和公司績效的關(guān)系，得出董事長和總經(jīng)理兩職合一和公司績效負相關(guān)。然而，“戰(zhàn)略管理理論的研究已經(jīng)表明，決策者的決策行為和公司的績效沒有必然的顯性關(guān)系，因為影響公司業(yè)績的因素有很多，決策的結(jié)果不一定必然和企業(yè)業(yè)績相關(guān)”。那么，在董

14、事會只能對戰(zhàn)略決策質(zhì)量發(fā)揮作用的情況下，直接研究董事會構(gòu)成和企業(yè)業(yè)績的相關(guān)關(guān)系似乎沒有太大的意義。公司治理的研究不僅包含治理結(jié)構(gòu)一個層面，還包含范圍更廣的公司治理機制。追述公司治理的研究文獻，實際上并沒有“治理結(jié)構(gòu)”這一概念，出現(xiàn)更多的是“治理機制”的概念。公司治理機制沒有一個統(tǒng)一的概念，但其含義非常明確。公司治理的基本功能是促使經(jīng)營者在守法經(jīng)營的前提下，還要努力工作，使公司達到高效率的運作并取得高收益的結(jié)果。要完成這一功能，必然要有一定的機制來實際運轉(zhuǎn)，如董事會模式、獨立董事制度、證券市場與控制權(quán)的配置等。這一系列與公司所有利益相關(guān)者相關(guān)的、能夠維護和促進利益相關(guān)者彼此之間的契約運行的因素都

15、可以成為公司治理機制。公司治理機制分為內(nèi)部治理機制和外部治理機制。內(nèi)部治理機制包括股東大會制度、管理者的激勵機制及董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督機制和決策機制。在內(nèi)部治理機制中，目前的研究焦點一般都關(guān)注董事會的規(guī)模、獨立董事的人數(shù)、決策權(quán)配置等問題。外部治理機制主要包括控制權(quán)市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)理人市場等相關(guān)機制。外部治理機制涉及內(nèi)容廣泛，以公司所有利益相關(guān)者的社會交往為基礎(chǔ)，如管理者聲譽、信任和共同愿景等可以影響管理者的行為和決策的社會資本因素也進入了公司治理研究的范圍。內(nèi)部機制和外部機制實施協(xié)同治理，可以更好地保證公司科學決策。但是內(nèi)外部機制之間應(yīng)該如何協(xié)同，各種約束、激勵機制是否存在優(yōu)先順序，理論界

16、和實業(yè)界都沒有定論。不過，法馬最早在其代理問題和企業(yè)理論中有過相關(guān)論述。法馬認為，從企業(yè)是契約集合的角度看，經(jīng)營和承擔風險是兩個分離的生產(chǎn)要素，經(jīng)營是一種勞動，用來協(xié)調(diào)投資的活動，貫徹投資中達成的契約，經(jīng)營的最大特征是“決策”，經(jīng)營者通過制定決策獲得報酬。雖然所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離帶來的代理問題中，最主要的是對高層管理者的約束問題，但法馬認為對管理者的約束首先應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部或外部的經(jīng)理市場，然后才是內(nèi)外監(jiān)督和提供最終約束的外部監(jiān)管市場。公司治理研究的最終目的是提高企業(yè)績效，廣義的公司治理目標表達為替公司所有的利益相關(guān)者創(chuàng)造財富，狹義的治理目標更多的表達為替公司的出資人創(chuàng)造財富或?qū)崿F(xiàn)股東財富的最大化

17、。傳統(tǒng)的公司治理研究的股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會結(jié)構(gòu)等問題，是以實現(xiàn)權(quán)力的制衡為目的的。權(quán)力制衡能實現(xiàn)好的績效嗎？答案是不確定的。所以，現(xiàn)代公司治理研究思路需要轉(zhuǎn)化，將公司治理研究的目標從權(quán)力制衡轉(zhuǎn)到科學決策，研究如何通過制衡實現(xiàn)科學的決策，最終提高企業(yè)績效。為了研究權(quán)力配置和制衡問題，傳統(tǒng)的公司治理研究大多停留在公司治理結(jié)構(gòu)的層面上，主要關(guān)注的是董事會和高層經(jīng)營者之間制衡關(guān)系。從企業(yè)決策過程來看，影響企業(yè)決策科學性的因素很多，不僅包含企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)所決定的決策因素，還包括企業(yè)各類參與者的個人和社會資本因素，這些因素是公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)遠不能解決的問題。所以，以科學決策為目標的公司治理研究需要有第二個轉(zhuǎn)

18、變：研究范疇從關(guān)注治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為關(guān)注治理機制。從外部治理機制的角度研究公司治理對科學決策的作用機理，是對以董事會為核心的內(nèi)部治理機制研究的有益補充。拓寬公司治理機制的研究范疇，考察外部治理機制對企業(yè)決策的影響機理。在主要由管理者制定決策的情況下，與管理者相關(guān)的外部治理機制對企業(yè)戰(zhàn)略決策質(zhì)量的影響機理被越來越多的學者關(guān)注。在中國的多數(shù)企業(yè)中，由于所有者的缺位，可能導致委托代理問題和管理者的機會主義行為傾向更加嚴重。所以，在以董事會為核心的內(nèi)部治理機制被認為或有失靈的情況下，如何通過完善公司的治理機制提高公司的戰(zhàn)略決策質(zhì)量，應(yīng)該是中國公司治理研究的重點。關(guān)系契約的普遍存在公司治理機制涉及的范疇非常廣

19、泛，所有與公司的利益相關(guān)者相關(guān)的領(lǐng)域都可能成為影響公司決策的治理機制。內(nèi)部治理機制是大家最熟悉的，如股東大會、董事會或獨立董事等；外部治理機制包括與客戶相關(guān)的產(chǎn)品市場，與債權(quán)人相關(guān)的金融市場，與管理者相關(guān)的經(jīng)理人市場，或者是影響企業(yè)宏觀環(huán)境的政府或稅收部門等。考慮到公司決策主要是由董事會和管理者制定，由管理者負責管理并實施的，所以本書主要考察直接影響決策者（主要是管理者）的相關(guān)治理機制對決策質(zhì)量的影響。影響管理者的決策行為的外部因素很多，所以與管理者相關(guān)的治理機制也很多，目前研究最廣泛的就是董事會對公司高層管理者的任免、激勵或懲罰機制。高層管理者由董事會任免和激勵的制度安排，使兩者之間存在顯著

20、的正式契約關(guān)系?？紤]到委托代理問題，這一類契約又是不完全的。如何解讀董事會與高層管理者間契約的特點，將對公司治理的機制選擇和制度安排產(chǎn)生非常重要的影響。法學家麥克尼爾最早提出了“關(guān)系契約”的概念。他在新社會契約論中提出，契約必然具有關(guān)于未來合意的性質(zhì)從社會學的角度來看，契約規(guī)劃將來交換過程中當事人之間的各種關(guān)系。人們對未來的認識通常會促使其為未來進行活動，制訂計劃。麥克尼爾強調(diào)，契約的社會關(guān)系實質(zhì)，不再孤立地就要約、承諾、合意來認識契約。在現(xiàn)實生活中，任何一個交易都不可能只與交易雙方當事人相關(guān)，它還涉及許多其他社會因素，如信賴、習慣、道德和法律等契約規(guī)范。他認為，傳統(tǒng)契約的本質(zhì)特征是“一個或一

21、組承諾”，所謂承諾是“以某種特定的方式作為或者不作為的意思表示，通過這種表示，使受諾人相信已經(jīng)作出了一項允諾”。古典契約理論忽視了契約交易背后的社會環(huán)境和社會關(guān)系，認為契約的基本根源和基礎(chǔ)是社會，沒有社會的存在，契約就永遠不可能成為現(xiàn)實。麥克尼爾將契約分為三類：典型契約“新”典型契約和關(guān)系契約。具體來說，三者的根本差別在于典型契約是可以由法庭強制執(zhí)行的正式契約，“新”典型契約是可以由仲裁解釋和更新的契約，而關(guān)系契約是可以由契約各方解釋和更新的契約。一般而言，市場依賴于可由法庭強制執(zhí)行的典型契約，但是，典型契約幾，乎都是不完備的，它們往往不會詳細說明未來可能發(fā)生的所有事件以及一旦特定的偶然事件發(fā)

22、生應(yīng)如何調(diào)整。而關(guān)系契約允許契約各方利用對各自境況的具體知識調(diào)整契約，來適應(yīng)特定的偶然事件。Milgrom&Roberts（1992）對關(guān)系契約給出的描述是：“關(guān)系契約，它只特別關(guān)注在一個有關(guān)決策制定的關(guān)系和特殊機制中的總體目標?！盕urubotn&Richter（1998）認為，關(guān)系契約不考慮契約未來的所有細節(jié)，而是關(guān)注契約各方的長期關(guān)系規(guī)劃。Baker，Gibbons&Murphy（2002）認為，關(guān)系契約是一個非正式協(xié)議雖然沒有明確的條文，但對參與方的行為有非常大的影響。可以看出，關(guān)系契約和典型契約的主要區(qū)別是可觀測性和可證實性。擁有完全信息的典型契約因為具有可觀測性和可證實性，所以能夠

23、被強制執(zhí)行；但當契約不能被觀測或證實時，該契約就不可能被第三方強制執(zhí)行，也就是關(guān)系型契約。麥克尼爾的關(guān)系契約理論實際上是將各種社會人際關(guān)系作為契約研究的切入點，突出契約中當事人及協(xié)議內(nèi)容的內(nèi)在社會關(guān)系。麥克尼爾的契約定義擺脫了“承諾”的限制，把大量的非承諾性關(guān)系納入契約的范圍，使契約與習慣、組織、社會性交換和人們對未來的期待交織在一起。契約理論認為，企業(yè)實際上是一系列契約的集合，這一系列契約規(guī)范著企業(yè)各參與者之間的關(guān)系和行為選擇。公司治理的核心就是如何設(shè)計合理的機制保證或促進各種契約的正常運行，最終實現(xiàn)企業(yè)總體價值的最大化。在企業(yè)所有的契約中，管理者和利益相關(guān)者之間的契約關(guān)系最為重要，尤其是管

24、理者和股東之間的關(guān)系的正常運行。在公司治理的研究中，董事會和高層管理者之間關(guān)系更多地被認為是個人層面的正式的關(guān)系，而不是社會嵌入的，兩者關(guān)系的低社會性對保持董事會的獨立性是非常重要的。麥克尼爾的關(guān)系契約理論強調(diào)任何契約都嵌入在社會關(guān)系當中，沒有社會交往為基礎(chǔ)，不可能有契約的存在，對契約的分析不能離開社會環(huán)境對契約當事人的影響。因此，市場中的企業(yè)往往會利用關(guān)系契約（如不受法庭審查的非正式協(xié)議）來解決典型契約中存在的難題，這也是很多時候企業(yè)的表現(xiàn)可能優(yōu)于市場的主要原因。根據(jù)麥克尼爾對契約的分類，企業(yè)的股東和管理者之間的契約更多地表現(xiàn)為關(guān)系契約特征，即契約各方之間的權(quán)利和義務(wù)是以不受法庭審查的非正式

25、協(xié)議來規(guī)范的，雙方可以根據(jù)具體環(huán)境來適應(yīng)偶然事件。那么董事會對管理層的監(jiān)督和激勵等內(nèi)部治理機制就遠遠不能解決管理者和各類利益相關(guān)者之間可能遇到的偶然事件，當然也不可能完全解決股東和管理者之間由于各自環(huán)境的復雜性帶來的矛盾和沖突。本書認為，要解決股東和管理者之間關(guān)系契約所帶來的治理難題，必須拓寬維護關(guān)系運行，提高戰(zhàn)略決策質(zhì)量的思路。單一的董事會對管理層的監(jiān)督和激勵機制屬于“新”典型契約范疇，將董事會和管理者的關(guān)系看成是個人層面和正式的關(guān)系。在關(guān)系契約普遍存在的環(huán)境下，引入影響關(guān)系契約維系和運行的社會資本因素，如聲譽、信任和共同愿景機制，是非常重要的?？梢栽O(shè)計合理的機制，以保證或促進企業(yè)股東和管理

26、者之間契約的正常運行。強化相關(guān)社會資本因素對管理者在戰(zhàn)略決策過程中的行為選擇的引導，將會促使管理者提高戰(zhàn)略決策質(zhì)量，最終實現(xiàn)企業(yè)財富創(chuàng)造的最大化。經(jīng)濟學中標準的聲譽機制是由Kreps等人（1982）創(chuàng)建的Kreps等人在有關(guān)序貫均衡的著作中將經(jīng)濟主體的聲譽描述為：聲譽是一種認知，即在信息不對稱條件下，一方參與人對于另一方參與人是某種類型（偏好或者可行性行為）的概率的一種認知，且這種認知不斷地被更新以包含兩者間的重復博奔所傳遞的信息。聲譽交易理論認為聲譽是長期生存的無形資本，Kreps（1990）研究了“聲譽怎樣才能夠成為一種可交易的資產(chǎn)”。聲譽是一種與物質(zhì)資產(chǎn)和金融資產(chǎn)相類似的資產(chǎn)，聲譽是逐步

27、建立和逐漸消失的，也需要投資和維持。聲譽信息理論認為，聲譽是反映行為人歷史記錄與特征（效用函數(shù)）的信息。聲譽是一個人、一個組織、一個機構(gòu)的濃縮的歷史。聲譽信息在各個利益相關(guān)者之間的交換和傳播，形成聲譽信息流、聲譽信息系統(tǒng)以及聲譽信息網(wǎng)絡(luò)，成為信息的顯示機制，有效限制了信息扭曲。好的名聲是人們對某人昔日光榮的記憶，惡名則是人們對某人過去劣跡的一直追蹤。聲譽簡化了“過去”，成為過去與信任之間的媒介。從這個意義上說，聲譽仍然是“過去信任”的心理機制。聲譽在社會交互活動中發(fā)揮著兩個不同的角色作用。第一是信息傳遞作用，它使具有正面聲譽的個體或組織獲得信息接收者更多的信任。如前面所定義的，信任是對交易者的

28、良好期望，人們不可能有完全的有關(guān)信息，只能依靠可獲得的信息，如聲譽。聲譽的第二個作用是制裁，負面的聲譽將成為一種制裁機制，懲罰不誠實行為，這也能促使所有人講信用。信任的含義并沒有統(tǒng)一的界定，人們從不同角度對它進行的研究顯示，信任具有多層次性和多面性。因此，有關(guān)信任的解釋是多種多樣的。梅耶、戴維斯和斯庫爾曼對信任的定義是：“基于期待對方會采取對己方來說是重要的行動，一方甘愿處于受到對方行為傷害的地位，而不管是否有能力監(jiān)督和控制對方?！边@里的信任強調(diào)對合作者或交易對手的行為的可預(yù)期性。而盧曼指出：“信任屬于一種系統(tǒng)簡化機制，通過信任可以降低環(huán)境復雜性和系統(tǒng)復雜性。”強調(diào)信任對交易系統(tǒng)的作用。福山認

29、為，所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此誠實、合作行為的期待，基礎(chǔ)是社團成員共同擁有的規(guī)范，以及個體隸屬于其社團的角色。Wiliamson將信任分為三種：計算的信任、制度的信任、個人的信任。經(jīng)濟學界普遍認可的定義是計算的信任。計算的信任，是指當一個行動者預(yù)期在受另一行動者的損害時，其收益為正的保證。制度的信任，是指行動者相信合作者因為制度環(huán)境的懲罰而守信，法律系統(tǒng)或非正式社會規(guī)范都會約束行動者的行為。個人的信任，是指在一種條件下，行動者即使明確認識到契約的不完全性和認知的理性有限，依然相信契約會被執(zhí)行。Cummings&Bromiley（1996）對信任進行了定義。信任是存在于一個群體中的個

30、人的信仰或普遍的信仰，他們相信其他個人或群體將按如下方式行動：盡力完成任何明示或暗示的承諾；在任何談判中的承諾都是誠實的；即使存在機會，也不會獲取超額收益。在經(jīng)濟活動中，信任在決策中發(fā)揮了更廣泛的作用。該定義強調(diào)信任是相互的，是社會關(guān)系的一種形式。人們會依據(jù)合作者間是否存在信任關(guān)系而做出相應(yīng)的決定，信任是影響人們行動選擇的重要因素。彼得圣吉在他的第五項修煉中專門論述了共同愿景的內(nèi)涵和作用。彼得圣吉認為，共同愿景是“我們想要創(chuàng)造什么？如個人愿景是人們心中或腦海中所持有的想象和景象，共同愿景也是組織中成員共同持有的景象或遠景，使各種不同的活動融合起來”。共同愿景是一個使組織中所有成員都真心追求的愿

31、景，不是公司中某個人的個人愿景強加于組織之上。存在于組織成員個人心中的相同的，但沒有被對方分享的愿景不是組織的共同愿景。當人們擁有共有愿景時，這個共同的愿景能夠?qū)⑺麄兙o緊地團結(jié)起來。共同愿景是人們心中一股令人深受感召的力量，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動中。在追求實現(xiàn)共同愿景的過程中，人們自然而然會產(chǎn)生勇氣，去做任何為實現(xiàn)共同愿景而必須做的事。因此，想要建立共同愿景，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿景，建立并實現(xiàn)共同愿景也有利于培養(yǎng)組織和個人的長期承諾。從與管理者相關(guān)的視角看，在中國企業(yè)的公司治理研究中，僅考慮董事會對管理者的監(jiān)督和約束是遠遠不夠的，應(yīng)該拓寬中國企業(yè)公司

32、治理機制的研究思路，從多角度促進企業(yè)戰(zhàn)略決策質(zhì)量的提高。決策行為的影響因素理性的概念可以有三個層面：認知理性、實踐理性和評價理性。認知理性指人類特有的一種認知能力，能夠運用概念、判斷、推理的邏輯思維能力，能夠借助于“規(guī)律一趨勢”的理論模型對未來的實踐活動給予設(shè)計、評估和預(yù)見的能力。實踐理性主要指人類特有的一種規(guī)范行為的自控能力，人類對個體行為與群體行為有著協(xié)調(diào)一致的調(diào)控、平衡、組織與指導的能力，同時也有著自主、自決和創(chuàng)造的能力。評價理性主要是主體對自身行為的目的、過程和結(jié)果的評價能力和評價原則。主體的活動總是被納入由利益、需要所設(shè)定的價值尺度的評判程序中，理性表現(xiàn)為尺度的規(guī)范性、有序性和合理性

33、的持有。Simon（1976）在批判理性人假設(shè)時指出，人在制定決策時的認知能力是有限的，因為人獲取和處理信息的能力是有限的，人們通常只在比較可替代選擇之后才制定決策。人類行為的“主觀理性”推廣到企業(yè)行為問題，企業(yè)的決策就能夠依據(jù)正確的目標而采取某種行動?，F(xiàn)實經(jīng)濟活動中的決策者并不能完全符合傳統(tǒng)理性的概念，他們并非是全知全能的，其決策時會存在不完全信息、有限的知識和計算能力。因此，現(xiàn)實決策者的決策過程將是簡化支付函數(shù)、有限的信息搜集和支付的部分排序。考慮到限制決策者處理信息能力的約束，決策者的理性將是有限的。因為將人看作信息加工系統(tǒng)的觀點的出現(xiàn)，決策理論中對理性研究的模式發(fā)生了改變。由于人必須從

34、外界接收信息，所以必須把決策置于人與環(huán)境相互作用的框架中加以研究。人在與環(huán)境的積極相互作用中，其能動性和智慧可以得到充分的展現(xiàn)，而不再是機械的環(huán)境接受者。在真實世界中的決策環(huán)境里，有限的計算能力和對環(huán)境的認知能力必然意味著人類理性是有限的，而有限理性的心理機制正是人類有限的信息加工和處理能力。Simon認為，與其把決策看成一種行動，不如把它看作一種程序，一種找出問題、分析比較、選擇解決途徑的程序。他提出了決策程序的四個步驟：找到需要決定的條件和環(huán)境；發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和分析可能的行動過程；從那些可選擇行動中選擇一個最合適的方案；評價過去的選擇。以上四步實際上是決策的一般過程。Simon的有限理性理論探

35、討了有限理性的心理機制，其相關(guān)論述認為，人類理性是在一定的限度之內(nèi)起作用的，即理性的適用范圍是有限的?！耙磺泄芾頉Q策都有一個內(nèi)在約束，即可用資源的稀缺性”，這種約束“可能就是（生物學定義的）生物自身的生理、心理限度”。決策理論的社會模型又稱為決策的社會心理學模型，它認為人的行為大部分是由人的潛意識指導的。按照此觀點，人們是沒有能力作出理性決策的，社會因素對決策行為有深遠的影響，社會的壓力和影響甚至會導致決策者作出完全非理性的決策。Simon提出的有限理性觀點彌補了傳統(tǒng)完全理性觀點的不足，但他并沒有把情緒納入決策分析框架。Goleman認為理性和情緒在決策過程中是互補的，兩者共同作用于決策結(jié)果。

36、雖然情緒對決策分析的影響機制還不能完全確定，但情緒可能對偏好和感知產(chǎn)生影響，間接影響認知、控制思考，從根本上改變決策者的理性，影響最終的決策行為。當決策條件完全不確定時，決策者傾向于進行完全情緒認知的決策分析，此時得到的決策結(jié)果處于模糊狀態(tài)。戰(zhàn)略決策質(zhì)量的影響因素Eisenhardt（1989）認為，研究戰(zhàn)略決策制定過程中如何提高戰(zhàn)略決策質(zhì)量的同時，也應(yīng)該關(guān)注團隊成員在戰(zhàn)略決策制定過程中所投入的情感性反應(yīng)，因為團隊成員對決策過程的反應(yīng)對所能達到的合作水平具有很大影響。1、決策承諾一個組織是由它的管理者所作的一系列的戰(zhàn)略決策，以及他們?nèi)绾沃贫ㄟ@些決策所組成的。由于管理者在制定決策過程中面臨解決問

37、題的復雜性和不確定性，可能會遠遠超過他們個人的能力，所以管理者往往需要以團隊的形式來制定決策。一個團隊的決策制定效率，在一定程度上取決于團隊成員之間在信息提供以及對不同觀點討論的合作上。戰(zhàn)略決策制定的標準理性模型認為，制定高質(zhì)量的決策是提高公司業(yè)績的重要途徑。一個高質(zhì)量決策的最終價值在很大程度上取決于管理者在決策實施過程中，是否具有互相協(xié)作的意愿。但是現(xiàn)存的相關(guān)證據(jù)顯示，為了達到高質(zhì)量的決策而設(shè)計的決策過程，有可能反過來會被管理者對這個過程的情感反應(yīng)所影響。對那些決策團隊成員而言，在他們已經(jīng)將自己對決策制定的觀點充分公開的決策團隊中，這種決策過程對團隊成員情感反應(yīng)的影響很有可能會導致成員對決策

38、不承擔義務(wù)或者只是勉強地在未來的工作中保持一種合作的態(tài)度。有效的決策過程的一個更完整的設(shè)計，應(yīng)該不僅考慮到?jīng)Q策的質(zhì)量，還應(yīng)該考慮到這種決策過程對決策團隊成員的情感反應(yīng)的影響，比如說，對決策的承諾、對團隊的共同愿景及對團隊領(lǐng)導的信任。管理者對戰(zhàn)略決策的承諾水平對組織很重要，因為決策制定團隊中的成員有可能會延遲或者破壞最初決策的執(zhí)行，在高度競爭和不斷變化的環(huán)境中，即使只是輕微的延遲也可能是很危險的。決策承諾，是決策團隊中的成員接受已制定的戰(zhàn)略決策以及打算在執(zhí)行決策的過程中互相合作的程度。個體對戰(zhàn)略決策的承諾保證了合作所需要的共同的、協(xié)調(diào)的選擇，然而承諾的缺乏會給團隊領(lǐng)導者可以考慮的選擇范圍帶來很大

39、的約束。團隊成員對一項決策的贊同以及合作的程度可以極大地影響領(lǐng)導者執(zhí)行這項決策的能力。最后，由于戰(zhàn)略決策往往是互相交織在一起的，所以一項決策的承諾的缺乏所產(chǎn)生的后果，可能遠遠不止影響到這項決策的成功與否。團隊成員對戰(zhàn)略決策作出承諾的程度是戰(zhàn)略決策成功實施的一個決定因素。提升公平感的程序可能會增強團隊成員對決策的承諾。當團隊領(lǐng)導者承認團隊成員的投入時，他們會更傾向于對已做的決策作出承諾。Guth&McMillan（1986）的研究推測，中層管理者的承諾是與他們的晉升可能以及給予他們職位的正式關(guān)注程度相關(guān)的。當團隊成員已經(jīng)表達了自己的觀點之后，他們可能會樂意接受公司所制定的決策，但是如果察覺到?jīng)Q策

40、者根本沒有聽他們的，那么他們會對這個過程感到失望。因此，對團隊成員投入的關(guān)注會導致團隊成員對戰(zhàn)略決策的更強的承諾。 過程公平會影響成員對決策的反應(yīng)，特別是決策的承諾。因為至少從長遠來看，它幫助成員保護了他們自身的利益。當成員對決策有直接控制的時候，成員或許也能在一項特定的決策中保護他們自身的利益。如果決策體現(xiàn)了成員的想法和偏好，那么他們對決策的承諾水平將更高。然而，當成員看到他們對決策幾乎沒有什么影響的時候，達到?jīng)Q策的過程對成員的決策承諾的影響就會更大。因此，當成員對最終的決策幾乎沒有影響的時候，對成員投入的關(guān)注就變得尤其重要。2、共同愿景團隊成員互相之間的關(guān)系對戰(zhàn)略決策的實施，以及團隊機能的

41、持續(xù)發(fā)揮是很重要的。團隊具有共同愿景的時候，團隊成員可能會在工作中更加緊密地合作，并且會更加堅持不懈地保證團隊的目標被實現(xiàn)。相反，成員之間關(guān)系的不和睦會限制對決策的一致意見以及接受程度。公平的過程對團隊成員具有象征意義：成員對決策具有投入，意味著他們在團隊中是被重視的、被尊重的成員。過程公平感與團隊沖突負相關(guān)。因為投入具有這種意義，所以決策制定者一定要關(guān)注它。也就是說，當團隊成員的投入被認真對待了，他們會覺得自己在組織中的地位被肯定了。團隊成員相互之間的共同愿景對一個團隊的長期合作以及它最終的成果也有很大的影響。共同愿景帶來了團隊成員相互之間的依附感。依附感是指，成員個體認為他們是組織的一部分

42、，以及成員個體期望與別的成員共同合作的程度。來自別的團隊成員的孤立可能會阻礙成員在未來決策中分享信息的意愿，從而破壞了團隊成員之間的合作和協(xié)調(diào)。依附感的缺乏將會加劇團隊成員以犧牲更優(yōu)的團隊決策為代價，而追求個人利益的傾向。更進一步，戰(zhàn)略決策環(huán)境存在很大的不確定性，并不是所有的突發(fā)事件都能被提前預(yù)測，因此成員忍受觀念上的差別的意愿和靈活性對團隊程序的成功很重要。相較于對團隊沒有依附感或者不喜歡與別人進行合作的成員，對團隊具有依附感的成員可能會更傾向于為了快速制定決策而進行合作。3、信任戰(zhàn)略決策不可能總是在一致認同的基礎(chǔ)上被制定，同樣一個團隊領(lǐng)導者的決策也不可能同時討好所有的團隊成員。因此，團隊領(lǐng)

43、導者需要得到團隊成員的信任，從而可以在決策制定以及實施的過程中保持方向。一些研究證明，過程公平感與對團隊領(lǐng)導者或決策制定者的信任感之間是正相關(guān)的。團隊成員的信任感加強了團隊成員對自己被作為團隊中正式的、被尊重的成員對待的認知，這會加強他們對決策的投入和承諾。部分研究顯示，在戰(zhàn)略決策制定的過程中領(lǐng)導能力是尤其重要的，同時，戰(zhàn)略決策團隊的領(lǐng)導者必須獲得團隊成員的信任，信任是一個穩(wěn)定的合作系統(tǒng)存在的先決條件。根據(jù)Ring&vandeVen（1992）的觀點，信任用來描繪團隊成員相信領(lǐng)導者善意的程度，特別的，信任指團隊成員相信他們的領(lǐng)導者在考慮他們的職位時是真誠的以及沒有偏見的程度。時間和環(huán)境的約束往

44、往要求領(lǐng)導者制定一些并不是團隊成員一致同意的決策，由于真實觀點的差別以及自身利益的差別同時存在，所以有時候一個領(lǐng)導者必須插手并且進行選擇，因為在短時間內(nèi)是很難達成一致的。由于觀點和利益的差異，戰(zhàn)略決策不可能受到所有相關(guān)者的歡迎。如果一個團隊領(lǐng)導者沒有獲得團隊成員的必要信任，那么將會導致成員對決策的不合作、對信息的隱瞞以及對未來決策過程的破壞。因此，對團隊領(lǐng)導者而言，他們的挑戰(zhàn)就是引導一個可以加強成員信任的決策。董事會特征與技術(shù)創(chuàng)新自熊彼特提出創(chuàng)新理論以來，創(chuàng)新一直被視為是經(jīng)濟增長和社會進步的重要動力。在傳統(tǒng)創(chuàng)新理論的范式中，學者更多地關(guān)注競爭、市場結(jié)構(gòu)、高管團隊特征等因素與創(chuàng)新的關(guān)系，但是得出

45、了很多相互矛盾的結(jié)論。為了解釋為什么在同樣或相似外部環(huán)境下的企業(yè)會顯示出不同的創(chuàng)新活動，學者們不再將公司視為一個在市場上競爭的黑箱，而是從公司治理層面分析公司的創(chuàng)新行為。與之前將公司內(nèi)部視為相同整體，忽視公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的研究不同，公司治理的多個方面都與技術(shù)創(chuàng)新密切相關(guān)。但至今沒有一個統(tǒng)一的、被普遍接受的理論框架可以從公司層面解釋公司治理與技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)系，導致對該領(lǐng)域的文獻仍然分散且內(nèi)容涉及多個方面。董事會是現(xiàn)代公司治理的核心，而公司治理的主要目標是進行科學決策，提高決策質(zhì)量。技術(shù)創(chuàng)新作為重要決策之一，打開董事會決策過程黑箱，探究其對技術(shù)創(chuàng)新決策的影響非常必要?？紤]到董事之間知識的差異性和互補性，

46、董事會規(guī)模和結(jié)構(gòu)特征是最多被提及的兩個影響因素。董事會規(guī)模指董事會成員數(shù)量。隨著董事會規(guī)模的擴大，董事的多樣性也隨之增加，能夠為技術(shù)創(chuàng)新決策提供各種互補性知識的概率也會增加。這就保證有足夠多的觀點進行碰撞，提高決策的準確性從而提高技術(shù)創(chuàng)新效率、降低創(chuàng)新風險，顯著提高技術(shù)創(chuàng)新水平。但是，規(guī)模擴大所帶來的成本也將超過由其帶來的利益，而這些成本的來源一般為決策的低效率、對風險分擔的偏離以及搭便車效應(yīng)等。而規(guī)模較小的董事會擁有更靈活的決策機制，對環(huán)境的應(yīng)變能力也更強，因此對企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新具有更明顯的促進作用。越來越多的學者認為，董事會規(guī)模與技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系是倒U型的非線性關(guān)系。較高的獨立董事比例有助

47、于改善公司治理。在技術(shù)創(chuàng)新決策中，獨立董事可以提供專業(yè)化的咨詢服務(wù)，有利于企業(yè)提高創(chuàng)新效率。獨立董事在董事會人數(shù)中占比越大，那么該企業(yè)有關(guān)研發(fā)投資的決策就更可能容易得到高級管理層的支持和認可。管理層通過提高創(chuàng)新決策的決策承諾，進而提高企業(yè)的創(chuàng)新水平，所以，提升董事會獨立性能更好地促進企業(yè)創(chuàng)新。但是，獨立董事的任期越長，他們與其他董事會成員共享的團隊特定經(jīng)驗水平越高，其功能異質(zhì)性的水平就越低對公司技術(shù)創(chuàng)新的促進作用將有可能越弱。董事會的部分職能對創(chuàng)新具有顯著影響。董事會成員職能背景和任期等認知層面的異質(zhì)性更有助于激發(fā)建設(shè)性辯論和創(chuàng)新決策。董事長與總經(jīng)理兩職合一有利于提高決策效率，但不利于權(quán)力監(jiān)督

48、和制約；兩職分離有利于職責分工，但是還會產(chǎn)生信息不對稱和道德風險。董事會直接參與風險監(jiān)控對整合風險管理與技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)系起著正向調(diào)節(jié)作用，而董事會利用外部審計進行風險監(jiān)督會削弱整合風險管理對技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的正向關(guān)系。Yasemin（2006）指出，對外部董事的監(jiān)控不能作為研發(fā)投入戰(zhàn)略方面普遍有效的治理機制。Sapra等（2014）則提出，管理者受到的監(jiān)管水平的提高將有助于創(chuàng)新水平的提高。資源基礎(chǔ)觀視角下，董事任期的異質(zhì)性能促成更多的產(chǎn)品創(chuàng)新。董事性別差異對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新也有影響，研究發(fā)現(xiàn)女性高管參與對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新具有顯著的促進作用?；陉P(guān)鍵多數(shù)理論，Torchia等（2011）發(fā)現(xiàn)當女性董事在董

49、事會中達到關(guān)鍵人數(shù)時，她們便會對董事會會議的過程、動態(tài)性與信息交互產(chǎn)生顯著影響，當董事會內(nèi)有至少3名女性時，董事會對企業(yè)創(chuàng)新的貢獻更高。董事會職能與管理者短期主義傾向技術(shù)創(chuàng)新的周期長、風險大及投入成本高等特征，使得很多管理者可能迫于當期業(yè)績考核的壓力而退縮。決策學派代表人物西蒙認為，管理就是決策，而只要涉及管理決策，跨期選擇問題是避不開的。管理實踐中，企業(yè)管理者能夠?qū)崿F(xiàn)在公司長期價值和短期業(yè)績之間的合理平衡，是非常重要的。管理者在采取措施最大化公司長期價值的同時，也必須為了確保公司生存而實現(xiàn)短期業(yè)績，否則公司可能被接管或者管理者自身利益最大化目標可能受到影響。但是，在現(xiàn)實決策環(huán)境下，有些關(guān)鍵決

50、策對長期價值創(chuàng)造有利，但不利于短期業(yè)績的實現(xiàn)。管理者可能為了取得短期業(yè)績而“選擇”做出損害企業(yè)長期價值的決策，這就是“管理短期主義”。雖然短期主義的存在被廣泛接受，但關(guān)于短期主義的許多基本問題還未得到解決。如何采用有效的公司治理措施，使得管理者在公司長期價值和內(nèi)外短期業(yè)績壓力這二者間作出最優(yōu)的權(quán)衡，是一個很值得研究的理論問題。針對管理短期主義問題，研究者提出的解決方案之一是提高董事會職能的有效性。監(jiān)督和建議是董事會的兩個主要職能，監(jiān)督職能可以幫助減少管理者的道德風險行為，建議職能可以幫助管理者在賣力工作的同時提高決策的科學性。國內(nèi)學者針對董事會職能有效發(fā)揮的相關(guān)研究，主要有以下兩個特點：一是主

51、要聚焦董事會的監(jiān)督職能研究如何提升董事會監(jiān)督有效性的措施，對董事會建議功能的探討相對較少；二是主要關(guān)注董事會結(jié)構(gòu)特征等輸入，變量對企業(yè)績效（輸出變量）的直接影響，忽略了過程、情境和行為因素的影響。管理短期主義行為不同于管理者短視行為。管理短期主義傾向和管理短視都可能表現(xiàn)為看重短期回報而低估長期結(jié)果，但二者的根本成因卻是不同的。管理短視是由管理者錯誤決策造成的，強調(diào)管理者的有限理性和認知局限，即有限理性的管理者對未來預(yù)見的困難性。而短期主義卻產(chǎn)生于組織特征，如企業(yè)文化、進程、慣例等，強調(diào)管理者個人的主觀意愿，即組織特征對管理者跨期決策的影響。換句話說，即使管理者知道什么是最優(yōu)的選擇，但由于一些組

52、織或環(huán)境因素的影響，他也會主動選擇次優(yōu)戰(zhàn)略。管理短視是可能導致最優(yōu)長期結(jié)果的短期行為；短期主義是以犧牲長期價值最優(yōu)為代價的短期行為。管理短期主義問題有多方面的成因。短視制度理論認為，股票市場是由擁有高度多樣化的投資組合的機構(gòu)投資者推動的，這些投資機構(gòu)的管理者在基金持有人和工作晉升的壓力下不斷將資金投向看漲的股票，被拋售的股票可能處于暫時被低估而面臨被兼并的威脅。企業(yè)管理者擔心外部投資者對企業(yè)短期業(yè)績下降表現(xiàn)出過度強烈的反應(yīng)，為了避免這種情況發(fā)生，管理者通過減少有效研發(fā)投資達到短期業(yè)績目標，其結(jié)果則是以犧牲長期獲利能力為代價。在股權(quán)分散的大公司中，管理者可能比所有者承擔更多的風險，管理者的人力資

53、本都專用性地投資在一個公司，轉(zhuǎn)移成本很高，管理者很容易將公司的資源配置在低風險項目上，以降低自己的風險暴露。但是，Merchant等（2007）提出現(xiàn)行的績效考核方式是管理短期主義產(chǎn)生的主要成因。管理者過度關(guān)注短期業(yè)績的行為是建立在當前會計系統(tǒng)基礎(chǔ)上的財務(wù)績效評價體系必然產(chǎn)生的結(jié)果。會計信息雖然使得績效可見，但會計信息卻嘗試在短期內(nèi)考評績效，而此時戰(zhàn)略性決策的長期結(jié)果還沒有顯現(xiàn)。不確定性使人們不能清晰地看到未來的結(jié)果和發(fā)展狀況，任何推遲的長期決策都是出于結(jié)果的不確定性。懶惰管理者假說認為，管理者是厭惡風險且樂于享受安逸生活的，有利于長期發(fā)展的創(chuàng)新則意味著冒險和挑戰(zhàn)，為管理者帶來了很大的不確定性

54、，專業(yè)的投資管理者關(guān)注短期績效而不喜歡長期或風險更高的項目。但是由股東選出，代表股東利益的董事會擁有廣泛的權(quán)力，其主要職能之一是對高層管理者的監(jiān)督和控制，獎懲高層管理者及保護股東利益。對管理者實施有效的監(jiān)督是董事會的一項主要職能，但董事會監(jiān)督作用究竟是消極的還是積極的，理論界一直處于爭論中。董事會處于公司層級制的頂點，履行監(jiān)督與決策功能，在公司治理中起積極的作用，董事會的監(jiān)督通?？梢蕴岣吖緫?zhàn)略決策質(zhì)量。離職風險假說認為，管理者關(guān)注董事會對其能力的評價以及可能的辭退，如果沒有一個積極有效的監(jiān)督系統(tǒng)，管理者很容易將公司的資源配置在低風險、低收益的項目上，以降低自己的風險暴露。公司的戰(zhàn)略決策過程決

55、定了公司未來資源的配置問題，它是一個復雜動態(tài)的過程，結(jié)果的不確定性對管理者而言是一個非常大的挑戰(zhàn)，信息和數(shù)據(jù)的處理能力是影響戰(zhàn)略決策選擇的重要因素。董事會擁有企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行所必需的資源和專業(yè)知識庫，董事會的建議在一定程度上提高了公司在戰(zhàn)略決策制定過程中的信息處理能力，所以也會提高公司的決策質(zhì)量。國內(nèi)外學者有關(guān)董事會戰(zhàn)略參與程度與財務(wù)績效的實證研究也表明，董事會積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理將有助于改善公司財務(wù)狀況。董事會在戰(zhàn)略制定上對高層管理者的建議增加了管理者在戰(zhàn)略實施中的參與，也可以增加他們對不同戰(zhàn)略選擇和對公司競爭地位的貢獻的評價。另外，外部董事的職責通過公開的討論、質(zhì)詢和辯論，能促進擁有多元

56、信息的董事會在戰(zhàn)略決策制定過程中的參與度，戰(zhàn)略規(guī)劃中的沖突通過討論和質(zhì)詢等過程可以產(chǎn)生明顯高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策選擇。注意力理論提出，管理者決定做什么取決于他的注意力聚焦在什么上面，而管理者注意什么問題取決于管理者所處的環(huán)境。管理者意識到自己處于什么環(huán)境，取決于內(nèi)部規(guī)則、資源和關(guān)系配置及管理者對特殊進程和溝通渠道的關(guān)注。企業(yè)財務(wù)績效（如利潤或投入資本回報率）的評估將影響管理者的決策行為。如果董事會更多地關(guān)注企業(yè)的短期業(yè)績指標，則管理者傾向于制定有損于長期業(yè)績的決策，企業(yè)就更易出現(xiàn)短期主義問題。一個有長期目標導向的企業(yè)，傾向于利用組織資源構(gòu)建未來的競爭優(yōu)勢，而不是追求短期內(nèi)的投資回報，這會鼓勵企業(yè)管理

57、者發(fā)展長期戰(zhàn)略性資源，而不是實現(xiàn)的短期業(yè)績。長期導向的企業(yè)，其管理者的戰(zhàn)略決策是建立在更大信息量基礎(chǔ)上的，這可以幫助管理者識別更多的潛在機會。擁有長期目標導向的企業(yè)通過協(xié)調(diào)不同股東對利益及目標的不一致，也可以減少管理者在急性戰(zhàn)略決策時的干擾。建立長期導向的企業(yè)文化對促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新水平的提升意義重大。企業(yè)需要反思當前企業(yè)業(yè)績考核或激勵機制的設(shè)計，如何構(gòu)建有利于企業(yè)長期發(fā)展的激勵機制。外部投資人也需要反思，對擁有長期導向文化的企業(yè)需要有耐心，允許他們犯錯，給管理者信心制定有利于長期價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略決策。董事團隊斷裂帶董事會作為高層決策團隊，對公司的生產(chǎn)和發(fā)展產(chǎn)生重要影響。如何構(gòu)建董事會，即如何選擇

58、董事會成員，除股權(quán)因素外，團隊異質(zhì)性的所有相關(guān)維度都將影響董事會的決策效率和決策質(zhì)量。已有的研究發(fā)現(xiàn)，在團隊異質(zhì)性的基礎(chǔ)上，團隊多樣性結(jié)構(gòu)特征也會影響團隊績效。作為團隊多樣性研究的深入成果，群體斷裂帶模型補充了異質(zhì)性研究對各屬性差異獨立考量的不足，更清晰地解釋了團隊多重屬性的動態(tài)集合過程。群體斷裂帶是由于個體間多個屬性的相似相吸而導致的一條將團隊劃分為數(shù)個子群體的虛擬線。這些屬性包括人口統(tǒng)計學屬性：年齡、性別、國籍等；非人口統(tǒng)計學屬性：個人價值觀、性格、個人履歷等。斷裂帶觀點認為，影響組織行為的并不是組織內(nèi)部特定屬性的差異，而是成員的某些特征的匹配程度。由于社會認同、社會歸類以及相似相吸的行為

59、選擇過程，成員間存在多個特征相似時更傾向于產(chǎn)生使組織內(nèi)部分裂的組合。這種個人特質(zhì)屬性的匹配對組織過程和結(jié)果所產(chǎn)生的影響比簡單的個人特質(zhì)差異更直接和普遍。由于有限理性人們開始注重多樣性團隊的建立，然而在社會認同、自我歸類的作用下，多樣性反而成為團隊分裂的原由。以往對異質(zhì)性研究的結(jié)果也證明，異質(zhì)性雖能通過增加多樣性知識而形成更多新穎的想法，但也會由于增加了沖突而減少團隊協(xié)作。而群體斷裂帶正是多樣性團隊經(jīng)過社會認同后，由同質(zhì)群體的結(jié)盟和異質(zhì)群體的分裂而形成的子群體劃分線。這種分裂狀態(tài)是引起關(guān)系沖突、任務(wù)沖突以及過程沖突的重要原因。斷裂帶存在兩個維度：斷裂帶強度與斷裂帶寬度。斷裂帶強度與劃分成員的多重

60、屬性的數(shù)量及其劃分方法的重疊相關(guān)，越多特征以同樣的方式形成子群體時，團隊斷裂帶強度越高。在極大或極小多樣性水平的團隊中斷裂帶的強度較弱，而在中等多樣性水平的團隊中可能會形成非常強的斷裂帶。根據(jù)Bezrukova&Jehn（2002）的定義，可劃分子群體的屬性的組間差異之和為斷裂帶寬度。成員的結(jié)盟會引起成員關(guān)系的分裂和子群體間的相互對立或敵視。斷裂帶強度描述了子群體間差異的產(chǎn)生方式，而斷裂帶寬度則描述了子群體間的差異程度，差距越大，寬度越大。子群體間較大的差距會凸顯子群體的特質(zhì)，從而再次強化不同屬性的價值，進而激發(fā)子群體間的對立。當引發(fā)群體斷裂帶的人口統(tǒng)計學屬性與團隊任務(wù)相關(guān)時，才會出現(xiàn)相對立的