論萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式

1、最新【精品】范文 參考文獻(xiàn) 專業(yè)論文論萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式論萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式 【摘要】 伴隨著城市化的快速推進(jìn)，商業(yè)地產(chǎn)作為一種高含金量的投資渠道，越來越受到投資者的青睞。自2002年以來，經(jīng)過第一代、第二代萬達(dá)廣場的成功探索之后，第三代萬達(dá)廣場已經(jīng)成為一個完全市場化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的商業(yè)地產(chǎn)模式，萬達(dá)已經(jīng)成為商業(yè)地產(chǎn)當(dāng)之無愧的領(lǐng)跑者。 【關(guān)鍵詞】 萬達(dá) 商業(yè)地產(chǎn) 風(fēng)險 一、萬達(dá)是商業(yè)地產(chǎn)的定義者 軍人出身的王健林有著軍人的魄力，在2001年住宅地產(chǎn)風(fēng)生水起的時候，王健林毅然選擇轉(zhuǎn)身商業(yè)地產(chǎn)，而在那個時候，還沒有幾個人能真正說清楚商業(yè)地產(chǎn)的概念。進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)的第一年，摸著石頭過河的萬達(dá)首創(chuàng)

2、“訂單商業(yè)地產(chǎn)”，實行“先招商、后開發(fā)”的模式，從根本上解決了商業(yè)地產(chǎn)“招商難”的問題。隨后，萬達(dá)將購物中心、高檔酒店、高級公寓、寫字樓、住宅等物業(yè)集于一體，首創(chuàng)“城市綜合體”的開發(fā)模式，將購物、餐飲、娛樂等功能集成一身，獲得了巨大的成功。 然而，萬達(dá)所開創(chuàng)的“訂單地產(chǎn)”和“城市綜合體”這些看起來簡單、成熟的商業(yè)模式，都是萬達(dá)經(jīng)過多年的積累和慘痛的教訓(xùn)換來的。第一代萬達(dá)廣場最初采用單店模式，第一層是56萬平方米的單店，超市設(shè)在第二層，單店的散戶經(jīng)營與超市的經(jīng)營理念經(jīng)常沖突，而店鋪招商困難以及開店時間錯亂等問題，也給消費者一種混亂的感覺。第二代萬達(dá)廣場采用組合店模式，將超市、影城、百貨等單店整合

3、，但這種組合店模式由于商業(yè)業(yè)態(tài)過于單純，不能滿足消費者消費需求的快速變化，給客戶造成了一定的不便。第一代和第二代萬達(dá)廣場也都經(jīng)歷了一些失敗的教訓(xùn)，比如2006年的沈陽萬達(dá)廣場，就因為單店經(jīng)營不善，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃等不得不拆掉。而現(xiàn)在，以打造“城市綜合體”為目標(biāo)，“只租不售”的第三代萬達(dá)廣場已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)標(biāo)志性模式。 從分散出售到整體出售再到不出售，萬達(dá)境界不斷攀升，獲利能力不斷增強(qiáng)。2010年，萬達(dá)銷售金額達(dá)到770億元，同比增長156%。雖然還比不上龍頭老大萬科，但應(yīng)該看到，萬達(dá)的這一成績是在大部分自有物業(yè)不進(jìn)行銷售的情況下取得的。事實上，萬達(dá)已經(jīng)成為亞洲最大的不動產(chǎn)商。 二、萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式的精

4、髓與價值體現(xiàn) 1、與商家為伍 萬達(dá)獨特的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”來源于訂單農(nóng)業(yè)、訂單工業(yè)，但它所蘊(yùn)含的戰(zhàn)略意義更大。按照“聯(lián)合協(xié)議、共同參與、平均租金、先租后建”的十六字方針，萬達(dá)在開發(fā)建設(shè)之前，就與合作伙伴簽訂聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略合作協(xié)議，協(xié)議簽訂后，一旦對方違約，就要賠償萬達(dá)一年的租金作為違約金。在規(guī)避風(fēng)險的同時，萬達(dá)也注意實現(xiàn)與合作伙伴的風(fēng)險分擔(dān)。比如，在選址問題上，萬達(dá)在把握選址權(quán)的同時，充分發(fā)揮合作伙伴的作用，成立了一個由主要戰(zhàn)略合作伙伴組成的聯(lián)席會，包括沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、國美、蘇寧等在內(nèi)的國內(nèi)外知名企業(yè)都會對選址問題提出自己的意見和建議，一旦聯(lián)席會通過了選址方案，就要簽署協(xié)議，交付保證

5、金，今后如有退出，就要將保證金作為違約金賠償給萬達(dá)。通過聯(lián)席會議制度，萬達(dá)一方面能夠很好地借助國際知名公司的智慧，把選址可能的風(fēng)險控制到最低；另一方面也能夠真正使它們成為萬達(dá)榮辱與共的合作伙伴。 此外，為了提升萬達(dá)廣場的整體盈利能力，萬達(dá)堅持商業(yè)業(yè)態(tài)必須要齊全互補(bǔ)，將大型百貨、數(shù)碼廣場、大型超市、KTV、影城、兒童娛樂中心、大型酒樓等集于一體，利用大店吸引人氣，利用小店豐富業(yè)態(tài)，兼顧主力店和次主力店的利益，通過業(yè)態(tài)互補(bǔ)，打造互補(bǔ)消費業(yè)態(tài)。 “風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”成為萬達(dá)重要的經(jīng)營理念，而與此同時，萬達(dá)也不忘不斷拓展與延伸自身產(chǎn)業(yè)鏈。2007年萬達(dá)宣布成立自己的百貨公司“萬千百貨”，計劃五年內(nèi)開

6、立40家分店。萬達(dá)通過組建自己的品牌百貨，填補(bǔ)了百貨主力店的空白，使萬達(dá)成功擺脫了國內(nèi)幾個著名百貨品牌的束縛，在品牌經(jīng)營道路上實現(xiàn)了與傳統(tǒng)商業(yè)的同步化。 2、與客戶為友 滿足消費者多樣化、多變的消費需求是萬達(dá)追求的重要目標(biāo)。萬達(dá)多元化經(jīng)營的目標(biāo)就是讓消費者在萬達(dá)實現(xiàn)全程消費和享受，從萬千百貨到萬達(dá)院線再到索菲特酒店，從購物到餐飲再到住宿，從日常用品采購到奢侈品購買，都是為了讓消費者得到全方位滿足。而考慮到消費者在購物過程中的體力限制，萬達(dá)在店鋪設(shè)置時就細(xì)致入微，把各個店用水平的方式進(jìn)行溝通，減少客戶行走路線，擴(kuò)大客戶視野，甚至到底隔幾百米建立消費者購物后的最佳休息場所，也成為萬達(dá)廣場設(shè)計人員需

7、要認(rèn)真考慮的。 3、與時間為敵 萬達(dá)對時間的敏感度是業(yè)內(nèi)出名的，包括王健林在內(nèi)的萬達(dá)高層有著極強(qiáng)的時間觀念。下海后的王健林始終保持軍人作風(fēng)，每天早上雷打不動7點吃早餐，公司副總以上職位的高級經(jīng)理人與王健林在公司同一樓層的同一個大廳共用早餐。王健林記憶力非常好，萬達(dá)項目分布全國，但是幾乎每個地方的每個項目的重要環(huán)節(jié)，王健林都能了然于心，甚至哪個項目用什么類型的瓷磚他都記得。在早餐時間，王健林經(jīng)常會冷不丁地問旁邊的副總，他負(fù)責(zé)的項目的哪個環(huán)節(jié)進(jìn)行到什么程度了，這就在無形中給給副總們以極大的壓力，使他們不得不時刻關(guān)注項目的進(jìn)度以及各方面的協(xié)調(diào)。 此外，經(jīng)過多年的磨練，萬達(dá)項目管理水平已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)數(shù)一

8、數(shù)二的，萬達(dá)廣場從最初設(shè)計到施工建設(shè)，周期短卻要保證質(zhì)量高，熟悉萬達(dá)廣場建設(shè)的人們會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常是萬達(dá)廣場外的護(hù)欄網(wǎng)剛剛拆除，內(nèi)部水電和基礎(chǔ)裝修就已經(jīng)完成，店鋪就可以直接進(jìn)入經(jīng)營了。在萬達(dá)廣場的建設(shè)過程中，部門之間的不斷協(xié)調(diào)、不斷溝通、長時間的有效合作，練就了萬達(dá)員工圍繞共同目標(biāo)在約定時間完成工作任務(wù)的本領(lǐng)，極大提高了工程進(jìn)度和管理效率，縮短了建設(shè)周期。 4、特色管理體系 萬達(dá)模式是外界學(xué)不到的，原因就在于萬達(dá)已經(jīng)有了自己的一套管理模式，其規(guī)?；陀唵位牟僮髁鞒桃呀?jīng)非常成熟，并且這一模式正在申報國家專利。在最初做商業(yè)中心時，萬達(dá)自己不做管理，想請別人管理，但費用奇高，結(jié)果被逼上絕路的萬達(dá)就嘗試

9、著自己管理。經(jīng)過五六年的歷練，如今萬達(dá)專業(yè)的管理公司已經(jīng)成為亞洲最大的商業(yè)管理公司。該公司還出版了一系列的管理書籍，從招商、開業(yè)到營運，涉及商業(yè)管理的每個階段。在最初設(shè)計城市綜合體時，經(jīng)常是萬達(dá)自己設(shè)計了平面圖，但規(guī)劃院做圖紙時就矛盾不斷，需要反復(fù)溝通，耽誤了很多時間，極大地降低了建設(shè)效率。于是，2006年，萬達(dá)成立了商業(yè)規(guī)劃研究院，專門從事設(shè)計工作，使設(shè)計與施工中出現(xiàn)的問題在內(nèi)部直接消化。規(guī)劃院的編制已經(jīng)從最初的10人發(fā)展到如今的近100人，無論是商業(yè)中心還是五星級酒店，無論是結(jié)構(gòu)、機(jī)電還是立面和裝修，規(guī)劃院都能夠獨立完成設(shè)計?，F(xiàn)在，不論是專業(yè)的管理公司還是商業(yè)規(guī)劃研究院都已經(jīng)成為萬達(dá)的核心

10、競爭力了。 5、注重學(xué)習(xí)創(chuàng)新 唯有創(chuàng)新，才是企業(yè)向前發(fā)展的不竭動力。萬達(dá)能夠從一家注冊資金100萬的企業(yè)發(fā)展到總資產(chǎn)1000億元的集團(tuán)，創(chuàng)新是其真正的源動力。秉承“勤學(xué)敬業(yè)、志在必得”的公司精神，通過“在學(xué)中干，在干中學(xué)”，沒有文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的萬達(dá)生生將院線打造成萬達(dá)的標(biāo)志性產(chǎn)業(yè)。2004年，時代華納與萬達(dá)成立了合資院線公司，起初雙方約定待國家文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步放開，萬達(dá)就將院線股份全部轉(zhuǎn)讓給華納。但是，由于國家文化產(chǎn)業(yè)遲遲沒有放開，加上沒有全部控股的機(jī)會，院線又一直處于虧損狀態(tài)，華納就退出了合作舞臺。然而，出乎意料的是，其后獨立經(jīng)營院線的萬達(dá)實現(xiàn)了全面盈利。2010年，萬達(dá)院線總票房率先突破10

11、億元大關(guān)，成為中國第一條年票房突破10 億元的電影院線，并獲得CineAsia 2010年度放映商資格，甚至萬達(dá)院線的爆米花都擁有了一般納稅人的地位。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新離不開人才，特別是對萬達(dá)這樣涉及產(chǎn)業(yè)眾多、規(guī)模龐大的企業(yè)而言，人才更為重要。業(yè)內(nèi)的一個同行曾經(jīng)開玩笑說，“萬達(dá)就是一個人才黑洞，有多少人就需要多少人”?！叭f達(dá)就是學(xué)?！笔侨f達(dá)的基本公司理念之一，為了培養(yǎng)足夠的人才隊伍，萬達(dá)征了300畝地成立了萬達(dá)學(xué)院，通過建立嚴(yán)格的培訓(xùn)體系、打造高素質(zhì)團(tuán)隊，成為行業(yè)的創(chuàng)新引領(lǐng)者。對員工的人文關(guān)懷、創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，系統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃，使萬達(dá)獲得了穩(wěn)定的人才隊伍。截至2010年底，萬達(dá)集團(tuán)共有高管537人，最

12、近5年年均離職率只有6.23%，骨干人才流失率在全國大型房地產(chǎn)企業(yè)中最低，穩(wěn)定的人才隊伍成為萬達(dá)高速發(fā)展的重要保障。 三、萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式的潛在風(fēng)險 2003年，萬達(dá)提出了“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”的目標(biāo)。王健林說，萬達(dá)轉(zhuǎn)戰(zhàn)商業(yè)地產(chǎn)最早的動力來源就是想做百年企業(yè)的夢想。然而，任何企業(yè)幾乎都有木桶上的短板，五六年前萬達(dá)的短板是資金，其后是招商，成立了萬千百貨之后是百貨的止損和盈利能力，不過這些短板已經(jīng)讓萬達(dá)一一克服了。但是，未來的道路并非一帆風(fēng)順，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)模式也尚未達(dá)到足夠完美。 1、萬達(dá)的資金鏈 快速的擴(kuò)張、全產(chǎn)業(yè)鏈的涉獵使萬達(dá)承受了巨大的資金壓力。2009年，萬達(dá)引進(jìn)建銀國際（控股）有限公

13、司，并簽定對賭協(xié)議。然而，考慮到之前萬達(dá)IPO的一切不順利，萬達(dá)并沒有給出具體的上市時間表，或許 “上市之困”還要困擾萬達(dá)很長一段時間。雖然很多銀行與萬達(dá)簽署了“總對總”協(xié)議，但是未來的資金缺口怎樣解決，仍然是萬達(dá)不得不時刻警惕的側(cè)臥之狼。 2、萬達(dá)對王健林的過度依賴 王健林在萬達(dá)的全業(yè)務(wù)鏈條中幾乎是一個全才，軍人出身的他還經(jīng)常自己畫商業(yè)項目圖，他不僅知道百貨商場每個樓層的承重，甚至知道萬達(dá)北京CBD項目有多少塊非標(biāo)準(zhǔn)磚。在萬達(dá)，選擇哪個地塊，做什么商業(yè)，住宅面積配多大，要不要配酒店，最終都要王健林親自拍板。王健林強(qiáng)勢的個人管理方式無疑會降低團(tuán)隊的創(chuàng)造力，即便是高層管理人員，對王健林的依賴心理也十分嚴(yán)重?？v然王健林曾經(jīng)說，在他退休之后，不會將萬達(dá)交給