割草機(jī)器人公司績效管理方案（參考）

1、泓域/割草機(jī)器人公司績效管理方案割草機(jī)器人公司績效管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110614519 一、 績效評價(jià)周期及其類型 PAGEREF _Toc110614519 h 2 HYPERLINK l _Toc110614520 二、 不同崗位和不同部門績效評價(jià)周期的確定 PAGEREF _Toc110614520 h 3 HYPERLINK l _Toc110614521 三、 確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc110614521 h 5 HYPERLINK l _Toc110614522 四、 確定績效目標(biāo)的方法 PAGER

2、EF _Toc110614522 h 7 HYPERLINK l _Toc110614523 五、 績效薪酬制度體系的實(shí)施條件 PAGEREF _Toc110614523 h 10 HYPERLINK l _Toc110614524 六、 績效薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc110614524 h 11 HYPERLINK l _Toc110614525 七、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo) PAGEREF _Toc110614525 h 23 HYPERLINK l _Toc110614526 八、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) PAGEREF _Toc110614526 h 26 HYP

3、ERLINK l _Toc110614527 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110614527 h 28 HYPERLINK l _Toc110614528 十、 割草機(jī)器人發(fā)展歷程 PAGEREF _Toc110614528 h 30 HYPERLINK l _Toc110614529 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc110614529 h 31 HYPERLINK l _Toc110614530 十二、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc110614530 h 32 HYPERLINK l _Toc110614531 十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc

4、110614531 h 35 HYPERLINK l _Toc110614532 十四、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc110614532 h 37 HYPERLINK l _Toc110614533 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110614533 h 38 HYPERLINK l _Toc110614534 十六、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc110614534 h 45 HYPERLINK l _Toc110614535 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110614535 h 46 HYPERLINK l _Toc110614536 十七、

5、法人治理 PAGEREF _Toc110614536 h 47績效評價(jià)周期及其類型績效評價(jià)周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價(jià)期限，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次績效評價(jià)。績效評價(jià)是對員工在績效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評價(jià)，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設(shè)定評價(jià)周期的問題。很多時(shí)候，評價(jià)周期是一個(gè)比較容易忽視的問題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評價(jià)周期就應(yīng)當(dāng)是一個(gè)會(huì)計(jì)結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價(jià)周期的確定與評價(jià)指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績效評價(jià)的周期，

6、理論上能夠?qū)崟r(shí)評價(jià)是最理想的，但在實(shí)踐中實(shí)時(shí)評價(jià)是很難做到的?？冃гu價(jià)工作是一個(gè)涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)雜而又耗時(shí)耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績效評價(jià)周期都不是很頻繁。不過，績效評價(jià)的周期越來越短是一個(gè)趨勢，隨著績效評價(jià)理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)方法和途徑的進(jìn)步，績效評價(jià)的周期會(huì)逐漸變得越來越短。績效評價(jià)通常分為定期評價(jià)（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價(jià)兩種，在實(shí)踐中較為理想的評價(jià)周期為月度評價(jià)和季度評價(jià)。半年度和年度評價(jià)主要是針對一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度

7、或年度評價(jià)，就會(huì)造成評價(jià)節(jié)點(diǎn)工作量巨大，因時(shí)間跨度太長而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大，失去部分激勵(lì)效果等弊端。不同崗位和不同部門績效評價(jià)周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價(jià)周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價(jià)周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價(jià)周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價(jià)周期實(shí)際上就是對整個(gè)組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面評價(jià)的過程，這種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中高層管理者的績效評價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級(jí)的提高，績效評價(jià)周期也應(yīng)逐漸

8、延長。另外，對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價(jià)周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價(jià)周期長，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略，都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長的時(shí)間。（2）營銷或業(yè)務(wù)人員。對于營銷人員的評價(jià)，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠湓u價(jià)指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此，對營銷人員的績效評價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡可能縮短，一般為月度或季度評價(jià)，或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評價(jià)。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對

9、質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào)，多重視短期激勵(lì)。因此，采用的績效評價(jià)周期一般都較短。當(dāng)然，對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性問題，可以適當(dāng)延長評價(jià)周期，按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評價(jià)，年底時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評價(jià)，即每個(gè)批次開始的時(shí)候制定目標(biāo)，批次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評價(jià)，年底算總賬。（4）售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評價(jià)周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評價(jià)周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價(jià)周

10、期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價(jià)指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評估，因此一般采用績效評價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如概念階段、立項(xiàng)階段、開發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評價(jià)的周期，年底再根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評價(jià)。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評價(jià)周期進(jìn)行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評價(jià)周期對研發(fā)

11、人員進(jìn)行評價(jià)，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價(jià)研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評價(jià)工作的難點(diǎn)。針對行政人員工作的特點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該評價(jià)工作的過程而非工作的結(jié)果，因此評價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時(shí)監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績狀況，在實(shí)踐中，組織對該類人員的績效評價(jià)周期都是以月度評價(jià)為主。確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題績效指標(biāo)是用來評價(jià)和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在確定績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)確定評價(jià)績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。各級(jí)主管必須清晰地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，只要確定一個(gè)目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)和

12、標(biāo)準(zhǔn)，否則就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。除此之外，在確定部門的績效目標(biāo)時(shí)，還應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面（1）重結(jié)果還是重過程。部門負(fù)責(zé)人除了帶領(lǐng)部門員工圓滿實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)之外，績效評價(jià)的過程也應(yīng)該合平規(guī)范。比如美國安然公司曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè)，后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜，但其有一個(gè)原因就是公司推行的以業(yè)績論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化在績效管理方面的表現(xiàn)就是過分看重各類報(bào)表結(jié)果的好壞，而忽略對過程的監(jiān)控，使得公司經(jīng)營管理者和員工行為短期化，最終導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。從績效管理來講，只看結(jié)果有時(shí)候是很危險(xiǎn)的，要注意整個(gè)過程是否符合組織的利益或道德規(guī)范，部門管理者在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)也要注意過程中的正當(dāng)

13、性，而不能只注重結(jié)果（2）重員工認(rèn)同還是重管理者認(rèn)同。要讓員工對他的績效目標(biāo)有很強(qiáng)烈的認(rèn)同感，要讓員工深深地認(rèn)識(shí)到績效的設(shè)定是他可以達(dá)成的，這是部門管理者要做的激勵(lì)工作。員工要達(dá)到目標(biāo)，可能會(huì)有些障礙，可能會(huì)有一些困難，必須由部門管理者適當(dāng)?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè)，員工會(huì)把目標(biāo)達(dá)到與加薪聯(lián)系起來，即績效完成之后是否有其他的獎(jiǎng)勵(lì)措施。加薪、獎(jiǎng)勵(lì)措施等方面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多，可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見，而不要直接向員工承諾，這一點(diǎn)要特別注意，因?yàn)檎麄€(gè)評價(jià)結(jié)果受到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。（3）重團(tuán)

14、隊(duì)精神還是重個(gè)人表現(xiàn)。部門績效的評價(jià)是希望部門整體有一個(gè)良好的表現(xiàn)，所以注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，不一定需要超級(jí)明星，而是希望有超級(jí)團(tuán)隊(duì)。在做績效規(guī)劃的時(shí)候，部門管理者不能只培養(yǎng)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)非常優(yōu)秀的明星，反而致使部門沒有達(dá)到組織規(guī)定的目標(biāo)，這樣的結(jié)果是沒有意義的。所以對于部門負(fù)責(zé)人而言，績效評價(jià)的重心就應(yīng)該放在部門績效上，而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會(huì)有組織的整體績效，組織發(fā)展了，然后才會(huì)有調(diào)薪升遷的人事決策，組織的發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展是相輔相成的，彼此是相互離不開的。確定績效目標(biāo)的方法在確定績效目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明

15、確、具體和可實(shí)行。這種情況下，在建立績效目標(biāo)時(shí)，需要以組織各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行，而不能出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí)，要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人，使戰(zhàn)略

16、目標(biāo)得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計(jì)分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標(biāo)，一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標(biāo)制定過程中的關(guān)鍵點(diǎn)有關(guān)在確定績效目標(biāo)過程中，應(yīng)抓住的關(guān)鍵點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：（1）不同層級(jí)人員績效目標(biāo)制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績效目標(biāo)的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉。（2）績效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個(gè)人的績效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工

17、作計(jì)劃，也會(huì)沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。（3）績效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏?，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來。（4）績效目標(biāo)的建立是一個(gè)“先建立后完善”的過程。組織在建立各級(jí)部門及個(gè)人績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先要求各級(jí)主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標(biāo)，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立績

18、效目標(biāo)過程中，上級(jí)主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績效目標(biāo)，這一點(diǎn)最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，就無法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見，那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小，而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都是硬性下達(dá)的指標(biāo)，這種情況下，雙方的溝通重點(diǎn)是如何完成和實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)。總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人，還要注意在績效目標(biāo)設(shè)置過程中是否注意到了一些關(guān)鍵控

19、制點(diǎn)。通過這種方式建立起來的績效目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)體系，才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和可操作性，才能保證最終績效評價(jià)結(jié)果的有效性?？冃匠曛贫润w系的實(shí)施條件為了有效發(fā)揮績效薪酬制度體系的優(yōu)勢，企業(yè)實(shí)施績效薪酬制度體系需要滿足以下條件：（1）企業(yè)應(yīng)具有一整套有效的績效管理體系?？冃匠曛贫润w系將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)了多勞多得原則。為了保證績效結(jié)果的效度和信度，企業(yè)需要有一整套科學(xué)合理的績效管理體系，通過有效的績效管理體系客觀、真實(shí)地反映員工的業(yè)績，才能夠確定考核結(jié)果，并進(jìn)行工資的計(jì)算和發(fā)放。（2）崗位的工作業(yè)績、工作產(chǎn)出比較容易量化。企業(yè)實(shí)行基于績效的薪酬體系，其崗位業(yè)績必須可以量化或者易于考

20、核。如果員工的工作業(yè)績難以量化，則很難確定工作績效和薪酬之間的關(guān)系，也就難以計(jì)算和發(fā)放工資。（3）企業(yè)的薪酬變動(dòng)幅度和范圍足夠大，各檔次之間能夠拉開距離。實(shí)施績效薪酬制度體系的企業(yè)，其工資范圍應(yīng)該足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵(lì)性。同時(shí)，增加工資必須是員工所看重的結(jié)果，或者說，增加工資必須要比其他結(jié)果（比如休假等）具有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒有其他結(jié)果（如休假等）有吸引力，那么員工是感覺不到動(dòng)力的，績效薪酬就很難真正對員工起到激勵(lì)作用。（4）企業(yè)應(yīng)具有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作。企業(yè)文化的無形作用往往容易被忽視，其實(shí)一個(gè)績效導(dǎo)向的企業(yè)文化對績效薪酬制度

21、體系的支持作用是不可低估的。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)，就是培養(yǎng)一種激勵(lì)員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的氛圍，而促使員工創(chuàng)造性工作的原動(dòng)力是有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)的前提又是績效管理。因此，企業(yè)只有形成以追求高績效為核心的績效文化，績效理念才能深入人心，績效評估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作才能落到實(shí)處，績效薪酬才能成為真正引導(dǎo)和調(diào)整員工行為的有效管理手段。績效薪酬制度體系的主要類型績效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵(lì)對象，我們可以把績效薪酬分為個(gè)體績效薪酬和群體績效薪酬（團(tuán)隊(duì)績效薪酬）；根據(jù)時(shí)間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長

22、期績效薪酬。在實(shí)踐中，根據(jù)績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效薪酬制度體系分為業(yè)績工資和激勵(lì)工資。業(yè)績工資側(cè)重于對過去工作的認(rèn)可，而激勵(lì)工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業(yè)績工資往往不會(huì)提前被雇員所知曉，而激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績達(dá)到之前已確定；業(yè)績工資通常會(huì)加到基本工資上去，是永久的增加，而激勵(lì)工資則往往是一次性支出，對勞動(dòng)力成本沒有永久的影響。（一）業(yè)績工資業(yè)績工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基本薪酬可以根據(jù)其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績工資計(jì)劃執(zhí)行者認(rèn)為，員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績

23、來決定。因此，員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資有助于獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動(dòng)力和幫助組織留住有價(jià)值的員工。常見的業(yè)績工資類型主要有業(yè)績加薪和業(yè)績獎(jiǎng)金。1、業(yè)績加薪業(yè)績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價(jià)體系中所獲得的評價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績加薪一般是在年度績效評價(jià)結(jié)束時(shí)，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價(jià)結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業(yè)績加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加，會(huì)在員工以后的職業(yè)生涯（在同一個(gè)企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限）中得到累積。在設(shè)計(jì)業(yè)

24、績加薪計(jì)劃時(shí)，重點(diǎn)要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時(shí)間以及加薪的實(shí)施方式。業(yè)績加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，同時(shí)也與企業(yè)的薪酬水平和市場薪酬水平的對比關(guān)系、員工所在的管理層級(jí)等因素有關(guān)；業(yè)績加薪的時(shí)間常見的是每年一次，也有企業(yè)用半年一次或者每兩年一次的做法：業(yè)績加薪的實(shí)施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經(jīng)處于所在薪酬等級(jí)最高層的員工所采取的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方式。業(yè)績加薪計(jì)劃的實(shí)施一般采用業(yè)績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置績效目標(biāo)，根據(jù)績效目標(biāo)設(shè)置績效衡量指標(biāo)，并賦予不同績效指標(biāo)相應(yīng)權(quán)重，據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績總分。

25、2、業(yè)績獎(jiǎng)金業(yè)績獎(jiǎng)金（meritbonuses）也稱一次性獎(jiǎng)金，是一種非常普遍的業(yè)績薪酬計(jì)劃。從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但是卻不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業(yè)績加薪，因?yàn)閱T工年終依據(jù)本人或組織績效得到得獎(jiǎng)金并不計(jì)入基本薪酬我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)都是業(yè)績獎(jiǎng)金的典型形式，它們都是根據(jù)員工績效評價(jià)結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績獎(jiǎng)金。業(yè)績獎(jiǎng)金具有靈活性和及時(shí)性的特點(diǎn)，與業(yè)績加薪相比，業(yè)績獎(jiǎng)金在發(fā)放和管理上的彈性更大。它可以根據(jù)需要，靈活決定獎(jiǎng)勵(lì)的范圍和獎(jiǎng)勵(lì)的周期等。業(yè)績獎(jiǎng)金也不一定與業(yè)績加薪結(jié)合起來支付，它可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達(dá)

26、到及時(shí)反映員工業(yè)績的目的。業(yè)績獎(jiǎng)金的優(yōu)勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節(jié)省下來的部分用于獎(jiǎng)勵(lì)，這樣能夠提高員工對業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)知與感受，增強(qiáng)對員工的激勵(lì)效果；業(yè)績獎(jiǎng)金可以保障組織各等級(jí)薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工，同時(shí)還保護(hù)了高薪酬員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵(lì)問題。不過，企業(yè)如果長期執(zhí)行一次性獎(jiǎng)金計(jì)劃，會(huì)導(dǎo)致員工的基本薪酬停滯不前，實(shí)際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。因此，比較合理的方式是將業(yè)績加薪與業(yè)績獎(jiǎng)金有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)彌補(bǔ)各自的不足。（二

27、）激勵(lì)工資激勵(lì)工資（incentivepay）則是指，組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動(dòng)的薪酬，它是根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果支付的旨在376！激勵(lì)員工績效的組合薪酬形式，激勵(lì)工資也和業(yè)績直接掛鉤。激勵(lì)工資計(jì)劃關(guān)注的是員工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵(lì)對象和激勵(lì)目標(biāo)不同，激勵(lì)工資一般可分為個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃、群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃和組織激勵(lì)計(jì)劃。1、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)員工個(gè)人的工作績效決定其獎(jiǎng)金的數(shù)量。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有兩種形式：一種是由個(gè)人工作成果直接決定獎(jiǎng)金的模式，如銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計(jì)件工資制；另一種是由績

28、效考核的結(jié)果決定獎(jiǎng)金的模式。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃是針對個(gè)人而設(shè)計(jì)的薪酬體系，通過將個(gè)人的績效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較.按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報(bào)。方格一：以直接計(jì)件工資制為代表。單位時(shí)間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動(dòng)。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動(dòng)。方格二：以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃和貝多計(jì)劃（Bedeauxplan）為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，是對所有以指定時(shí)間完成的工作量為激勵(lì)工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵(lì)計(jì)劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計(jì)完成一項(xiàng)工作需要的時(shí)間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實(shí)際工作前完成。貝多計(jì)劃不是計(jì)算完成整個(gè)工作所需時(shí)間，而是將工作細(xì)分成簡單動(dòng)

29、作，再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時(shí)定額。這類計(jì)劃的特點(diǎn)是，如果完成工作的時(shí)間少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，那么工人將會(huì)得到工資方面的激勵(lì)。方格三：以泰勒計(jì)劃和梅里克計(jì)劃（Merrickplan）為代表。泰勒計(jì)劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際產(chǎn)量高于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，按較高的工資率計(jì)算工資水平；實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，則按較低的工資率計(jì)算工資水平。梅里克計(jì)劃與泰勒計(jì)劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實(shí)際產(chǎn)量超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，中檔為實(shí)際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%100%，低檔則為實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%。方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計(jì)劃（Rowa

30、nplan）和甘特計(jì)劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務(wù)的時(shí)間限額，如果工人以低于限額的時(shí)間完成任務(wù)，帶來的節(jié)余就在工人和雇主間以50：50的比例分?jǐn)?。羅恩計(jì)劃類似于哈爾西50方法，不同之處在于，工人的獎(jiǎng)金隨完成工作所需時(shí)間的減少而增加。甘特計(jì)劃則將時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要工人非常努力才能達(dá)到的水平，如達(dá)不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時(shí)間完成任務(wù)，工資報(bào)酬=保障工資（1+120%節(jié)余時(shí)間），從而工資報(bào)酬的增長快于產(chǎn)量的增長。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃根據(jù)員工間個(gè)人績效的差異來決定獎(jiǎng)金的數(shù)量，有利于激勵(lì)員工努力工作提高績效以獲得更多的報(bào)酬。但是個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃同樣有很大缺陷：

31、首先員工個(gè)人的績效往往難以準(zhǔn)確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果，準(zhǔn)確度量每個(gè)人的貢獻(xiàn)十分陳難：其次，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能導(dǎo)致員工間的激烈競爭，破壞團(tuán)隊(duì)合作，影響部門或組織的整體績效；另外，員工可能只關(guān)注那些可以增加報(bào)酬的短期績效，而忽略學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，也不愿創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，這將影響員工和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。2、群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)是根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的績效，來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃有利于引導(dǎo)員工之間的合作，提高他們對整個(gè)企業(yè)利益的關(guān)注。群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃有多種形式，主要包括利潤分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃和成功分享計(jì)劃。（1）利潤分享計(jì)劃利潤分享計(jì)劃是將企業(yè)或某個(gè)

32、利潤中心所得利潤的一部分在員工之間進(jìn)行分配的i劃。利潤分享計(jì)劃普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金計(jì)劃、延期利潤分享計(jì)劃等?，F(xiàn)金計(jì)劃是指每隔一定時(shí)間，把一定比例的利潤作為利潤分享額；延期利潤分享計(jì)劃則是指在監(jiān)督委托機(jī)構(gòu)的管理下，企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在員工退休以后或有其他情況時(shí)可以享受該計(jì)劃的好處。利潤分享計(jì)劃把員工薪酬的一部分與企業(yè)總體財(cái)務(wù)績效聯(lián)系在一起，有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體經(jīng)營成果，而不是僅僅關(guān)注個(gè)人行為和工作結(jié)果。另外，利潤分享計(jì)劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業(yè)可以根據(jù)利潤的高低來調(diào)整獎(jiǎng)金的發(fā)放。但是，和潤分享計(jì)劃的缺陷也非常明顯，它可能導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤，

33、而忽略長期發(fā)展所需的核心能力的培養(yǎng)。另外，企業(yè)的利潤更多的是取決于高層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等因素，員工個(gè)人的努力與企業(yè)整體利潤的關(guān)系并不密切，員工如果看不到自己的努力和獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系，獎(jiǎng)金就會(huì)失去激勵(lì)作用。（2）收益分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃（gainsharingplan）是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來收益的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。收益分享計(jì)劃是由部門或團(tuán)隊(duì)的工作績效決定的，員工按照設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的工作績效而獲取獎(jiǎng)金。相比利潤指標(biāo)而言，成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率等指標(biāo)更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，因而它比利潤分享計(jì)劃的激勵(lì)作用

34、更強(qiáng)。收益分享計(jì)劃包括著名的斯坎倫計(jì)劃、盧卡爾計(jì)劃等。斯坎倫計(jì)劃（Scanlonplan）是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會(huì)就同工廠一同努力降低成本。20世紀(jì)40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計(jì)劃不因得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計(jì)劃作為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案其價(jià)值在于強(qiáng)調(diào)參與式的管理模式，將員工和組織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上，同時(shí)為現(xiàn)代組織的獎(jiǎng)金分配和收益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運(yùn)作思想。具體表現(xiàn)

35、在：斯坎倫計(jì)劃強(qiáng)調(diào)通過團(tuán)隊(duì)工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理；組成由員工參與的生產(chǎn)委員會(huì)和審查委員會(huì)，生產(chǎn)委員會(huì)的任務(wù)是鼓勵(lì)員工提出合理化建議，如果建議被實(shí)施，就給予獎(jiǎng)勵(lì)。審查委員會(huì)的任務(wù)是加強(qiáng)管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績效等。盧卡爾計(jì)劃在原理上與斯坎倫計(jì)劃相仿，但計(jì)算方式復(fù)雜得多。拉克計(jì)劃與斯坎倫計(jì)劃的區(qū)別在于，盧卡爾計(jì)劃不是激勵(lì)員工節(jié)約成本，而是激勵(lì)生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計(jì)劃的基本假設(shè)，是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價(jià)值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目收益分享計(jì)劃鼓勵(lì)全體員工通過共同

36、努力來達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)率目標(biāo)，并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到了增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)和忠誠度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來的收益，并不會(huì)對企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過，由于收益分享計(jì)劃依然沒有將個(gè)人績效與獎(jiǎng)金聯(lián)系起來，可能導(dǎo)致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生，團(tuán)隊(duì)中工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會(huì)因此受挫。（3）成功分享計(jì)劃成功分享計(jì)劃又被稱為目標(biāo)分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制訂目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎(jiǎng)勵(lì)。這里的經(jīng)營單位可以是一個(gè)組織，也可以是一個(gè)事業(yè)部或部門，還可以是某個(gè)員工群體。

37、成功分享計(jì)劃需要為參與該計(jì)劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型，該模型需要界定出相關(guān)經(jīng)營單位的核心業(yè)務(wù)流程，定出35個(gè)對這一核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并為每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)制訂出所要達(dá)到的目標(biāo)。成功分享計(jì)劃要求經(jīng)營單位中的每一個(gè)員工都要全面參與，目標(biāo)由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統(tǒng)目標(biāo)制訂方式。成功分享計(jì)劃鼓勵(lì)持續(xù)不斷的績效改進(jìn)，是針對某一特定計(jì)劃期間的，從這個(gè)意義上說，成功分享計(jì)劃更像是一種經(jīng)營計(jì)劃或績效管理過程3、組織激勵(lì)計(jì)劃組織激勵(lì)計(jì)劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎(jiǎng)勵(lì)對象的激勵(lì)計(jì)劃。全員激勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)組織的整體績效來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的，組織通常根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況，來確定

38、整個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放額度。在確定了獎(jiǎng)金額度后，企業(yè)再確定獎(jiǎng)金的發(fā)放對象和分配方式。通常，組織激勵(lì)計(jì)劃主要是針對那些對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響的人員，如中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場營銷人員等。組織激勵(lì)計(jì)劃由于將獎(jiǎng)金與企業(yè)整體績效緊密聯(lián)系在一起，有助于引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的整體利益。同時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營狀況來調(diào)整獎(jiǎng)金的多少，不至于產(chǎn)生太大的財(cái)務(wù)壓力。不過，組織激勵(lì)計(jì)劃也可能讓一些員工覺得自己的工作情況與企業(yè)整體績效關(guān)系不大，從而造成組織激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)作用并不強(qiáng)。（1）股票期權(quán)計(jì)劃股票期權(quán)計(jì)劃（stockoptionplan）是一種主要針對企業(yè)中高層管理人員的長期績效激勵(lì)計(jì)劃。標(biāo)準(zhǔn)的股票期權(quán)是指當(dāng)

39、業(yè)績條件滿足時(shí)，允許激勵(lì)對象在一定的期間內(nèi)（可行權(quán)期間）以計(jì)劃確定的價(jià)格（行權(quán)日）購買企業(yè)股票。如果股價(jià)高漲，激勵(lì)對象將獲得巨大利益；同時(shí)對企業(yè)而言，激勵(lì)對象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā)，為企業(yè)籌得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計(jì)劃的目的是為了鼓勵(lì)企業(yè)中高層管理人員努力工作，以不斷改善企業(yè)績效，提升企業(yè)股票價(jià)格，這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下，管理者應(yīng)當(dāng)通過效率、創(chuàng)新及客戶滿意度等方面增加價(jià)值，來推動(dòng)企業(yè)股票價(jià)格的上漲。但實(shí)際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權(quán)計(jì)劃的初衷。另外，企業(yè)股價(jià)上漲會(huì)受到很多外部因素的影響，并不總是和管理人員的努力正相關(guān)，這就會(huì)造成股票期權(quán)計(jì)

40、劃在外部環(huán)境不佳、經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。（2）員工持股計(jì)劃如果組織激勵(lì)的理念是：只有當(dāng)組織中的每一個(gè)成員都為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)，組織才能取得成功，那么，組織激勵(lì)方式就會(huì)采用全員激勵(lì)計(jì)劃。所謂全員激勵(lì)計(jì)劃，是將企業(yè)中的全體員工納入獎(jiǎng)勵(lì)對象的激勵(lì)計(jì)劃。全員激勵(lì)計(jì)劃的典型做法就是員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃（employeestockownershipplan）是指通過讓員工持有企業(yè)股票而使其獲得激勵(lì)的一種長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。員工持股計(jì)劃是為了吸引、保留和激勵(lì)公司員工，通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制，和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機(jī)制。典型的員工持股計(jì)劃中，企業(yè)

41、通常會(huì)通過某種途徑將一定數(shù)量的公司股票轉(zhuǎn)入一個(gè)員工持股信托基金，由該基金負(fù)責(zé)通過從銀行貸款等方式幫助員工購買并管理公司股票，它們會(huì)定期向員工提供關(guān)于他們所持有的股票的價(jià)值的報(bào)告。通常情況下，在購買公司的股票借款沒有全部償還之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股計(jì)劃的一定年限之前是得不到獨(dú)立股權(quán)的。員工持股計(jì)劃無論采用哪種形式，都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤，表現(xiàn)出員工對未來持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展帶來的額外收益，又可以使員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況更加關(guān)注，增加對企業(yè)的責(zé)任感和信任度。薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度

42、體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價(jià)值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級(jí)制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫?、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要

43、包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下，（1）吸引、激勵(lì)和留住人才。吸引、激勵(lì)和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部

44、矛盾，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計(jì)，可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限

45、的，為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計(jì)中，需要更多地利用財(cái)務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵(lì)形式，更好地運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值希望獲取更高的報(bào)酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無法激勵(lì)員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào)

46、；而員工的愿望和目標(biāo)被壓制，就會(huì)產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就會(huì)形成薪酬激勵(lì)功能增強(qiáng)、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)（一）薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪

47、酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績效（performance）要素決定了員工的業(yè)績工資和獎(jiǎng)金，外部市場（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素，形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系?？冃В╬erformance）人員（person）職位（position）薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決

48、于員工對組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，這種價(jià)值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識(shí)、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動(dòng)過程所產(chǎn)生的。理論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難進(jìn)行直接衡量，有些業(yè)績還具有滯后性，再加上績效本身的波動(dòng)性和評價(jià)的主觀性等，使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬，而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度

49、三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認(rèn)可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識(shí)；技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識(shí)。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操作簡單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級(jí)薪酬制度；如果企業(yè)盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果

50、企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級(jí)較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級(jí)較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本，甚至包括機(jī)會(huì)成本。（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如，對于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度中的計(jì)件工資制，如果

51、要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制度；對于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識(shí)）薪酬制度；而對于高級(jí)管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析針對經(jīng)濟(jì)下行、中美經(jīng)貿(mào)摩擦、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深度調(diào)整等帶來的困難和挑戰(zhàn)，采取有力有效措施，努力保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)健康發(fā)展，加快實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)、由高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變。區(qū)域地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%（按原核算方法計(jì)算增長xx%），總量達(dá)xx萬億元，人均達(dá)xx萬元、居各省區(qū)第一。實(shí)現(xiàn)一般公共預(yù)算收入xx億元、同比增長xx%，稅占比達(dá)xx%。固定資產(chǎn)投資增長xx%，其中制造業(yè)投資、工業(yè)技改投資、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資分別增長xx%、xx%、xx

52、%。社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長xx%，消費(fèi)對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率達(dá)xx%。金融機(jī)構(gòu)人民幣存貸款余額分別達(dá)到xx萬億元和xx萬億元，同比分別增長xx%和xx%。xx年是全面建成小康社會(huì)和“十三五”規(guī)劃的收官之年，要實(shí)現(xiàn)第一個(gè)百年奮斗目標(biāo)，為全面開啟現(xiàn)代化建設(shè)新征程、實(shí)現(xiàn)第二個(gè)百年奮斗目標(biāo)打好基礎(chǔ)。當(dāng)今世界正處于百年未有之大變局，我國正處于實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興關(guān)鍵時(shí)期，面對的發(fā)展環(huán)境正發(fā)生前所未有的新變化。從整體看，當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，我國仍處于大有可為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，經(jīng)濟(jì)穩(wěn)中向好、長期向好的基本趨勢沒有變。國家更大力度、更高層次推進(jìn)改革開放，更大規(guī)模減稅降費(fèi)、支持民營企業(yè)發(fā)展、優(yōu)化營商環(huán)境等政策措施，

53、為應(yīng)對經(jīng)濟(jì)下行壓力沖擊提供了有力支撐。特別是區(qū)域擁有雄厚的實(shí)體經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、豐富的科教人才資源、比較完備的基礎(chǔ)設(shè)施，更堅(jiān)定了戰(zhàn)勝困難挑戰(zhàn)的勇氣和底氣。要胸懷中華民族偉大復(fù)興的戰(zhàn)略全局和世界百年未有之大變局“兩個(gè)大局”，堅(jiān)持用辯證思維看待形勢發(fā)展變化，變壓力為動(dòng)力，在危與機(jī)轉(zhuǎn)換中把握戰(zhàn)略機(jī)遇，既增強(qiáng)憂患意識(shí)、樹立底線思維，又堅(jiān)定發(fā)展信心、保持戰(zhàn)略定力，集中精力辦好自己的事，奮力推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展走在前列，一步一個(gè)腳印地把“強(qiáng)富美高”新城市建設(shè)推向前進(jìn)。今年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右，一般公共預(yù)算收入增長xx%左右，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長xx%左右，外貿(mào)進(jìn)出口和實(shí)際使用外資穩(wěn)中

54、提質(zhì)，城鎮(zhèn)新增就業(yè)xx萬人以上，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率、調(diào)查失業(yè)率分別控制在xx%以內(nèi)、xx%左右，居民人均可支配收入增長與經(jīng)濟(jì)增長基本同步，居民消費(fèi)價(jià)格漲幅控制在xx%左右，單位地區(qū)生產(chǎn)總值能耗下降xx%左右，四項(xiàng)主要污染物減排完成國家下達(dá)目標(biāo)。確定上述目標(biāo)，既考慮了國內(nèi)外環(huán)境深刻變化和高水平全面建成小康社會(huì)、“十三五”規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)的完成，又體現(xiàn)了穩(wěn)中求進(jìn)、高質(zhì)量發(fā)展走在前列的奮斗要求，努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)量的合理增長和質(zhì)的穩(wěn)步提升。割草機(jī)器人發(fā)展歷程縱觀歷史，割草機(jī)發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：人力割草時(shí)代（1830-1880s）：由于技術(shù)水平限制，只能使用鐮刀或者放牧牲畜修整草坪。1830年英國工程師發(fā)明了世

55、界上第一臺(tái)機(jī)械割草機(jī)，此后不斷改良更新迭代，產(chǎn)品越來越輕便、易于使用。這個(gè)階段，割草機(jī)移動(dòng)主要以人力手推、畜力拉動(dòng)為主。動(dòng)力化時(shí)代（1890s-1950s）：隨著工業(yè)革命的推進(jìn)，不斷有制造商將蒸汽機(jī)、內(nèi)燃機(jī)、電力作為動(dòng)力，與割草機(jī)相結(jié)合，極大解放了人力。移動(dòng)方式方面，在原有手推式的基礎(chǔ)上，開始出現(xiàn)騎乘式割草機(jī)，此外為了提升割草效率，動(dòng)力旋轉(zhuǎn)割草機(jī)、零轉(zhuǎn)割草機(jī)等也先后問世。智能化時(shí)代（1960s至今）：隨著鋰電池進(jìn)入市場，以及產(chǎn)品自動(dòng)化水平提升，1969年出現(xiàn)了第一臺(tái)自行式割草機(jī)，可以自動(dòng)或遠(yuǎn)程控制操作；1995年，隨著富世華推出世界上第一款商用全自動(dòng)割草機(jī)器人，草坪上的“自動(dòng)駕駛戰(zhàn)爭”就此開啟

56、，進(jìn)入割草機(jī)器人時(shí)代。在割草機(jī)器人時(shí)代，各國多品牌亮相。1995年富世華集團(tuán)開創(chuàng)性地發(fā)明了世界上第一臺(tái)太陽能動(dòng)力機(jī)器人割草機(jī)，是自動(dòng)割草機(jī)的始祖。1997年，RobomowClassic作為FriendlyRobotics（后被MTD收購）第一款產(chǎn)品在英國展覽上首次亮相，隨后數(shù)年中，持續(xù)迭代產(chǎn)品。進(jìn)入2010s，寶時(shí)得、博世、富世華等品牌不斷進(jìn)行革新，推出多種暢銷智能割草機(jī)器人，例如寶時(shí)得智能割草機(jī)人在2020年銷售量達(dá)17萬臺(tái)，銷售額約8000多萬美金。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過

57、 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公

58、司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx投資管理公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx園區(qū)4、項(xiàng)目聯(lián)系人：曾xx（二）主辦單位基本情況經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號(hào)召，融入各級(jí)城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)

59、界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)

60、動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)，占地面積約12.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資5333.72萬元，其中：建設(shè)投資4070.78萬元，占項(xiàng)目總投資的76.32%；建設(shè)期利息47.07萬元，占項(xiàng)目總投資的0.88%；流動(dòng)資金1215.87萬元，占項(xiàng)目總投資的22.80%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資5333.72